項目管理承包模式國內外研究進(jìn)展論文
摘要：大型工程項目的復雜性引起了管理問(wèn)題, 集成化管理成為解決復雜工程中矛盾的重要手段, PMC是集成化管理的體現。近年來(lái), PMC得到了發(fā)展, 但是也略有不足。本文通過(guò)綜述PMC在國內外研究現狀, 指出進(jìn)一步研究的方向。
關(guān)鍵詞：大型工程項目; 集成化管理; PMC;
一、PMC模式國內外研究現狀
工程項目管理模式總體上經(jīng)歷了從傳統的業(yè)主自行管理模式、總承包商 (EPC) 管理模式到工程管理承包商 (PMC) 管理模式的轉變。PMC管理模式為項目管理承包商管理模式, 是業(yè)主聘用管理承包商作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸, 對項目進(jìn)行集成化管理。
(一) 概念的界定及與代建合同關(guān)系的對比。
李世蓉教授在《業(yè)主工程項目采購模式與代建制制度創(chuàng )新的研究》中闡述了服務(wù)采購模式, 并對代建制和項目管理承包 (PMC) 的區別做了闡述, 具體如下:
1、工程采購模式。
工程采購模式, 在我國一般稱(chēng)為工程承發(fā)包模式, 或工程發(fā)包模式。發(fā)達國家業(yè)主工程采購模式具有多樣性, 除傳統DBB模式 (設計—招標—施工模式) 和在DBB模式基礎上的平行承發(fā)包模式外, 還包括工程總承包模式、管理承包模式。其中, 工程總承包模式包括DB模式 (設計—施工模式) 、EPC模式 (設計—采購—施工總承包模式) 、EPC/Turn Key模式 (交鑰匙總承包模式) 。在DB模式的基礎上, 又出現了兩種承包模式:Bridging DB模式和Novation DB模式。管理承包模式, 是指最早產(chǎn)生于美國20世紀60年代中后期的CM模式, 它可分為CM/非代理模式 (或CMat risk模式) 和CM/代理模式。CM模式在美國產(chǎn)生后傳入英國, 英國一般將CM/非代理模式 (或CMat risk模式) 稱(chēng)為MC, 而將CM/代理模式稱(chēng)為CM。
2、服務(wù)采購模式。
發(fā)達國家業(yè)主服務(wù)采購模式主要包括美國CM/代理模式、英國CM管理咨詢(xún)模式、PM模式、PMC模式, 以及專(zhuān)業(yè)性工程咨詢(xún)服務(wù)模式。美國CM/代理模式, 也稱(chēng)為PCM。CMer, 即業(yè)主委托的工程建設管理方, 他作為業(yè)主的“代理人”, 在工程建設項目的整個(gè)建設過(guò)程中把項目的規劃、設計、施工階段看作一體的工程, 而且不同項目中CMer的職能是不一樣的;英國CM管理咨詢(xún)模式, 是指由CM公司為業(yè)主提供的項目管理咨詢(xún)服務(wù);PM模式 (項目管理服務(wù)) 、PMC模式 (項目管理承包) 都是受業(yè)主的委托, 為業(yè)主提供項目管理咨詢(xún)服務(wù), 但兩者的區別是:PMC模式除了完成PM模式中項目管理服務(wù)的全部?jì)热萃? 還將負責協(xié)助或完成項目融資、風(fēng)險管理等原本由業(yè)主自行完成的職責, 實(shí)現對工程項目的全部管理;其他專(zhuān)業(yè)性服務(wù)采購模式, 如業(yè)主委托工程咨詢(xún)公司提供的某一 (些) 階段或某一 (些) 部分的咨詢(xún)服務(wù), 如項目可行研究報告、項目評估、項目后評價(jià)等;或業(yè)主委托專(zhuān)業(yè)人士提供融資咨詢(xún)、技術(shù)咨詢(xún)、管理咨詢(xún)等。
圖1 政府委托人、代建單位和各參與方合同關(guān)系圖
圖2 業(yè)主、業(yè)主委托項目管理公司和各參與方合同關(guān)系圖
(二) 代建制和PMC模式合同關(guān)系對比。
政府委托人、代建單位和各參與方之間的合同關(guān)系如圖1所示。 (圖1)
業(yè)主、業(yè)主委托項目管理公司和各參與方的合同關(guān)系如圖2所示。 (圖2)
(三) 利益相關(guān)者博弈分析。
高核教授在《PMC項目管理模式下的博弈分析———以廣東南海乙烯工程為例》中稱(chēng)有學(xué)者通過(guò)建立博弈模型來(lái)解釋業(yè)主、PMC和承包商三者之間的決策過(guò)程, 進(jìn)而剖析這些參與者在利益相關(guān)情況下是如何博弈的, 如圖3所示。 (圖3)
通過(guò)如下四種假設并建立模型分析參與者的利益關(guān)系: (1) PMC和承包商的收益都與他們的工作績(jì)效掛鉤; (2) PMC和承包商的收益都不與他們的工作績(jì)效掛鉤 (雙不掛) ; (3) 對應于PMC與業(yè)主所簽的是建立了有效激勵機制的浮動(dòng)預期收益合同, 而承包商與PMC所簽的是沒(méi)有建立有效激勵機制的浮動(dòng)預期收益合同; (4) PMC的收益與工作績(jì)效不掛鉤而承包商的收益與工作績(jì)效掛鉤。并得出如下結論: (1) 在PMC和承包商的收益與工作績(jì)效都掛鉤的情形下, PMC和承包商都對各自的委托人努力工作, 業(yè)主的收益最高; (2) 從雙不掛狀態(tài)到雙掛狀態(tài)是一種帕雷托改進(jìn), 從制度設計的角度, 我們完全可以做到, 規避逆向選擇和道德風(fēng)險, 在實(shí)現自己利益的過(guò)程中, 也實(shí)現了自己委托方/代理方的利益最大化; (3) 在這幾種博弈中, 最劣的均衡狀態(tài)產(chǎn)生于只把承包商的收益與其工作績(jì)效掛鉤, 而不把PMC的收益與它們工作績(jì)效掛鉤; (4) 博弈的核心其實(shí)就是基于信息不對稱(chēng)的基礎上, 占用有用信息更多的一方對占用信息不利方的剝奪。
圖3 PMC模式下兩極博弈示意圖
圖4 香港科學(xué)園二期工程項目管理模式藍圖
從圖2可以看出, 業(yè)主委托項目管理單位對勘察、設計、施工、供應商等單位的活動(dòng)進(jìn)行監督管理, 按照我國《建筑法》的規定, 達到一定規模和投資額的項目一定要實(shí)行監理。那么, 對于大型復雜工程肯定要實(shí)行工程監理, 建設工程監理單位是建筑市場(chǎng)的主體之一, 它是一種高智能的有償技術(shù)服務(wù), 我國的工程監理屬于業(yè)主方項目管理的范疇。
二、PMC項目管理模式應用案例
集成管理思想要真正的解決大型復雜項目管理中存在的`問(wèn)題, 必須與工程管理相關(guān)理論以及工程實(shí)踐結合起來(lái), 才能使其具有可操作性, 并發(fā)揮應有的作用。創(chuàng )新工程管理系統實(shí)現對項目復雜情況的駕馭, 是有效解決工程項目管理問(wèn)題的基本途徑之一。目前, 對于工程項目集成管理的研究多集中于某一單個(gè)案例的描述, 在國內大型工程中應用比較成功, 比如香港科學(xué)園二期工程和廣東南海依稀工程。劉成光院士在《香港科學(xué)園第二期工程項目管理模式及贏(yíng)值法的應用》一文中介紹了香港科學(xué)園成功采用PMC管理的經(jīng)驗。香港科學(xué)園二期工程管理模式:香港科學(xué)園是由香港科技園公司負責發(fā)展和管理 (業(yè)主) , 選擇工程項目管理承包商代表業(yè)主管理工程項目, 即采用PMC模式, 實(shí)例證明該模式比較成功, 管理模式如圖4所示。南海石化項目也運用PMC模式, PMC將質(zhì)量管理和控制這部分職能全部委托給了畢派克監理公司, PMC作為業(yè)主代表, 只是對質(zhì)量進(jìn)行宏觀(guān)管理和協(xié)調, 進(jìn)行程序性的審計及關(guān)鍵控制點(diǎn)的參與把關(guān)。 (圖4)
三、PMC項目管理模式存在的不足
綜上所述, 目前的PMC模式雖然理論研究方面有了很大的進(jìn)步, 但也存在不足, 主要表現在:第一, 通過(guò)文獻搜集可以發(fā)現, 國內PMC模式文獻比較少, 大部分主要集中在PMC和其他模式比較, 如和代建制、EPC模式的比較, 沒(méi)有很詳細深入地單獨去分析該種模式的。原因是每一種模式的成功和理論的發(fā)展都是在實(shí)踐的基礎上建立起來(lái)的, 由于PMC主要應用于大型復雜項目, 項目范圍受限, 實(shí)踐檢驗不足, 相比于其他的理論建設, 這種新型工程項目管理模式理論的發(fā)展無(wú)疑受到影響;第二, 文獻中強調PM公司的作用, 沒(méi)有結合我國實(shí)際情況來(lái)分析如何運用PMC。
研究方向: (1) 我國專(zhuān)業(yè)復合型人才的缺乏限制了PMC模式在我國的發(fā)展。我國國內大型項目雖然大部分采用集成化管理, 但是運用PMC模式的并不多, 過(guò)程集成集成程度最高的就是采用最多的EPC模式, 原因是我國還缺乏這樣具有超高專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平的項目管理公司; (2) 相關(guān)建設監管制度不完善�；谖覈膶�(shí)際情況, 大型復雜項目按照《建筑法》的規定必須實(shí)行監理, 監理服務(wù)同樣是受業(yè)主委托的, 代表業(yè)主進(jìn)行的監督管理, 這在一定程度上和PMC的任務(wù)有所重疊。借鑒前面兩個(gè)成功案例的管理模式, 應該有相關(guān)制度出臺對實(shí)行PMC模式的項目準許其不采取監理措施或者有其他監管措施來(lái)避免職能重疊, 這樣不僅可以減少業(yè)主的成本投入, 還可以提高大型項目的業(yè)主運用PMC的積極性。比如, 在推行PMC模式時(shí)可以考慮引進(jìn)監理公司的參與, 既利用PMC在設計、融資、風(fēng)險管理、總體策劃等項目統籌管理的特長(cháng), 又能發(fā)揮監理公司熟悉國內標準規范、法律法規、施工習慣及人工成本低等優(yōu)勢, 相互補充, 給業(yè)主提供一個(gè)更加優(yōu)化和合理的項目管理服務(wù), 同時(shí)對監理公司不斷提高管理水平及拓展業(yè)務(wù)范圍也提供了更廣闊的天地。
參考文獻
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