醫院成本核算研究探析論文
摘要:自2009年中國正式推出新醫療衛生體制改革至今已過(guò)7年，作為公益組織的醫院力求在改革中不斷提高為人民服務(wù)的質(zhì)量，但是醫院之間的競爭也變得越來(lái)越激烈，如何在白熾化的競爭中更勝對手一籌已經(jīng)是各個(gè)醫院面臨的共同難題。越來(lái)越多的醫院將注意力放在了改進(jìn)成本核算和績(jì)效管理方案上面，力圖減小醫院成本和提高醫務(wù)人員工作積極性。對于成本核算和績(jì)效管理實(shí)施的具體措施以及兩者之間的關(guān)系問(wèn)題成為困惑醫院工作人員的重大問(wèn)題。本文將對醫院成本核算和績(jì)效管理兩方面內容進(jìn)行闡釋?zhuān)⒅赋鰞烧唛g的關(guān)系和結合措施，提出醫院在改善成本核算和績(jì)效管理的方案。
關(guān)鍵詞:醫院;成本核算;績(jì)效管理
一、實(shí)施成本核算和績(jì)效管理的意義
(一)維護患者利益，降低醫患矛盾
大量媒體曝光醫患之間的矛盾，使得醫院更多的以一個(gè)盈利為目的的經(jīng)濟組織而非服務(wù)機構的形象展現在大眾面前。醫院有其自身的難處，競爭環(huán)境下成本越來(lái)越高，迫使醫院不得不提高醫療成本。醫院如果實(shí)施成本核算可以降低醫療成本，進(jìn)而減小了患者所花費的醫療費用，解決了因看病貴和看病難所引起的醫患矛盾。
(二)提高醫院的競爭力
越來(lái)越多的醫院在醫療體制改革的背景下選擇實(shí)施成本核算，并取得了不錯的發(fā)展，這就證明了實(shí)施正本核算的好處是以較小的投入取得較大的社會(huì )收益和經(jīng)濟效益，使得醫院走向優(yōu)質(zhì)的可持續發(fā)展的道路，增強醫院在競爭環(huán)境中的核心競爭能力。
(三)降低人力成本
成本管理系統下的績(jì)效管理的一個(gè)重點(diǎn)在于績(jì)效管理，提高人力資本的利用效率，降低人力資本成本。實(shí)施績(jì)效管理模式下的成本核算，醫院的各個(gè)項目的支出都會(huì )經(jīng)過(guò)精準核算，醫院運行的效率會(huì )大幅度上升，冗余的人力資源會(huì )大大降低，人力成本進(jìn)一步下降。
(四)提高醫院工作效率
采用成本核算體系下的績(jì)效管理最大的意義就是對整個(gè)醫院運行效率的管理。通過(guò)財務(wù)管理的手段控制醫院各個(gè)部門(mén)和科室的運作，合適的績(jì)效管理手段對成本核算進(jìn)行二次考察，系統而緊密的提高整個(gè)醫院工作的效率。
二、醫院成本核算和績(jì)效考核關(guān)系
成本核算是財務(wù)管理的基礎，醫院的成本核算主要是分類(lèi)、記錄和分析醫療服務(wù)過(guò)程中發(fā)生的各類(lèi)耗費，并提供成本信息的經(jīng)濟管理活動(dòng)。對醫院成本核算首要目的在于節省有限的醫療資源，使醫院在現有條件下為人們創(chuàng )造出更大的收益，解決更多的醫療問(wèn)題。醫院的成本核算主要有三種方法，全成本法、項目法以及病種法。所謂績(jì)效管理，則是指依據醫院的具體運營(yíng)情況確定的績(jì)效體系。醫院的績(jì)效管理由個(gè)人、不同的科室、行政職能部門(mén)組成，這是績(jì)效管理工作進(jìn)行的基礎�？�(jì)效責任小組成員是醫院的領(lǐng)導，個(gè)人是醫院的所有員工，行政職能部門(mén)主要是財務(wù)和質(zhì)量監督人員。成本核算是績(jì)效管理的基礎，績(jì)效考核是成本核算實(shí)施效果的評價(jià)。做好成本核算工作，醫院會(huì )降低其成本支出，績(jì)效自然會(huì )提高，而成功有效的績(jì)效考核制度可以幫助員工更好完成成本控制工作，提高成本核算效果。所以，兩者之間是相互聯(lián)系，相互促進(jìn)的關(guān)系。
三、成本核算和績(jì)效考核中現存的問(wèn)題
(一)醫務(wù)人員對成本核算缺乏重視
一般醫務(wù)人員都認為財務(wù)管理是管理者的工作，他們不能從意識中認識到成本核算的重要性，更加不會(huì )主動(dòng)的參與其中。他們只是站在自身工資的角度，在意成本核算的結果，而忽視了最重要的過(guò)程。
(二)醫院缺乏系統的成本核算體系
現今還沒(méi)有一套完善的成本核算制度可以適用于所有的醫院，不同的醫院或者同意醫院的不同科室之間采用不同的核算體系，導致成本核算大部分流于形式，醫院的成本核算效率很低。
(三)無(wú)法貫徹績(jì)效管理原則
醫院部門(mén)之間的有較強的異質(zhì)性，要求醫院必須貫徹績(jì)效管理的原則，對不同部門(mén)的績(jì)效進(jìn)行考核和評價(jià)�，F實(shí)操作中往往存在管理混亂的現象，無(wú)法公平核算不同科室的工作量，進(jìn)而破壞了按勞分配的原則，降低了醫務(wù)人員工作的積極性。
(四)未采用合理的評價(jià)指標和標準
大部分醫院在醫療體制改革和市場(chǎng)激勵的競爭中選擇了經(jīng)濟效益指標而完全忽視了社會(huì )效益指標。作為公益性組織的醫院，在市場(chǎng)環(huán)境中應當選擇合適的評價(jià)標準和指標，讓醫院成為實(shí)至名歸的救死扶傷的場(chǎng)所。
四、改善醫院成本核算的方法
(一)傳播成本核算思想，喚醒成本核算意識
意識是轉化為行動(dòng)的第一步，意識的傳播和喚醒可以從高層向下進(jìn)行，先領(lǐng)導者首先起到帶頭作用，宣傳成本核算的必要性和益處，再以身作則的自己實(shí)施，帶來(lái)榜樣作用的同時(shí)，將這一意識默默的植入醫院之中。
(二)重視不同科室和行政部門(mén)之間的橫向合作
醫院不同科室和部門(mén)之間工作內容往往差別很大，加深不同部門(mén)的合作可以進(jìn)一步深化成本核算意識，成功的讓意識轉化為實(shí)際的行動(dòng)。成功喚醒醫務(wù)人員的成本核算意識，促進(jìn)醫院整體成本控制。
(三)優(yōu)化成本核算人員的知識內容
在原有醫療體制下工作的醫護人員的知識在一定程度上已經(jīng)產(chǎn)生了板結現象，很多知識已經(jīng)落伍。新醫療制度下，成本核算工作的復雜化，要求醫務(wù)人員學(xué)習和掌握新的成本核算方法，防止工作脫節。
(四)提高醫院基礎核算設施
互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和電子硬件的發(fā)展提高了會(huì )計核算的效率，醫院需要配備跟得上技術(shù)發(fā)展的核算軟件和設備。
(五)實(shí)施全方位的成本核算
要將醫院的每一項支出和費用都納入到成本核算的范圍，而且要將各項成本費用分攤到各個(gè)科室，對醫院的各個(gè)科室和所有的員工進(jìn)行全方位的成本控制，從而保證其工作全面和規范。
五、構建完善的績(jì)效管理體系
(一)形成完善評價(jià)體系
核算各個(gè)科室甚至各個(gè)部門(mén)的工作難度，并為之賦予一定的權重，在醫院進(jìn)行績(jì)效考核的時(shí)候，將這些權重納入到考核范圍內，按照按勞分配、績(jì)效優(yōu)先且兼顧公平的方案，對各個(gè)不同的部門(mén)，不同的科室進(jìn)行績(jì)效評價(jià)。對不同系統的科室所考核的目標也應該有所不同，對于不同層級的醫務(wù)人員也應該考慮到工作內容的'差異。由此形成一套橫向的不同科室和不同工作內容以工作難度為權重的考核體系，同時(shí)配備同一工作部門(mén)，不同級別醫務(wù)人員的不同考核目標的完善的績(jì)效考核體系。
(二)設置合適的評價(jià)指標和標準
根據社會(huì )對醫院的期待和醫院自身所擔負的社會(huì )責任，將社會(huì )效益的指標分為三類(lèi)：醫療質(zhì)量的指標；醫療效率的指標以及科研能力的指標。醫療質(zhì)量的指標不僅僅包括臨床工作者的治療質(zhì)量，醫院的藥品質(zhì)量，還應該包括服務(wù)質(zhì)量。醫療效率可以采用更小的指標來(lái)代替，比如醫院病房的住院率，病床的使用率，醫院每年的急診次數等指標。最后的科研能力指標，可以用醫師的學(xué)歷組成情況，近年來(lái)參加的科研項目數量，科研項目規模以及發(fā)表論文情況來(lái)核算。
(三)明確績(jì)效考核分配方法
執行二級考核和分配方法，各科室成立核算小組，小組成員包括：主任、護士長(cháng)和兼職核算員來(lái)制定考核標準�？己诵〗M按照本科室的實(shí)際情況進(jìn)行系數分配，主要參照工作內容、工作性質(zhì)以及工作質(zhì)量進(jìn)行定量計分核算績(jì)效工資。最后再根據科室內員工的態(tài)度和實(shí)際工作完成度進(jìn)行二次分配，使得不同員工之間績(jì)效有一定的差距，激發(fā)員工努力工作的積極性。
六、醫院成本核算和績(jì)效管理結合
既然成本核算和績(jì)效管理是緊密聯(lián)系相輔相成的工作，那么這就有必要在深入了解兩者關(guān)系的基礎上，這就需并將兩項工作結合起來(lái)謀求醫院更高的工作效率和更長(cháng)遠的發(fā)展。醫院在實(shí)施成本核算后，能夠有顯著(zhù)的實(shí)施效果。把握醫院每年的收支數據動(dòng)態(tài)，通過(guò)節約成本來(lái)增加醫院的年度收支結余。將這項結余用于績(jì)效管理，在績(jì)效管理中設置一項新的激勵資金，根據醫院的發(fā)展目標確定激勵資金的數額。結合每位員工的每期的績(jì)效結果，進(jìn)行獎金的分配。醫院還可以設置績(jì)效考的關(guān)鍵指標中直接加入成本核算指標。對于推動(dòng)成本核算有貢獻的員工，其績(jì)效成績(jì)會(huì )因此提升，其獎金也會(huì )因此增加�？�(jì)效管理要在成本核算的預計范圍內進(jìn)行。不能因為績(jì)效管理影響成本核算，打亂成本核算的正常工作，否則會(huì )使成本核算工作很難展開(kāi)；若有預計范圍外的情況，可以報到下一期的成本核算中，保證醫院成本核算和績(jì)效管理的正常進(jìn)行。
七、結束語(yǔ)
醫院進(jìn)行成本核算有利于合理控制醫院的運作成本，而進(jìn)行績(jì)效管理。而合理的績(jì)效管理體系可以更好的約束醫院工作人員工作行為更加符合成本核算標準。這兩者的結合激勵員工提高自己的工作能力和工作效率，提高了醫院的運行效率。實(shí)施有效地成本控制，可以提升醫院整體的效益，進(jìn)而提高其在整個(gè)行業(yè)中的競爭力，保證醫院長(cháng)足的發(fā)展，實(shí)施績(jì)效管理可以增強員工的工作效率，最大程度提升人力資源價(jià)值。運用這種兩者并舉的模式，并注重兩者相互結合的部分，在醫院內部形成一套相互促進(jìn)的運作系統則可以使醫院在不斷變化環(huán)境中立于不敗之地。
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