集團公司全面預算管理困境及體系建設論文
摘要：改革開(kāi)放40年，民營(yíng)企業(yè)創(chuàng )造的生產(chǎn)總值已經(jīng)超越了國有企業(yè)，經(jīng)濟增長(cháng)勢頭不容小覷。相當一部分早期的中小民營(yíng)企業(yè)迅速崛起，發(fā)展成為現在的集團公司，并成功上市，而企業(yè)管理卻沒(méi)有跟上經(jīng)濟增長(cháng)的步伐，還采用著(zhù)傳統的財務(wù)管理方式，導致企業(yè)在實(shí)際的全面預算管理體系構建中存在重大的缺失，最終必將遲滯企業(yè)未來(lái)發(fā)展。本文以集團公司全面預算管理中存在的現實(shí)困境為切入點(diǎn)，提出了一些完善集團公司全面預算管理內部體系建設的建議，以期為開(kāi)展全面預算管理工作提供有價(jià)值的參考。
關(guān)鍵詞：集團公司;預算管理;體系重塑
今日中國各行各業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)多半以集團化形式運作，這種由母公司、子公司或生產(chǎn)系統、營(yíng)銷(xiāo)系統等共同組成的聯(lián)合體，以多元化經(jīng)營(yíng)、投資規模大、資金雄厚、信息高度集中等優(yōu)勢橇動(dòng)著(zhù)中國經(jīng)濟，其中許多企業(yè)都是民營(yíng)企業(yè)發(fā)展起來(lái)的，而集團公司因資產(chǎn)規模大、業(yè)務(wù)結構復雜等固有特點(diǎn)，導致內耗嚴重，管理成本高、難度大。民營(yíng)集團公司更是管理模式單一，普通以預算管理代替內部控制，并以財務(wù)預算管理作為集團公司內部管理的核心內容。
1集團公司實(shí)施全面預算管理的意義和作用
全面預算管理是一個(gè)預算理念全員參與、業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤的綜合管理系統。其可以整合體系內各子公司、系統的經(jīng)營(yíng)目標，通過(guò)預算的編制、實(shí)施和調整，促進(jìn)整體戰略目標的實(shí)現。
1.1戰略發(fā)展目標的實(shí)現
集團公司將戰略目標通過(guò)各項預算管理指標進(jìn)行分解，并將其量化到各子公司預算指標中，預算指標的完成情況是衡量各子公司經(jīng)營(yíng)情況的基礎數據，通過(guò)指標的分析、控制、調整、考核對各子公司實(shí)施管理。
1.2經(jīng)營(yíng)過(guò)程的有效控制
全面預算的編制展現了預算管理的先前規劃能力，并對集團公司內部各項成本費用支出的延續性、合理性、必要性進(jìn)行了提前梳理，通過(guò)對預算指標與實(shí)際指標的比較分析，監管各項經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及過(guò)程結果。
1.3資源的優(yōu)化配置
全面預算管理工作對資源的配置具有導向作用，可以根據不同的業(yè)務(wù)性質(zhì)來(lái)配置資源，也可以根據不同項目的發(fā)展階段和實(shí)施進(jìn)程來(lái)制定不同的財務(wù)預算，將資源進(jìn)行統籌安排，整體提升集團公司資源使用效率，實(shí)現企業(yè)資源效能的最大化。
1.4績(jì)效評價(jià)的基礎
制定科學(xué)的預算指標對各子公司的經(jīng)營(yíng)績(jì)效進(jìn)行評價(jià)，激勵經(jīng)營(yíng)者投入到企業(yè)管理中，使得預算管理成為集團公司獎懲測評體系的標準。
2集團公司全面預算管理困境
2.1組織結構對全面預算管理工作的不利影響
集團公司普遍缺少獨立運行的預算管理委員會(huì )，自然也沒(méi)有設置預算管理委員會(huì )辦公室，而管理工作機構的主要職責也是由各子公司財務(wù)部負責。各子公司各自為政，缺乏統一的全面預算管理制度來(lái)規范工作流程，上層設計和制度的缺失使得集團公司的預算管理名不符實(shí)。
2.2管理控制模式對全面預算管理工作的制約
普遍存在不能在“集權”和“分權”之間做好平衡，若董事會(huì )權力收得過(guò)緊或過(guò)于集中，將各子公司視為集團公司的一個(gè)部門(mén)，子公司預算由集團公司來(lái)決定，會(huì )導致管理層失去了應有的主觀(guān)能動(dòng)性和積極性，實(shí)際經(jīng)營(yíng)偏離預算管理；若董事會(huì )過(guò)于放權或者分權，將管理控制權下放，弱化對子公司的有效控制，會(huì )導致因過(guò)分注重個(gè)體利益而使得集團總目標難以實(shí)現�，F實(shí)中普遍存在集團公司對于管理控制權過(guò)于集中，各子公司管理層缺乏經(jīng)營(yíng)積極性。
2.3預算編制方式、方法不適應集團公司發(fā)展
過(guò)于集中的管理控制模式?jīng)Q定了預算編制方式更傾向于權威式預算，各個(gè)層級參與度不高，預算編制方法是增量預算法，預算編制過(guò)程自上而下脫離各子公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，更像是一張數據計算表格。所以，各子公司管理層因擔心本年費用的節省給下年度預算產(chǎn)生影響，存在著(zhù)“用完預算”的行為問(wèn)題。大多數管理者狹隘的以為全面預算就是財務(wù)預算，預算的監控和事后總結反饋等都由財務(wù)來(lái)完成。
2.4預算分析、控制與考核流于形式
編制方式、方法的不當導致預算與實(shí)際偏差太大，自然需要調整的事項多，又因預算調整手續麻煩，存在各子公司隨意調整預算的`情況�；A數據的不準確，使得預算分析毫無(wú)意義；而獎懲配套措施與預算考核的關(guān)聯(lián)不緊密，使得激勵和約束成為空談，結果導致預算考核工作流于形式，集團公司難以控制預算執行結果，何談實(shí)現戰略總目標�！爸鼐幹�、輕執行、無(wú)考核”已成為管理通病。
2.5信息非對稱(chēng)加劇了集團公司內部矛盾
信息系統建設不完善，各子公司財務(wù)數據孤立，管理層出于自身利益的考慮，對數據共享缺乏認同，加之因集團公司“管得過(guò)嚴”而將自己置身于企業(yè)發(fā)展之外，只愿爭取對個(gè)體有利的預算額度和指標，從主觀(guān)上認為要調高預算，導致各子公司的預算編制數據不真實(shí)或虛高，集團公司難以平衡總體預算和維護集團利益。最終，董事會(huì )與經(jīng)理層因為信息非對稱(chēng)而互不信任，加劇了內部矛盾。
3重塑集團公司全面預算管理體系
3.1健全組織體系，推進(jìn)實(shí)施全面預算管理
集團公司應設立預算管理委員會(huì )，負責推進(jìn)全面預算管理工作，并設立預算管理辦公室，負責相關(guān)的具體事宜。根據企業(yè)自身實(shí)際情況，可以選擇設立執行機構，機構工作人員不僅僅是財務(wù)人員，還應包括：計劃、人力資源、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、研發(fā)等業(yè)務(wù)部門(mén)人員。多層次的預算平衡控制責任體系，維護預算的統一性和權威性。修訂完善全面預算管理標準化制度、流程和規范，對各子公司、事業(yè)部、職能部門(mén)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，并根據制度制定相應的管理辦法，如《全面預算管理辦法》《資產(chǎn)管理辦法》《會(huì )計工作基礎規范》等，以制度管人，用規范做事，依標準工作，充分保證經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的有效開(kāi)展。
3.2通過(guò)授權式管理，平衡集團公司內部矛盾
通過(guò)集中化管理和授權式管理，實(shí)現“集權式”與“分權式”的有機結合。集中化管理體現在集團總部負責關(guān)鍵人員的人事管理、財務(wù)決策，各子公司核心管理人員由集團選拔派駐；授權式管理指由集團總部統一授予各子公司在生產(chǎn)運營(yíng)各環(huán)節、資金運營(yíng)使用上的部分決策權。具體表現在，大額投融資以及財務(wù)人事任免等重大事項上運用集中化管理，子公司費用開(kāi)支、工資獎金分配等權限授予子公司管理層。這樣，即可以調動(dòng)管理層的工作積極性，通過(guò)外派人事、財務(wù)、采購等核心管理人員，并實(shí)行雙向匯報、雙向工作考評制度，以制約管理層權利。
3.3采用適合的預算編制方式、方法，全員參與預算編制
預算管理委員會(huì )代表董事會(huì )與各子公司管理層就集團戰略方向、戰略目標、經(jīng)營(yíng)目標充分溝通，由各子公司根據自身規模大小、企業(yè)特點(diǎn)，在規定的時(shí)間內將預算草案上報預算管理辦公室審查、匯總平衡，因匯總中出現問(wèn)題或未達到經(jīng)營(yíng)目標而需重新編制的，應退回原編制單位重新編制、上報，即采用混合式的預算編制方式，分級編制、層層匯總，最終形成集團公司的合并預算，報預算管理委員會(huì )開(kāi)會(huì )審議，形成全面預算草案后提交董事會(huì )；董事會(huì )審議通過(guò)后，報股東大會(huì )批準。采用增量預算、零基預算、項目預算相結合的多樣性編制方法，以減少預算與實(shí)際的偏差，保證預算的可執行性。對于新產(chǎn)品銷(xiāo)售或新公司預算，因沒(méi)有歷史數據可參考，可采用零基預算，同時(shí)縮短編制周期，隨時(shí)關(guān)注預算執行結果以驗證預算編制的合理性，及時(shí)調整下期預算數據；對于成熟產(chǎn)品或子公司預算，可采用增量預算，區分固定費用和變動(dòng)費用，降低固定成本費用，以收入增長(cháng)率為控制基準，嚴格控制變動(dòng)成本費用增長(cháng)率；對于研發(fā)產(chǎn)品可采用項目預算，以追求研發(fā)項目成功為目標，分產(chǎn)品項目編制預算，不必拘泥于一個(gè)會(huì )計年度為預算編制周期。全員參與使得預算編制內容落地，各子公司還要擺脫傳統的財務(wù)思維，不僅編制預算報表，還要編制與集團公司總戰略目標相適應的運作計劃和預算，只有各個(gè)計劃與總目標一致，才能促進(jìn)企業(yè)實(shí)現經(jīng)營(yíng)目標。
3.4加強預算過(guò)程控制與考核激勵
3.4.1注重預算分析。各子公司負責預算執行情況的分析與控制，預算管理委員會(huì )負責監控整體預算的分析與控制，兩者所處的位置不同，關(guān)注的核心預算指標與分析方法自然不同。以制造型企業(yè)為例，焦點(diǎn)應在兩個(gè)關(guān)鍵指標上：一是收入、利潤及成本指標。通過(guò)降低原料采購價(jià)格、物料單耗，工藝優(yōu)化等方法來(lái)實(shí)現預算目標；二是應收賬款、存貨等風(fēng)險指標。通過(guò)對關(guān)鍵指標預算與實(shí)際的差異、對比分析進(jìn)行評估，查找影響預算完成率的根源，同時(shí)也反映出企業(yè)盈利能力、銷(xiāo)售增長(cháng)率、不良存貨的處置等多維度的經(jīng)營(yíng)管控績(jì)效。而預算管理委員會(huì )站在更高的角度，關(guān)注的則是集團公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)在整個(gè)行業(yè)甚至國內外所處的競爭地位，可通過(guò)選取同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)指標數據，以此為比較標準，分析集團公司經(jīng)營(yíng)指標總體完成情況，找出差距，制定相應的改進(jìn)措施，明確新的調整方向，再將調整指標分解到各子公司。因此，集團公司與各子公司的預算分析與控制是相依相存的。各主體站在不同的角度，運用恰當的分析方法，重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵指標的完成情況，按年度、季度、月度定期進(jìn)行全面分析、評估，實(shí)施有效的預算過(guò)程管理。
3.4.2規范預算調整程序。批準后的預算原則上不作調整，確需調整的也必須基于“客觀(guān)”因素發(fā)生“重大”變化，過(guò)于強調預算的剛性或調整頻率過(guò)高，都是錯誤的。集團公司必須明確預算調整的條件、權限和程序等事項，各子公司應嚴格按照規定的程序履行預算調整審批手續，并說(shuō)明調整的原因、調整的方案、調整前后預算指標對于總目標的影響。而集團公司董事會(huì )或預算管理辦公室在審查調整方案時(shí)，對于不符合集團公司整體利益的方案應不予批準。
3.4.3完善獎懲機制。對各子公司管理層及其下屬管理干部、員工分級考核，按責任制細化考核指標或按經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的重點(diǎn)工作推進(jìn)要求，建立多維度的預算考核獎懲機制，力求體現預算管理的公正、公平和適用性。將預算考核與月度、季度或年度績(jì)效考評相結合，與被考核對象的經(jīng)濟利益掛鉤，運用情況通報、正負激勵、人事提拔任免等方式激勵員工重視并理解企業(yè)全面預算管理工作，提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管控水平�？傊�，以人為本，充分調動(dòng)人員積極性，將人工效能發(fā)揮到極致，將全面預算管理工作落實(shí)到各項經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的每一個(gè)環(huán)節。
3.4.4提高信息化水平。構建全面預算管理信息系統，將各子公司、部門(mén)通過(guò)ERP項目實(shí)現一體化整合，業(yè)務(wù)領(lǐng)域全覆蓋，運用大數據，實(shí)現預算在線(xiàn)分析、監測、預警功能，數據異常第一時(shí)間反饋并追蹤結果，做到事前、事中和事后全過(guò)程監控。數據共享、有效分析、及時(shí)反饋、考核透明、分配清晰等優(yōu)點(diǎn)，消除信息非對稱(chēng)導致的內部矛盾。實(shí)施全面預算管理體系，將打破集團公司現有的管理、利益格局，對管控模式、行為習慣帶來(lái)較大的變革，任重而道遠。隨著(zhù)企業(yè)內外部環(huán)境的變化，集團公司全面預算管理應結合企業(yè)文化特點(diǎn)，不斷創(chuàng )新，尋求更適合集團未來(lái)的發(fā)展之路。
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