家族式企業(yè)核心競爭力初探論文
�。壅� 要］ 傳統觀(guān)點(diǎn)認為，家族公司只是在一國經(jīng)濟工業(yè)化的初期十分流行，隨著(zhù)工業(yè)化和經(jīng)濟發(fā)展，隨著(zhù)企業(yè)組織的進(jìn)化，家族公司會(huì )逐漸地消亡。但在現實(shí)社會(huì )中，家族公司比比皆是。中國的家族企業(yè)還處在發(fā)展階段，如何解決家族企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中的問(wèn)題，正是本文要討論的內容。
�。坳P(guān)鍵詞］ 家族企業(yè)；企業(yè)文化；核心競爭力
家族企業(yè)是指同一家族至少有兩代以上參與公司的經(jīng)營(yíng)管理，并且這種兩代銜接的結果使公司的政策和家族的利益與目標有相互一致的關(guān)系。家族企業(yè)的一個(gè)核心特征是家族所有和家族控制，即企業(yè)所有權和經(jīng)營(yíng)權合一。家族企業(yè)這種類(lèi)型的企業(yè)形態(tài)主要出現在東亞與東南亞國家的華人企業(yè)中并由此產(chǎn)生了獨特的家族治理模式。有數據顯示，東亞各國和地區最大的15家家族控股公司的市值占其國內生產(chǎn)總值的比例分別為：中國香港84.26％、馬來(lái)西亞76.2％、新加坡48.3％、菲律賓46.7％、泰國39.3％、印尼21.5％、中國臺灣17％、韓國12.9％、日本2.1%。即使在歐洲，也有四成的企業(yè)是家族企業(yè)，而在68％的歐洲企業(yè)中，主要行政人員來(lái)自控股家族。家族企業(yè)在全世界都普遍存在。
核心競爭力一詞，首次出現于1990年由C·K·普拉哈德和G·哈默在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《公司的核心競爭力》一文。所謂核心競爭力，是指一個(gè)企業(yè)獨具的、支撐企業(yè)持續處于競爭優(yōu)勢的能力。它是包含在企業(yè)產(chǎn)品中的人才、技術(shù)、管理、文化等因素的總和，它需要相應的物質(zhì)條件和運行機制的支持。
我們注意到，家族企業(yè)在規模比較小的時(shí)候，往往發(fā)展會(huì )很快，但到了需要進(jìn)一步擴大規模的時(shí)候，往往就會(huì )出現各式各樣的問(wèn)題。筆者認為關(guān)鍵在于家族企業(yè)沒(méi)有形成有利于自己發(fā)展的企業(yè)文化，而血緣文化嚴重地制約著(zhù)家族企業(yè)的發(fā)展。我們的調研資料表明，很多的家族企業(yè)在成長(cháng)初期由于面臨著(zhù)極大的發(fā)展風(fēng)險，其家族成員會(huì )全力以赴地為了企業(yè)的發(fā)展而不斷地努力，但是一旦企業(yè)發(fā)展到一定的規模，以前所掩蓋的血緣矛盾就會(huì )突現，就會(huì )成為影響家族企業(yè)再發(fā)展的關(guān)鍵因素，例如家族成員因利益分配上的糾紛而形成的對立。四川新希望集團是中國目前最大的民營(yíng)企業(yè)，也是一個(gè)家族式企業(yè)。在企業(yè)發(fā)展到相當規模時(shí)，發(fā)生了家族內部的爭斗，四兄弟各自獨立。浙江十大發(fā)明企業(yè)家之一的祝強的企業(yè)在如日中天的時(shí)刻，后院起火，原任副總的妻舅，以資產(chǎn)分割為由訴至法院，把祝強推上被告席；還有家庭成員與企業(yè)員工因利益上的偏倚形成的對立。企業(yè)的發(fā)展壯大，不僅僅依靠家族單方面的努力，而是管理人員、技術(shù)人員及員工共同努力的'結果。許多領(lǐng)導者沒(méi)有認識到這一點(diǎn)，以為是自己獨創(chuàng )天下，因此不僅不能善待企業(yè)的一般員工，而且不能給予高級管理人員合理的報酬。當高級管理人員在自己的付出得不到相應回報的情況下，將可能攜手下有能力的員工另覓高枝，造成企業(yè)人才的流失，將會(huì )給企業(yè)的正常運作帶來(lái)危機。家族式管理，最怕的是“兄弟鬩于墻”，怕的是利益向血緣偏倚，一旦企業(yè)內部出現了對立的利益群體，中堅力量反戈一擊，再堅實(shí)的大廈也會(huì )瞬間土崩瓦解。
有數據表明，國內的家族企業(yè)的平均壽命是6.5年，就我們已有的調研數據來(lái)看，目前我國的家族企業(yè)還普遍處于發(fā)展初期，起點(diǎn)低，底子薄，整體層次不高，競爭力比較薄弱。我國大多數企業(yè)還有一個(gè)特征，起伏波動(dòng)比較劇烈。同樣在西方，家族公司也是很常見(jiàn)的一種企業(yè)形式，但不同的文化背景使得同樣的企業(yè)形成的前景卻完全不同。西方的企業(yè)里以制度為準則，而親情是松散的，甚至短暫的；而中國家族企業(yè)這種緊密的血緣親情關(guān)系是不可能用制度來(lái)代替的，在家族企業(yè)中很難看到有完善的制度，因為中國人認為制度代表著(zhù)不信任，而人情的價(jià)值恰恰就是信任。因為沒(méi)有制度，沒(méi)有共同認可的價(jià)值標準，對資本、對分工、對貢獻都沒(méi)有明確的認定與衡量，所以家族企業(yè)發(fā)展到一定規模后容易走向分裂。
家族企業(yè)面臨的問(wèn)題主要是發(fā)展到一定程度之后如何傳承和發(fā)展的問(wèn)題，我們可以從杜邦公司的發(fā)展過(guò)程中看出一點(diǎn)啟示。杜邦可謂百年企業(yè)，長(cháng)期以來(lái)一直被公認為杰出的家族企業(yè)，由家族控制和管理的時(shí)間長(cháng)達170年。杜邦公司于1802年創(chuàng )立，皮埃爾及其兄弟們通過(guò)控股公司的復雜網(wǎng)絡(luò )保持著(zhù)對公司的控制，到1917年，杜邦家族仍然管理著(zhù)公司。直到20世紀30年代，公司董事會(huì )中高層經(jīng)理的人數才開(kāi)始超過(guò)杜邦家族成員，到了70年代公司正式由專(zhuān)業(yè)管理層接管，成為經(jīng)理式企業(yè)。杜邦公司的200年持續發(fā)展，是與杜邦家族不斷進(jìn)行企業(yè)制度創(chuàng )新分不開(kāi)的。為了公司的發(fā)展，他們識勢變革，吸收了現代公眾公司中相適配的制度，形成家族式治理結構與現代企業(yè)治理結構的有機結合。杜邦公司通過(guò)家族權威者的訓導，要求所有家族成員必須都能共同遵守某些規則。其中一條規則是，除非和其他非家族成員的雇員一樣，甚至更為能干和勤奮，否則家族成員就會(huì )被勸退離開(kāi)企業(yè)的管理層。杜邦公司對其家族中的男性成員給予進(jìn)入公司管理層的起步工作“特權”，在其工作5年后由4~5位家族長(cháng)者對其表現做出評價(jià)，對于在10年后難以成長(cháng)為高級管理人員的，就會(huì )勸其退出公司管理層。堅持這一制度的結果是，目前杜邦家族仍然是公司的所有者，享有公司利潤的較大份額，但基本上不參與重要的經(jīng)營(yíng)決策和管理。盡管由于皮埃爾堅持以上制度曾一度引發(fā)過(guò)激烈的家族斗爭，但正是這種制度的忠實(shí)執行和不斷完善，才保證了杜邦公司能夠吸引更多的人才，奠定了企業(yè)長(cháng)期發(fā)展的基礎。如今杜邦家族成員中大部分也都成為優(yōu)秀的經(jīng)理人員，但只有五六人列席公司的董事會(huì )，一人進(jìn)入高層管理。筆者析此案例認為，杜邦公司已經(jīng)形成了自己獨有的企業(yè)文化，由此也可以認為良好的企業(yè)文化是解決家族企業(yè)發(fā)展問(wèn)題的關(guān)鍵。
有資料表明，在中國現階段存在著(zhù)一種情況，即企業(yè)競爭力指數最高的企業(yè)（比如最高值為100）中，家族企業(yè)所占的比重是最高的，但是競爭力指數為40~50和10~20之間的企業(yè)中，也是家族企業(yè)所占的比重同樣也較高。這說(shuō)明在我國家族企業(yè)有其存在的空間和頑強的生命力，但是如何擺脫家族企業(yè)發(fā)展中的各種制約和風(fēng)險，筆者認為關(guān)鍵在于從企業(yè)發(fā)展初期就開(kāi)始建設中國特色的企業(yè)文化——企業(yè)家族式治理結構與現代企業(yè)治理結構的有機結合。
企業(yè)文化是孕育企業(yè)核心競爭力的土壤，也是企業(yè)核心競爭力的外在表現。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展動(dòng)力及凝聚力都來(lái)自于企業(yè)文化。技術(shù)是一個(gè)平臺，沒(méi)有可以繼承的企業(yè)文化，企業(yè)的生命力可能會(huì )是有限的。何似龍的《管理學(xué)——理論與實(shí)務(wù)》中認為管理具有下述文化屬性：第一，受社會(huì )根本政治、經(jīng)濟制度制約所產(chǎn)生的屬性；第二，受具有歷史延續作用的傳統文化(主要指民族精神、思維方式、主體價(jià)值取向和社會(huì )心理)制約所產(chǎn)生的屬性。因此要想創(chuàng )立中國特色的企業(yè)文化必須得從中國固有的文化環(huán)境來(lái)考慮。
宏基的創(chuàng )立者施振榮認為目前我們國家在企業(yè)管理方式上美國觀(guān)點(diǎn)占主流，施感言：“如果我們完全照搬美國企業(yè)的模式，我們只能成為三四流的企業(yè)”。筆者認為不同的管理應有不同的文化背景作支撐。中國的文化特色決定著(zhù)血緣宗法目前還依然存在并在一些管理領(lǐng)域起著(zhù)決定作用。因此，我國的家族企業(yè)應當像杜邦公司那樣為了企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展去建設一個(gè)有利于企業(yè)傳承和發(fā)展的企業(yè)文化。
塑造良好的企業(yè)文化，筆者認為應從以下幾個(gè)方面著(zhù)手：
一、 改變已有的治理模式，建立現代企業(yè)制度，吸引優(yōu)秀人才加盟
家族治理模式的基本特征首先表現在所有權與控制權配置家族化，企業(yè)所有權與經(jīng)營(yíng)權沒(méi)有實(shí)現分離，企業(yè)與家族合一，企業(yè)的主要控制權在家族成員中配置(家族治理模式模型如圖1所示)。
在企業(yè)發(fā)展的初期，家族集權制在正確的領(lǐng)導下，能夠發(fā)揮出最大的效率，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展；但是一旦企業(yè)發(fā)展到一定規模后，這種治理結構的瓶頸就會(huì )顯現出來(lái)。家族企業(yè)內部治理機制，是以血緣為紐帶的家族成員內的權力分配和制衡為核心的。雖然很多大型家族企業(yè)都建立了股東大會(huì )、董事會(huì )、監事會(huì )和總經(jīng)理辦公會(huì )等組織和相應制度，逐漸向規范的現代公司制靠攏，但家族集權特征仍很突出。這一方面表現在董事會(huì )成員、經(jīng)營(yíng)管理人員的來(lái)源具有封閉性和家族化的特征，另一方面則表現在企業(yè)決策方式的以家族內部的個(gè)人決策為主。雖然存在董事會(huì )、股東會(huì )，但家族主導型治理模式的重要決策仍是以企業(yè)家個(gè)人決策方式為主，董事會(huì )、股東會(huì )的決策功能沒(méi)有得到發(fā)揮。在以家族成員的身份來(lái)界定權利的制度安排下，個(gè)人的價(jià)值不取決于個(gè)人的能力和努力程度，而在于個(gè)人的組織身份。這就使得公司員工的人力資源得不到有效的發(fā)揮，有時(shí)由于這種絕對控制權的管制還會(huì )使得公司的員工，特別是家族外的員工更是缺乏主動(dòng)性與創(chuàng )造性，從而使得公司員工的內在潛能受到嚴重壓抑。如果將杜邦公司的發(fā)展模式應用到中國家族企業(yè)的治理中，從而來(lái)實(shí)現中國家族企業(yè)的可持續發(fā)展，同樣必須有一個(gè)有才能的家族領(lǐng)導來(lái)不懈地堅持和努力，排除家族內部的分歧和矛盾，來(lái)建立現代企業(yè)管理制度下的企業(yè)文化。
二、在掌握控制權的前提下，逐步分散股權，建立一個(gè)員工持股的企業(yè)
家族企業(yè)的家長(cháng)制管理還存在很大的現實(shí)問(wèn)題和隱患。一方面，企業(yè)領(lǐng)導在企業(yè)和家族中的絕對權威使領(lǐng)導者變得自負，排斥其他人員的正確意見(jiàn)；另一方面，出于對上層的妥協(xié)和迎合，公司內部也容易產(chǎn)生“意見(jiàn)一致”的決策惰性，由此容易導致企業(yè)決策缺乏科學(xué)論證，容易出現決策失誤。因此，只有分散股權，吸收各方面的意見(jiàn)，才能使得決策更具有科學(xué)性。
三、 在吸引外來(lái)人才加盟的同時(shí)，重視家族企業(yè)內部人才的培養
我們可以看到很多的家族企業(yè)的繼承者因為生活的安逸而喪失父輩的那種奮發(fā)向上、開(kāi)拓創(chuàng )業(yè)的精神，不能推動(dòng)企業(yè)繼續發(fā)展壯大，甚至可能會(huì )阻礙了企業(yè)壯大發(fā)展。因此一個(gè)家族企業(yè)的持續發(fā)展還必須依靠第二代和第三代，甚至繼往開(kāi)來(lái)的繼承人，所以家族企業(yè)要持續發(fā)展還要解決企業(yè)繼承人的培養問(wèn)題。從杜邦公司的例子我們可以看到這一點(diǎn)的重要。
以上只是筆者認為可使家族企業(yè)形成良好企業(yè)文化的途徑，但從這些途徑來(lái)看，我們可以看到家族企業(yè)的發(fā)展由于其特殊的所有制結構，使得在這些途徑實(shí)現的過(guò)程中都不可避免地體現著(zhù)家族企業(yè)領(lǐng)導者的意志，這也加大了企業(yè)文化在形成過(guò)程中的人為風(fēng)險，這也是家族式企業(yè)短命的原因。如果一個(gè)家族企業(yè)能夠持續健康發(fā)展，往往表明這個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導者是一個(gè)有才能的企業(yè)家。企業(yè)家的才能往往決定著(zhù)一個(gè)企業(yè)的發(fā)展方向。
主要參考文獻
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