淺談項目管理與成本管理的論文

　　項目管理所要完成的目標分為項目竣工后所需達到的成果性目標和項目管理階段各種資源約束所形成的約束性目標。下面是小編整理的淺談項目管理與成本管理的論文，歡迎來(lái)參考！

　　摘要：跳出成本管理工作的圈子去學(xué)習項目管理，站在全局的宏觀(guān)高度上去審視成本管理，進(jìn)而思考如何立足成本管理工作去為項目管理的整體目標服務(wù)。

　　關(guān)鍵詞：項目管理；成本管理；組織模式

　　1引言

　　項目管理所要完成的目標分為項目竣工后所需達到的成果性目標和項目管理階段各種資源約束所形成的約束性目標。成果性目標有項目?jì)韧獠康墓δ苡猛拘阅繕�、投資回報率、自有資金利潤率等，約束性目標主要是成本、時(shí)間、質(zhì)量�？梢哉J為成果性目標的完成是建立在對約束性目標的把控和完成的基礎上的，因此做好成本管理、時(shí)間管理、質(zhì)量管理對項目管理的成功起著(zhù)至關(guān)重要的作用。項目的成本管理是在滿(mǎn)足項目的質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實(shí)施過(guò)程中所發(fā)生的費用，通過(guò)計劃、組織、控制和協(xié)調等活動(dòng)實(shí)現預定的成本目標，并盡可能降低成本費用以達到開(kāi)源節流的科學(xué)管理活動(dòng)。項目管理就是對項目管理的九大知識領(lǐng)域：范圍管理、時(shí)間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險管理、采購管理、集成管理的不斷整合，不斷地把實(shí)際情況同項目計劃進(jìn)行比較、修正的過(guò)程，即PDCA循環(huán)的過(guò)程。各個(gè)領(lǐng)域之間的關(guān)系整合得不好也會(huì )造成項目成本的增加�？傊�，成本管理是項目管理的重中之重，成本管理水平的高低在一定程度上也可以反映項目管理的水平。

　　2組織模式是項目管理和成本管理的能力核心

　　2.1組織模式是項目管理和成本管理的能力

　　塔項目管理活動(dòng)雖然表現為一定的技術(shù)和程序，但實(shí)質(zhì)反映了項目管理組織人員的心理和行為能力，并且項目管理的外部和內部的因素也將通過(guò)項目管理組織來(lái)起作用，高效的組織模式是項目成功的關(guān)鍵。而組織模式的項目管理成熟度就是評判組織在選擇和管理項目上的整體能力，因此一個(gè)合理有效的組織模式是完成項目目標的.能力保障和核心所在。

　　2.2三級組織管控模式實(shí)現了項目及其成本的高效協(xié)同管理

　　如何對項目高效協(xié)同管理成為了建立組織模式首要解決的問(wèn)題。借助明源地產(chǎn)流程信息系統建立了集團、區域到項目的組織分級管控模式，實(shí)現了對公司各項目進(jìn)展中的各因素的計劃、執行、分析與糾偏的循環(huán)管理。其中對成本管理通過(guò)四個(gè)主要成本管控環(huán)節———即目標成本制定和調整環(huán)節、動(dòng)態(tài)成本執行監控環(huán)節、合同執行的審批環(huán)節及合同付款的審批環(huán)節進(jìn)行流程規范，實(shí)現了對公司各個(gè)項目的遠程高效協(xié)同管理和成本的高效管控。明源地產(chǎn)流程信息系統給集團、區域及項目的三級組織結構帶來(lái)了管控的規范和標準，形成了“縱向分級、橫向分工”的立體組織體系：最高級集團運營(yíng)中心更多從集團層面對區域公司及其下屬項目進(jìn)行計劃管控的縱向層級管理，區域公司一般組建相應拓展、設計、造價(jià)、工程、營(yíng)銷(xiāo)以及人力資源和財務(wù)等的幾大業(yè)務(wù)職能部門(mén)對項目組的計劃審批及其執行的管控并將形成的結果向上匯報供集團再次決策的中間層級，項目組則以矩陣管理模式，以成本、工程、營(yíng)銷(xiāo)和研發(fā)組形成項目任務(wù)執行的根基層級。

　　3全過(guò)程戰略化是項目管理和成本管理的過(guò)程核心

　　項目管理著(zhù)眼于項目全生命周期的過(guò)程，聚焦合同、全員參與主旨的管理理念，而精細化管理是實(shí)現過(guò)程精品、管理溢價(jià)的唯一途徑。全過(guò)程戰略化正是通過(guò)項目各個(gè)環(huán)節的產(chǎn)業(yè)鏈的管理，以從根源上減少建筑材料和人工成本等各類(lèi)成本的浪費，實(shí)現技術(shù)和經(jīng)濟高度整合，利于創(chuàng )造全員精細化管理的更高效益。全過(guò)程戰略化是對全員組織在時(shí)空維度上的管理，是項目管理和成本管理的過(guò)程核心。從項目成本形成和支出的階段特點(diǎn)，可以看到基于產(chǎn)業(yè)鏈整合的戰略化成本管理的優(yōu)勢。以公司為例，項目實(shí)現了從拿地、規劃、方案設計、建筑施工、裝修、銷(xiāo)售到物業(yè)管理的整個(gè)作業(yè)鏈條完美整合。對于形成項目成本的各階段，公司有自己的一套產(chǎn)品標準，大到設計方案、小到裝修材料都有嚴格規定，并在高效的三級組織管理模式下得以快速實(shí)現了對全國各地項目的戰略布局和精準復制；公司能及時(shí)根據外部市場(chǎng)情況調整項目的前期指標，避免因為市場(chǎng)方向的失誤帶來(lái)項目目標的失誤。同時(shí)在項目支出成本的階段，公司一方面獲取了產(chǎn)業(yè)鏈條各個(gè)環(huán)節不菲的外包利潤，另一方面也獲取了最為寶貴的時(shí)間成本、談判成本、信息成本等�；�于各產(chǎn)業(yè)鏈整合的戰略成本管理，公司可以站在戰略的高度去審視成本產(chǎn)生的原因，以更高視野和戰略高度去優(yōu)化成本管理。正是基于此戰略，公司實(shí)現了一個(gè)又一個(gè)的“規模拿地、快速開(kāi)發(fā)、快速銷(xiāo)售”的傳奇，因此被譽(yù)為房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈的“整合專(zhuān)家”。

　　4從項目管理的角度審視成本管理中的問(wèn)題及其對應措施

　　4.1現場(chǎng)簽證、設計變更的管理

　　產(chǎn)業(yè)鏈整合使得外部業(yè)務(wù)內部化，并且在變化多端的市場(chǎng)中快速開(kāi)發(fā)的形勢下，導致方案設計所帶來(lái)的設計變更和現場(chǎng)簽證非常之多，給現場(chǎng)管理、合同管理帶來(lái)了難度更是增加了動(dòng)態(tài)成本。對簽證、變更的管理是一項系統而復雜的工程，須以工程設計圖紙文件、預算文件、工程合同文件為準則。從項目管理出發(fā)根據簽證、變更的原因去規范簽證、變更的管理，可以達到減少簽證、變更的目的從而有效增加成本管控的力度。本著(zhù)為項目服務(wù)，結合自身成本管理的工作對簽證、變更的管理提出了以下措施：

　�、俦苊庖蚝贤�漏項、重疊、清單說(shuō)明不清引起合同簽證，項目管理中應做好對新施工方法的施工交底、合同范圍及場(chǎng)地移交的管理；

　�、谝蚴┕ご胧┵M、規費包干可以避免產(chǎn)生不必要的簽證；

　�、垌椖抗芾碇袘�提前做好工程質(zhì)量樣板房以避免技術(shù)措施、質(zhì)量標準不明導致的大規模施工返工簽證；

　�、芸偘�管理費、總包配合費合并包干，且有公司代扣支付，避免分包單位直接給總包支付從而避免了總包管理費、總包配合費的簽證；

　�、輰τ诤贤�范圍外零星工程應在合同中先約定價(jià)格，避免在施工中的討價(jià)，盡量不給項目管理增加負擔；

　�、迣τ诮唤o施工單位保管的常規甲供材料，可以套用定額損耗率或在合同中事先約定，相關(guān)的稅務(wù)問(wèn)題也宜在合同中約定，避免施工單位在現場(chǎng)扯皮；

　�、叻乐故┕�單位低價(jià)入場(chǎng)事后申請變更簽證的變相索賠，在評標期間要仔細分析有該趨勢的施工單位的商務(wù)標，并提防長(cháng)期合作單位利用此法索賠；

　�、鄬ΜF場(chǎng)簽證要嚴格按照集團管理辦法執行并對各區域成本管理責任人進(jìn)行考核以從流程、制度上規范、規避簽證；

　�、釋θ菀壮霈F設計變更的一些地方采取預防措施，如構造做法固化、陽(yáng)臺及廚衛畫(huà)管線(xiàn)綜合圖、對室外各專(zhuān)業(yè)圖紙進(jìn)行詳細拼對以期在出圖前將大部分問(wèn)題解決、嚴格圖紙會(huì )審的管理制度等。

　　4.2對缺陷成本的管理

　　工程建設項目從啟動(dòng)、決策、設計、實(shí)施到項目結束的生命周期較長(cháng)，有諸多不確定因素，影響工程質(zhì)量的因素也很多，導致了缺陷成本的產(chǎn)生，從而增加了工程成本。從決策層、管理層到操作層，因為水平、文化等因素的參差不齊，都將直接或間接影響建設工程質(zhì)量，從而增加缺陷成本，進(jìn)而影響工程成本。因此將缺陷成本單獨列出，讓項目負責人月度上報以作月度分析考核，其具體的實(shí)施可以與集團的月度質(zhì)量檢查結合以增加操作力度和可行性，有利于項目管理人員在追求進(jìn)度的同時(shí)高度重視工程質(zhì)量的管理，以為公司創(chuàng )造一個(gè)又一個(gè)精品工程。

　　5結語(yǔ)

　　站在項目管理的高度進(jìn)行成本管理，須對項目管理有正確的認識，還要對公司項目管理的組織管控模式和戰略管理有清晰的把握，只有這樣才能有成本管理的全局觀(guān)，才能推動(dòng)成本管理的成效得到持續穩健且合理、有序的發(fā)展。

　　參考文獻

　　[1]曾紹楊.項目管理的定義對實(shí)踐的意義[J].銅業(yè)工程，

　　[2]鄧文歡.對房地產(chǎn)企業(yè)中的成本管理探討[J].中國外資，

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