營(yíng)銷(xiāo)渠道建設的論文
科特勒先生定義營(yíng)銷(xiāo)渠道(marketingchannels)為:“促進(jìn)產(chǎn)品或服務(wù)順利被使用或消費的一整套相互依存的組織”。渠道的功能無(wú)外是將產(chǎn)品或服務(wù)傳遞到消費者手中,同時(shí)為企業(yè)帶來(lái)增值。渠道模式建立要符合天時(shí)、地利、人和等多種因素,要與企業(yè)戰略、企業(yè)文化、市場(chǎng)細分等嚴密地結合起來(lái),才能形成真正的核心競爭力。
運營(yíng)商現有社會(huì )分銷(xiāo)渠道狀況
中國電信根據自身特點(diǎn)于2002年底啟動(dòng)以“大客戶(hù)經(jīng)理制、社區經(jīng)理制、農村統包責任制、10000號客服中心制”四個(gè)主渠道為核心的營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)體系建設。目前社會(huì )分銷(xiāo)渠道沒(méi)有作為主渠道來(lái)建設,但它卻是未來(lái)發(fā)展移動(dòng)業(yè)務(wù)的一個(gè)重要營(yíng)銷(xiāo)渠道。中國電信社會(huì )分銷(xiāo)渠道的劣勢主要是:分銷(xiāo)點(diǎn)少且多數以卡類(lèi)業(yè)務(wù)為主,不具備“機卡一體銷(xiāo)售”的優(yōu)勢,基本沒(méi)有移動(dòng)業(yè)務(wù)銷(xiāo)售的經(jīng)驗;管理分銷(xiāo)商的經(jīng)驗欠缺,渠道控制力弱;渠道不夠扁平,有較多的中間層次;與分銷(xiāo)商的關(guān)系不密切;現有兩大移動(dòng)運營(yíng)商控制了主要的移動(dòng)業(yè)務(wù)分銷(xiāo)渠道。
社會(huì )分銷(xiāo)渠道是移動(dòng)運營(yíng)商目前最重要的營(yíng)銷(xiāo)渠道,占所有營(yíng)銷(xiāo)渠道銷(xiāo)售份額的比例最大。在移動(dòng)的大發(fā)展時(shí)期,它為移動(dòng)業(yè)務(wù)的迅速擴張立下了汗馬功勞了。
從移動(dòng)運營(yíng)商的角度看,分銷(xiāo)商是移動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展貢獻最大的“藩鎮”。而大多數這些同時(shí)銷(xiāo)售終端的分銷(xiāo)商主要收入不是來(lái)自代辦的移動(dòng)業(yè)務(wù),所以本著(zhù)“兩害相權取其輕”的原則,以運營(yíng)商價(jià)格體系為代價(jià)換取更多的終端促銷(xiāo)則是必然的選擇。作為一些類(lèi)似煙攤、報亭、雜貨店等銷(xiāo)量不大的分銷(xiāo)商(小直供點(diǎn))更視移動(dòng)業(yè)務(wù)為附庸產(chǎn)品,尤其當兩大寡頭運營(yíng)商激烈競爭的時(shí)候,這些分銷(xiāo)商更是毫無(wú)忠誠度可言。而已經(jīng)成為運營(yíng)商在業(yè)務(wù)發(fā)展重要支柱的那些諸侯(一級分銷(xiāo)商),現在不僅成為運營(yíng)商貼近市場(chǎng)的一個(gè)隔層,更是擁兵自重時(shí)常與“天子”叫板,其實(shí)他們就是囤積了一部份資源而又控制了下層渠道的批發(fā)商。內耗、返利用來(lái)打價(jià)格戰、為獲得返利而鼓動(dòng)用戶(hù)轉網(wǎng)、忠誠度低、竄貨、損害運行商形象、分銷(xiāo)商“小多雜”且過(guò)于集中等等現象都是社會(huì )分銷(xiāo)渠道亟待解決的問(wèn)題。
目前,在運營(yíng)商渠道建設和管理中存在一個(gè)誤區,把渠道的作用主要定位于增量和發(fā)展上,而增收和增值的功能略顯不足�；蛘哒f(shuō),只是把渠道當作業(yè)務(wù)發(fā)展的一個(gè)平臺。很少關(guān)注如何利用這個(gè)平臺提高原有用戶(hù)的APRU值;如何利用這個(gè)平臺感知市場(chǎng)需求;如何利用這個(gè)平臺維持客戶(hù)關(guān)系。
中國電信3G營(yíng)銷(xiāo)社會(huì )分銷(xiāo)渠道策略的建議
3G的發(fā)展在中國已呈現不可逆轉之勢,中國電信雖然通過(guò)小靈通的營(yíng)銷(xiāo)取得了許多關(guān)于移動(dòng)產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)渠道經(jīng)驗,并且具有獨步天下的固定電話(huà)營(yíng)銷(xiāo)渠道,但面對猶抱琵琶半遮面的3G,其營(yíng)銷(xiāo)渠道還尚顯不足需要進(jìn)一步的調整和變革。
鑒于電信行業(yè)務(wù)具有規模經(jīng)濟性和范圍經(jīng)濟性的特點(diǎn),中國電信作為移動(dòng)市場(chǎng)的后入者,初期必然需要采取大規模放號、迅速擴大市場(chǎng)占有率的戰略。待市場(chǎng)規模穩定后,提高APRU值是下一步的戰略重點(diǎn),此時(shí)需要重新改造社會(huì )分銷(xiāo)渠道,完成渠道功能以“放號”為主到以“增值”為主的轉變。尤其對于以高速、大流量信息為特色的3G來(lái)說(shuō),這種轉變尤為重要。依托中國電信社會(huì )分銷(xiāo)渠道的劣勢和未來(lái)可能的營(yíng)銷(xiāo)戰略,建議在建設和改造社會(huì )分銷(xiāo)渠道上考慮以下策略。
第一步,在初期采取各種方式迅速擴大分銷(xiāo)商的數量。
目的在于迅速占領(lǐng)市場(chǎng),保持用戶(hù)量的大幅度提升。寶潔公司在1993年營(yíng)銷(xiāo)渠道轉型期,借助“尋找分銷(xiāo)商”的競賽活動(dòng),短期內使分銷(xiāo)商得到迅速擴張。中國電信也可采取類(lèi)似方法擴大分銷(xiāo)商規模,并可以考慮從以下途徑獲取分銷(xiāo)商:現有電信業(yè)務(wù)分銷(xiāo)商,移動(dòng)業(yè)務(wù)分銷(xiāo)商,眾多的SP,煙攤、報亭等小零售店,具有連鎖性質(zhì)的企業(yè)(銀行、郵政等)。
一年后在按照分銷(xiāo)商業(yè)績(jì)、忠誠度、戰略要求等評價(jià)標準,從中挑選一批分銷(xiāo)商作為長(cháng)期合作伙伴。在這一點(diǎn)上,寶潔公司在1993-1998年期間的發(fā)展經(jīng)歷會(huì )給我們一些啟示。鑒于分銷(xiāo)商數目龐大、競爭激烈、竄貨嚴重、生意規模小、利潤極低,1999年寶潔公司對現有分銷(xiāo)商重新識別和定位,從中選出了三分之一有實(shí)力并有較高忠誠度的分銷(xiāo)商重點(diǎn)培養,并中止了與其它分銷(xiāo)商的合作。當然,寶潔公司也付出了沉重的代價(jià)。而這些問(wèn)題恰恰是現在移動(dòng)運營(yíng)商所面臨的困惑,也是未來(lái)中國電信分銷(xiāo)渠道無(wú)法回避的難題。畢竟“魚(yú)和熊掌不可得兼”,市場(chǎng)占有率的提高和經(jīng)銷(xiāo)商的規�？刂圃谝欢l件下是難以調和的矛盾,所以在分銷(xiāo)商的選擇上必須要分階段的吐故納新。
當市場(chǎng)份額趨于穩定、用戶(hù)凈增長(cháng)率保持較低水平的時(shí)候,需要重新識別和定位渠道。根據國外移動(dòng)運營(yíng)企業(yè)發(fā)展經(jīng)歷和中國移動(dòng)近期主營(yíng)業(yè)務(wù)收入結構變化(見(jiàn)下圖)情況來(lái)看,當用戶(hù)凈增長(cháng)率較低時(shí),APRU會(huì )呈現下降趨勢,此時(shí)會(huì )出現增量不增收的現象。
而新業(yè)務(wù)的推廣應用是保持APRU和主營(yíng)業(yè)務(wù)收入值穩定的有效手段。通過(guò)調查發(fā)現40%以上用戶(hù)都感興趣的增值業(yè)務(wù)是:移動(dòng)錢(qián)包、視頻郵件、在線(xiàn)支付、無(wú)線(xiàn)局域網(wǎng)、家電遙控等。初期大發(fā)展時(shí)期中的那些經(jīng)銷(xiāo)商能分銷(xiāo)這些業(yè)務(wù)的可能是鳳毛麟角。主要原因是這些功能屬于增值服務(wù)而非注冊性的入網(wǎng)服務(wù),它們與手機終端的銷(xiāo)售關(guān)聯(lián)不大,很難引起分銷(xiāo)商的興趣;分銷(xiāo)商素質(zhì)和專(zhuān)業(yè)知識有限,要全部了解如此之多而有相對復雜的業(yè)務(wù),需要很大的培訓成本;營(yíng)業(yè)廳、網(wǎng)上增值產(chǎn)品超市、用戶(hù)手機上網(wǎng)自選等方式比分銷(xiāo)商有更大的優(yōu)勢。
第二步,選擇一部分優(yōu)秀的分銷(xiāo)商,幫助他們完成從入網(wǎng)服務(wù)到增值服務(wù)的轉型,發(fā)展成中國電信的戰略合作伙伴。
為了保證這些分銷(xiāo)商能夠獲得足夠的利潤,需要重新定位他們的業(yè)務(wù)范圍。在這一點(diǎn)上,寶潔公司依然是成功的典范,1999年寶潔公司為提供了分銷(xiāo)商多種轉型方案,如:為中小零售商和批發(fā)市場(chǎng)補貨賺取差價(jià);以倉儲或運輸為主轉變成物流中心;為下級客戶(hù)提供咨詢(xún)或其它服務(wù)。經(jīng)銷(xiāo)商在完成新的職能轉變后實(shí)現了銷(xiāo)量和利潤的雙豐收。中國電信的分銷(xiāo)商轉型后的職能應該涵蓋以下幾個(gè)方面:增值業(yè)務(wù)和套餐的分銷(xiāo)、移動(dòng)市場(chǎng)需求的調研、為零售商補貨和業(yè)務(wù)培訓等。從長(cháng)遠意義來(lái)看,可選擇一些實(shí)力雄厚、發(fā)展潛力較大的分銷(xiāo)商以虛擬運營(yíng)商的方式讓其分銷(xiāo)中國電信的業(yè)務(wù),這樣更能建立長(cháng)久的戰略合作關(guān)系,江西的“鴻聯(lián)九五”的經(jīng)驗可以借鑒。
在與分銷(xiāo)商合作中,寶潔公司有一些值得稱(chēng)道的理念和方法。寶潔公司的分銷(xiāo)商在經(jīng)營(yíng)寶潔產(chǎn)品的同時(shí)也銷(xiāo)售其它公司的產(chǎn)品。寶潔公司并不是僅僅采取制裁和中止合同等強硬手段,而是讓分銷(xiāo)商了解自己的目標、戰略、產(chǎn)品信息,以共贏(yíng)為理念說(shuō)服分銷(xiāo)商停止不利于共贏(yíng)的做法。也就是說(shuō)只要能實(shí)現共贏(yíng),寶潔公司可以接受經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)營(yíng)多種產(chǎn)品。OGSM、生意回顧、ROI分析是寶潔公司與分銷(xiāo)商真誠合作的體現。OGSM溝通的目的是為了讓寶潔公司和分銷(xiāo)商互相了解雙方目標下一年度目標,并在具體行動(dòng)計劃上達成統一。每月或季度寶潔公司和分銷(xiāo)商通過(guò)生意回顧尋找雙方合作的`新機會(huì )、去除合作中的障礙,對下一步計劃達成新的共識。利潤是所有企業(yè)生存的基礎,寶潔公司的分銷(xiāo)商也不例外,不同的分銷(xiāo)商會(huì )有不同的利潤,只有保證分銷(xiāo)商有足夠的利潤所有的合作才能成為現實(shí)。寶潔公司定期與分銷(xiāo)商分析投資回報率,使分銷(xiāo)商消除疑慮,保持對寶潔公司產(chǎn)品的信心。寶潔公司通過(guò)坦誠不公的溝通、定期的糾偏和ROI分析使雙方長(cháng)期合作變成了現實(shí)。這些理念和方法會(huì )對中國電信與經(jīng)銷(xiāo)商的合作將大有益處。
目前,移動(dòng)運營(yíng)商會(huì )定期返還一定利潤給經(jīng)銷(xiāo)商作為產(chǎn)品分銷(xiāo)的獎勵。而分銷(xiāo)商往往借此而變相降價(jià),從而導致整個(gè)價(jià)格體系混亂,既影響運營(yíng)商的形象,又造成運營(yíng)商制定的政策難以落到實(shí)處。對于這種情況,寶潔公司不直接付返利給分銷(xiāo)商,而是建立BDF(分銷(xiāo)商基金)。BDF由寶潔公司控制,按照寶潔公司和分銷(xiāo)商共同形成的計劃使用。分銷(xiāo)基金主要用于分銷(xiāo)商銷(xiāo)售代表的工資和差旅費,分銷(xiāo)商的促銷(xiāo)活動(dòng),分銷(xiāo)商的交際費用。這種做法實(shí)現了專(zhuān)款專(zhuān)用,穩定了寶潔公司的市場(chǎng)價(jià)格體系,便于寶潔公司的客戶(hù)經(jīng)理更加了解市場(chǎng)變化,提高了促銷(xiāo)費用的運作效率。
第三步,結合自辦渠道的特點(diǎn)與時(shí)俱進(jìn),創(chuàng )造新的社會(huì )分銷(xiāo)渠道模式。
2G時(shí)代是以語(yǔ)音為主,所以分銷(xiāo)渠道是以銷(xiāo)售號卡為主。而3G是以高速和大流量的數據業(yè)務(wù)為主,所以社會(huì )分銷(xiāo)渠道應隨應用范圍的擴展而變化。在大客戶(hù)渠道中,與銀行、超市、運輸公司和保安公司等共建互為增值渠道;與分銷(xiāo)商合作建設合作營(yíng)業(yè)渠道;其他社會(huì )營(yíng)銷(xiāo)渠道融合(如和安利的直銷(xiāo)隊伍合作)建設人際網(wǎng)傳播渠道。
以上對中國電信社會(huì )分銷(xiāo)渠道的分析也只是拋磚引玉,其實(shí)還有很多渠道模式需要在實(shí)踐中去摸索。
【營(yíng)銷(xiāo)渠道建設的論文】相關(guān)文章：
分析企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道建設論文04-05
傳統營(yíng)銷(xiāo)渠道與網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)渠道的整合論文04-26
營(yíng)銷(xiāo)渠道管理問(wèn)題的論文10-18