營(yíng)銷(xiāo)渠道模式的戰略論文
[摘要]營(yíng)銷(xiāo)渠道整合是企業(yè)提高營(yíng)銷(xiāo)效率的關(guān)鍵問(wèn)題。本文從企業(yè)的顧客角度出發(fā)，提出營(yíng)銷(xiāo)渠道的整合可以從整合營(yíng)銷(xiāo)傳播、整合組織結構、整合顧客體驗三條思路中進(jìn)行選擇；為了有效整合營(yíng)銷(xiāo)渠道，必須從戰略層次而非戰術(shù)層次上來(lái)考慮，以實(shí)現企業(yè)和渠道成員之間的資源聯(lián)接、利益共享和能力擴充；通過(guò)渠道的有效整合，可形成所有權型、管理型、契約型三種整合市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)渠道的基本模式。
[關(guān)鍵詞]營(yíng)銷(xiāo)渠道；顧客；戰略整合
營(yíng)銷(xiāo)渠道模式豐富多彩，如何整合現有的營(yíng)銷(xiāo)渠道，以提高企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)效率，是企業(yè)非常關(guān)鍵的問(wèn)題。對于渠道模式整合，有許多不同的理解，本文主要從企業(yè)的顧客角度對營(yíng)銷(xiāo)渠道整合進(jìn)行研究。從顧客的角度來(lái)看，無(wú)論是商務(wù)客戶(hù)還是普通消費者，他們都為了解產(chǎn)品背后的企業(yè)真實(shí)情況從而嘗試產(chǎn)品、固化商務(wù)關(guān)系或品牌忠誠關(guān)系、在必要的時(shí)候尋求幫助以及共享一些想法的需要所驅動(dòng)，生產(chǎn)企業(yè)如果只是想著(zhù)將銷(xiāo)售與中間商定貨進(jìn)行整合，就很可能會(huì )失去滿(mǎn)足客戶(hù)需求的機會(huì )。因為顧客希望生產(chǎn)商對渠道進(jìn)行整合，而這種整合的理想結果是方便了他們與整個(gè)渠道的上游生產(chǎn)者進(jìn)行溝通。
一、渠道整合的思路
整合所有的商務(wù)流程、平滑定價(jià)與渠道邊際管理通常是非常費力的工作，即使我們對渠道整合有了一致認可的定義，仍有許多種方式來(lái)實(shí)施這種戰略。許多企業(yè)在進(jìn)行渠道整合時(shí)，采用了以下三種思路之一。
1。整合營(yíng)銷(xiāo)傳播。通過(guò)這種思路實(shí)施渠道整合的特點(diǎn)是：企業(yè)關(guān)注于保證顧客在所有的渠道中都能體驗到同樣的營(yíng)銷(xiāo)承諾與品牌信息。這里的整合行為主要是集中于傳播公司的品牌、關(guān)鍵的營(yíng)銷(xiāo)訴求以及促銷(xiāo)信息。常用的方式有：
�。�1）多數情況下，顧客列表被集中管理，這樣就能由生產(chǎn)企業(yè)自己給顧客發(fā)送相關(guān)的傳播內容，使顧客無(wú)論身處何處，都能獲得相同的產(chǎn)品和商業(yè)信息。
�。�2）通過(guò)數據庫營(yíng)銷(xiāo)的方式，將重點(diǎn)放在分析什么樣的傳播信息能打動(dòng)顧客，促使購買(mǎi)以及保留忠誠顧客，什么樣的信息在這方面效果不好。
�。�3）公司保持開(kāi)放的姿態(tài)，讓顧客能隨意地與公司進(jìn)行溝通和互動(dòng)，同時(shí)，生產(chǎn)商并不主動(dòng)地將顧客推向任何一個(gè)特定的渠道方。
盡管整合營(yíng)銷(xiāo)傳播思路是進(jìn)行渠道整合極常用的起始階段，但這種思路和方法只對擁有直接客戶(hù)關(guān)系的公司適用，采用這種思路的營(yíng)銷(xiāo)者必須確保平等地進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)傳播，即他必須確定，在承認不同渠道模式的差異性基礎上，自己有能力、有辦法讓所有的渠道成員發(fā)出同一種聲音。
2。整合組織結構。在這樣的思路下，廠(chǎng)商利用自己的專(zhuān)業(yè)技能和相關(guān)資源將諸如郵寄產(chǎn)品清單、互聯(lián)網(wǎng)和零售店等不同的營(yíng)銷(xiāo)渠道進(jìn)行整合。這種思路對擁有相當廣泛而多樣的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品單元以及零售終端的企業(yè)特別適用，它的具體運作方式包括：
�。�1）通過(guò)產(chǎn)品銷(xiāo)售規劃、過(guò)程運作協(xié)議、銷(xiāo)售指導及其他人員支持等形式幫助多樣性的渠道進(jìn)行商務(wù)運作。
�。�2）與渠道成員共享顧客的購買(mǎi)行為信息，同時(shí)以不同渠道的投資回報效率為基準進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)預算分配。
�。�3）與渠道成員共享技術(shù)與運營(yíng)基礎設施和專(zhuān)業(yè)技能，以強化渠道的整體行動(dòng)，并相應地實(shí)現渠道結構整合。
3。整合顧客體驗。這是迄今為止最少被企業(yè)所采用的渠道整合思路，但有可能是企業(yè)所能采用的最有效方式。它起始于對顧客行為的了解，這些行為包括收集公司和產(chǎn)品信息，以加深了解、嘗試購買(mǎi)、決定購買(mǎi)、獲取幫助以及共享觀(guān)念。對所有這些行為的了解使企業(yè)能夠更加準確地定義“顧客體驗”，在此基礎上，企業(yè)遵循以下原則進(jìn)行渠道整合：
�。�1）顧客將依據自己對便利與控制性的個(gè)人判斷在不同渠道方式之間進(jìn)行取舍。
�。�2）不同的渠道有不同的.優(yōu)勢。比如，網(wǎng)上商店對產(chǎn)品詳細信息的介紹、促使消費者進(jìn)行深入研究方面有無(wú)可比擬的優(yōu)勢。而要真正完成一項交易，沒(méi)有什么比個(gè)人之間的交流更加有效。采用這種渠道整合思路的企業(yè)必須明確，使收入和利潤最大化是多渠道、交互式的目標。整合的動(dòng)力來(lái)自于通過(guò)渠道獲得理想客戶(hù)體驗的觀(guān)念，一旦企業(yè)將這種觀(guān)念傳輸到自身和渠道成員的日常運營(yíng)行為之中，與關(guān)鍵客戶(hù)進(jìn)行實(shí)時(shí)互動(dòng)關(guān)鍵點(diǎn)上的反應機制在不同的渠道中就能得到最大化體現。
二、營(yíng)銷(xiāo)渠道的戰略性整合
1。營(yíng)銷(xiāo)渠道戰略性整合的價(jià)值。要成功實(shí)現渠道的有效整合，企業(yè)必須在戰略的高度上對渠道進(jìn)行整合，而不是戰術(shù)性的整合。很多研究成果都對緊密型公司間業(yè)務(wù)關(guān)系進(jìn)行的論證表明，這種關(guān)系有潛力成為公司重要的戰略資產(chǎn)。因此，營(yíng)銷(xiāo)者必須將從消費者到供應商的整個(gè)價(jià)值鏈條中的緊密型關(guān)系作為公司經(jīng)營(yíng)的重要資產(chǎn)來(lái)看待。戰略性渠道整合的目的就是將渠道成員視為企業(yè)的商業(yè)伙伴，并在此基礎上設計相應的戰略模式來(lái)對他們進(jìn)行系統性的整合與協(xié)調。
2。營(yíng)銷(xiāo)渠道戰略整合的關(guān)鍵因素。戰略性渠道整合的形成還有一些其他因素，這些因素使參與這種關(guān)系的渠道成員將這種關(guān)系視為重要資產(chǎn)，從而將其納入自身的公司戰略計劃。主要因素有以下幾個(gè)方面：
�。�1）對相互依存度的預期。有人認為，企業(yè)要想達到內部的經(jīng)營(yíng)目標，就必須避免對交易方的過(guò)度依存。但這種看法忽略了通過(guò)緊密型公司間關(guān)系所能獲得的潛在好處，即使這種關(guān)系可能導致一定的外部依存度。這些好處包括大量的共享信息、改進(jìn)的交易效率、成本的節約、技術(shù)和流程上的創(chuàng )新、新產(chǎn)品導入市場(chǎng)的時(shí)間縮短以及對顧客需求的反應效率提升。此外，整合型公司間關(guān)系帶來(lái)的行動(dòng)一致性和活動(dòng)質(zhì)量的提升也是這種關(guān)系的重要好處。
�。�2）對關(guān)系靈活性的預期。盡管單獨的關(guān)系靈活性并不必然導致渠道成員之間整合型關(guān)系的形成，但它仍是這種關(guān)系的重要組成部分。關(guān)系靈活性是指渠道成員愿意依照關(guān)系的變化做出反應，以適應其合作伙伴需要的變化意愿。要從戰略上進(jìn)行渠道整合的思考，企業(yè)必須愿意與合作方進(jìn)行溝通和洽談，并在不可預知的事件發(fā)生時(shí)及時(shí)與合作方進(jìn)行重新洽談。另外，關(guān)系靈活性還包含了企業(yè)在其行為可能會(huì )對關(guān)系或合作方有所損害的時(shí)候，從合作伙伴的利益角度出發(fā)規制自己行為的意愿。
�。�3）對關(guān)系質(zhì)量的預期。關(guān)系質(zhì)量的一般概念是指公司間整合型關(guān)系的深度和融洽度。對關(guān)系質(zhì)量的表述包括信任、忠誠、機會(huì )主義的規避等方法。在高質(zhì)量的公司間關(guān)系中，信任和忠誠主導著(zhù)合作方之間的互動(dòng)以及各自對對方的看法。這樣的關(guān)系能夠鼓勵從戰略層面上進(jìn)行渠道整合。當一個(gè)企業(yè)信任其渠道成員對自己的關(guān)系質(zhì)量的時(shí)候，他對待對方的交易條件等因素都會(huì )與一般交易方不同。這時(shí)，企業(yè)就有更大的可能性對整合性的渠道模式進(jìn)行戰略思考，并使之付諸實(shí)施。與此同時(shí)，渠道的各個(gè)參與方都會(huì )更加積極地尋求這種整合型渠道關(guān)系的優(yōu)化方式。所以，對高質(zhì)量渠道關(guān)系的預期鼓勵企業(yè)對渠道整合進(jìn)行戰略性思考。
三、渠道整合的結果
如果企業(yè)運用上述的渠道整合思路，并在此基礎上將渠道整合放在公司戰略的高度進(jìn)行考慮，就會(huì )緊接著(zhù)著(zhù)手實(shí)現渠道整合的戰略和具體戰術(shù)。而渠道整合的結果就是形成若干種整合型市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)渠道，基本模式包括以下三種：
1。所有權型整合市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)渠道。該渠道也稱(chēng)為公司式的垂直市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)渠道，是指產(chǎn)品生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)的各個(gè)環(huán)節互相參股，即相關(guān)的生產(chǎn)部門(mén)和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)通過(guò)股權的形式達成戰略聯(lián)盟。偏重對渠道有高度控制權的公司往往采用這種形式。這其中有前向一體化和后向一體化之分。日本的豐田公司是后向一體化的典型，它對其重要的供應商都有一部分股權。而格力空調則是前向一體化的代表，格力空調西南銷(xiāo)售公司是由格力集團與經(jīng)銷(xiāo)商共同入股組成的，這種整合方式使得制造商、經(jīng)銷(xiāo)商聯(lián)系最為鞏固。雖然渠道成員的獨立性部分喪失，但是渠道的經(jīng)營(yíng)能力大為提高。
2。管理型整合市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)渠道。這是通過(guò)某一規模較大、實(shí)力較強的成員（即渠道領(lǐng)袖）把不在同一所有權下的生產(chǎn)部門(mén)和分銷(xiāo)部門(mén)聯(lián)合起來(lái)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)渠道系統。渠道成員一般會(huì )主動(dòng)進(jìn)行緊密合作來(lái)降低交易成本和提高渠道運轉效率，權利主要運用于協(xié)助與支持。例如，一些名牌制造商就有能力從其經(jīng)銷(xiāo)商那里得到有力的合作與支持，如柯達、吉列、寶潔等公司無(wú)論在商品陳列還是在定價(jià)和促銷(xiāo)等方面，都會(huì )得到經(jīng)銷(xiāo)商的通力合作。
3。契約型整合市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)渠道。這是由不同層次的各自獨立的生產(chǎn)商和營(yíng)銷(xiāo)商在合約的基礎上進(jìn)行聯(lián)合，以契約為基礎來(lái)統一他們的行動(dòng)，以獲得單獨經(jīng)營(yíng)不可能獲得的經(jīng)濟效益和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，這可以被稱(chēng)為“增值伙伴關(guān)系”。例如，批發(fā)商的自愿連鎖和一些特許經(jīng)營(yíng)組織都是契約式的渠道實(shí)現方式。批發(fā)商組織獨立零售商成立自愿連鎖，以利于與大型連鎖店開(kāi)展競爭。特許經(jīng)營(yíng)也是一種典型的契約式經(jīng)營(yíng)渠道。通過(guò)特許權，將從生產(chǎn)到經(jīng)銷(xiāo)的各個(gè)環(huán)節連接起來(lái)，形成一個(gè)完整的直達終端的經(jīng)營(yíng)體系。
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