淺談基于項目管理模式的電力工程的項目管理論文

　　論文關(guān)鍵詞:項目管理模式電力工程項目管理工程監理

　　論文摘要:進(jìn)入新世紀,我國國家電力公司經(jīng)過(guò)體制改革分為發(fā)電和電網(wǎng)兩部分,電網(wǎng)經(jīng)營(yíng)企業(yè)及發(fā)電集團公司應運而生,符合競爭需要的電力市場(chǎng)基本形成。文章首先對我國現行電力工程項目的管理模式進(jìn)行了分析,探討了我國電力工程項目管理方面的現狀,以及管理模式存在的缺陷。建立起適應我國電力工程項目特點(diǎn)的工程項目管理模式,這對電力企業(yè)增強工程項目管理,提高經(jīng)濟效益具有實(shí)際意義。

　　進(jìn)入新世紀,我國國家電力公司經(jīng)過(guò)體制改革分為發(fā)電和電網(wǎng)兩部分,電網(wǎng)經(jīng)營(yíng)企業(yè)及發(fā)電集團公司應運而生,符合競爭需要的電力市場(chǎng)基本形成。至此,我國電力產(chǎn)業(yè)已經(jīng)基本完成廠(chǎng)網(wǎng)分開(kāi)的產(chǎn)業(yè)重組,市場(chǎng)化改革邁出了關(guān)鍵的一步。為此以前的工程項目管理體系已經(jīng)不能完全適應市場(chǎng)的發(fā)展,電力工程項目管理也應與時(shí)俱進(jìn),不斷摸索和創(chuàng )新。在目前競爭日益激烈的市場(chǎng)上,建立起一套符合自身特點(diǎn)的工程項目管理體系和具體的操作程序及方法就顯得尤為重要,由此可進(jìn)一步加強電力工程項目的管理,提高企業(yè)效益,增強企業(yè)的競爭力。

　　一、我國電力工程項目的傳統管理模式與缺陷

　　(一)我國電力工程項目的傳統管理模式

　　除個(gè)別電力工程試行總承包方式外,我國電力行業(yè)基本上采用傳統的管理模式,即由業(yè)主分別與各專(zhuān)業(yè)施工承包商、設計承包商簽訂承包合同,另外業(yè)主再與監理單位簽訂委托-代理合同,形成業(yè)主、承包商和監理三方構成項目管理模式。監理商受業(yè)主委托,承擔施工階段的質(zhì)量、進(jìn)度、費用控制和合同、信息管理。雖然我國實(shí)行監理制的初衷是好的,但在具體實(shí)施過(guò)程中,其效果卻不盡理想。在實(shí)施之初,工程監理一般只參與施工階段的管理,并且重點(diǎn)是對施工質(zhì)量的管理。隨著(zhù)當前管理思想在我國的不斷深入和工程監理制的不斷探索,工程監理制出現了許多新的發(fā)展方向,特別是在工民建領(lǐng)域,監理制出現了兩種新的發(fā)展方向。第一種,監理開(kāi)始從施工階段向前期延伸,介入工程的設計工作,并且有的監理還能為投資人進(jìn)行融資咨詢(xún)等工作。第二種,監理工作性質(zhì)出現細分,業(yè)主在聘請監理主要進(jìn)行質(zhì)量控制工作之外,再聘請另外一家公司主要負責投資方面的管理工作,這家公司就被稱(chēng)為投資監理。但是在電力行業(yè),按目前的做法,監理仍只是充當施工期質(zhì)量檢驗員的角色,其主要工作還只是側重于施工過(guò)程的質(zhì)量控制。

　　(二)我國電力工程項目傳統管理模式的缺陷

　　在傳統管理模式中,我國的工程監理按最初設想,包括建設前期的投資決策咨詢(xún)、設計、招投標和施工四個(gè)階段,監理的內容主要是控制工程項目的投資、進(jìn)度和質(zhì)量;進(jìn)行工程建設合同管理;協(xié)調有關(guān)單位間的關(guān)系。但實(shí)踐中,特別是在電力工程管理實(shí)施中,由于種種原因,目前工程監理單位主要是在施工階段介入,而且重點(diǎn)是對施工質(zhì)量的控制,所以其存在以下三點(diǎn)缺陷:(1)監理單位介入項目管理的階段過(guò)晚,不能實(shí)現真正的全過(guò)程管理;(2)監理單位目前只注重對質(zhì)量的監督,而忽視對投資和進(jìn)度的管理,不能稱(chēng)之為全要素管理;(3)監理制實(shí)行過(guò)程中,由于對監理單位的職責要求太高,而其待遇又過(guò)低,形成了兩者之間的矛盾關(guān)系,導致了監理單位不能切實(shí)履行職責。因此,為了彌補工程監理制實(shí)行過(guò)程中的缺陷,就有必要采用另一種方式來(lái)實(shí)行工程項目全過(guò)程的管理。

　　二、電力工程管理中項目管理模式的建立

　　(一)電力工程項目管理模式建立的條件

　　我們根據我國電力工程的特點(diǎn)和工程項目管理現狀,提出由業(yè)主方組建自己的項目管理企業(yè),從事工程項目管理業(yè)務(wù)。理由在于:(1)我國長(cháng)期以來(lái)實(shí)行平行發(fā)包模式,設計與施工脫節,即使在設計階段也存在著(zhù)技術(shù)與經(jīng)濟相互分離的現象。再加上電力工程建設涉及地質(zhì)、水工、金屬結構、機電、設備等多種專(zhuān)業(yè),目前在國內還不存在同時(shí)具備這些技能的專(zhuān)業(yè)項目管理公司。雖然國家已經(jīng)推行工程總承包和工程項目管理模式,但是這種模式全面施行需要時(shí)間,而承包商要從單一性質(zhì)的服務(wù)單位成長(cháng)為能進(jìn)行工程項目全過(guò)程、全方位的管理企業(yè)還需要相當長(cháng)一段時(shí)間。(2)當前我國的工程項目管理以業(yè)主方項目管理為主。工程項目的建設涉及很多方面,包括政府主管部門(mén)、金融機構、業(yè)主、承包商、監理和工程咨詢(xún)機構。與之對應的工程項目管理也包括參與各方的項目管理,大致可以分為兩大類(lèi):業(yè)主方項目管理和承包商方項目管理。業(yè)主方項目管理是宏觀(guān)、全面的項目管理,貫穿項目管理的全過(guò)程;承包商方項目管理僅局限于各自承擔項目和階段的項目管理,屬于微觀(guān)、局部的項目管理。因此,在試行新的管理模式時(shí),要從業(yè)主方入手,讓業(yè)主方認識到新模式的'優(yōu)越性。因此我們在實(shí)行“滾動(dòng)開(kāi)發(fā)模式”的基礎上,可以由電力企業(yè)(各網(wǎng)、省公司、發(fā)電集團公司)組建項目管理企業(yè),與項目公司簽訂委托-代理合同,承擔原建設管理單位的職責,負責電力工程項目全過(guò)程的管理。

　　(二)項目管理企業(yè)的組建

　　由于當前我國還沒(méi)有可以承擔電力工程全過(guò)程管理的工程項目管理企業(yè),因此電力企業(yè)只能自己組建項目管理企業(yè)來(lái)實(shí)行項目管理模式。為此,應采取以下幾個(gè)方面的措施:(1)充實(shí)項目管理專(zhuān)業(yè)人員,從設計院、施工單位、咨詢(xún)公司等單位聘用專(zhuān)業(yè)能力突出、管理經(jīng)驗豐富的人員。項目管理企業(yè)應當引進(jìn)多專(zhuān)業(yè)、高層次的人員,應當具備一定的工程技術(shù)、管理、法律等類(lèi)別的執業(yè)資格,如咨詢(xún)工程師、注冊建筑師、注冊結構師、注冊城市規劃師、注冊監理工程師、注冊造價(jià)師、注冊律師等。通過(guò)這些具有執業(yè)資格的專(zhuān)業(yè)人員帶領(lǐng)一大批專(zhuān)業(yè)助理人員,形成工程項目管理企業(yè)獨特的人才梯隊。同時(shí)助理人員通過(guò)業(yè)務(wù)考評和理論考試,可以取得執業(yè)資格。(2)建立項目管理項目組織機構,建議采取矩陣式的組織結構。矩陣的水平方向表示項目進(jìn)程,包括策劃、可行性研究、設計、招投標、施工等階段;垂直方向代表各個(gè)專(zhuān)業(yè),包括涉及電力工程的地質(zhì)、水工、結構、建筑、設備安裝等多個(gè)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域。項目管理企業(yè)的管理對象是具有一次性特征的工程項目,因此企業(yè)的組織機構和管理模式都要適應項目管理的要求。一般規模的企業(yè)可以采取矩陣制,規模較大的企業(yè)可以按地區實(shí)行事業(yè)部制,在地區內仍然采用矩陣制。(3)制定項目管理控制目標:包括質(zhì)量控制目標、進(jìn)度控制目標、投資控制目標和安全控制目標。在項目實(shí)施過(guò)程中,實(shí)行目標管理,即根據業(yè)主的要求和項目的客觀(guān)情況確立項目目標,形成目標體系,制定目標計劃和實(shí)現目標的對策措施,在實(shí)施中運用控制原理,確保目標的實(shí)現。

　　(三)項目管理模式的實(shí)施

　　我國項目管理企業(yè)雖然大多數由電力企業(yè)(即業(yè)主方)進(jìn)行組建,但它作為獨立的經(jīng)濟實(shí)體,采用完全市場(chǎng)化的運作模式,與項目建設單位簽訂委托-代理合同。項目建設單位派出業(yè)主代表,與項目管理企業(yè)進(jìn)行合作,承擔原建設管理單位的職責,負責現場(chǎng)管理和協(xié)調。項目建設單位分別與設計單位、監理單位、施工承包商和設備供應商簽訂承發(fā)包合同,項目管理企業(yè)負責代表項目建設單位,實(shí)施自項目策劃開(kāi)始直至項目竣工交付使用的全過(guò)程項目管理。

　　(四)項目管理企業(yè)的發(fā)展

　　在市場(chǎng)經(jīng)濟下,項目管理企業(yè)應該以獨立的工程咨詢(xún)公司的身份進(jìn)行市場(chǎng)化發(fā)展,將業(yè)務(wù)對象擴展至其它公司的項目。因此,項目管理企業(yè)應該在我國當前工程項目管理還沒(méi)有完全推行,競爭對手相對較少的時(shí)候,搶占先機,率先發(fā)展成為具有監理、設計資質(zhì)的,能進(jìn)行工程項目全過(guò)程管理的,有實(shí)力參與國際競爭的綜合性工程咨詢(xún)公司,積極由單純項目管理向全面的項目管理企業(yè)轉變。項目管理企業(yè)與單純項目管理的不同就在于項目管理企業(yè)除完成項目管理的任務(wù)外,還承擔工程初步設計的任務(wù)。項目管理企業(yè)要注意引進(jìn)和培養設計人才,爭取取得設計資質(zhì),從而實(shí)現由單純項目管理向項目管理企業(yè)的轉變。項目管理企業(yè)還應當積極尋求國際合作,通過(guò)與發(fā)達國家的工程咨詢(xún)服務(wù)業(yè)的合作,引進(jìn)先進(jìn)的管理機制、管理模式、管理理念和管理手段,加速與國際慣例的接軌,盡快提升工程項目管理水平。國外的工程咨詢(xún)公司一般均涉及工程項目的全過(guò)程、全方位管理,且同時(shí)還發(fā)布工程造價(jià)信息。因此,項目管理企業(yè)不應該僅局限于為業(yè)主提供工程項目管理的服務(wù),還應該及時(shí)總結經(jīng)驗,收集數據,發(fā)展成為國際性的工程咨詢(xún)公司,參與國際競爭。

　　總之,隨著(zhù)電力企業(yè)改革的不斷深入,以前的工程管理模式已經(jīng)不能完全適應市場(chǎng)的發(fā)展,電力工程項目管理模式也應與時(shí)俱進(jìn),不斷地摸索和創(chuàng )新。

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