關(guān)于集團公司全面預算管理方案的實(shí)施

　　摘要：全面預算管理通過(guò)合理分配人、財、物等戰略資源，協(xié)助企業(yè)實(shí)現既定的戰略目標，并與相應的績(jì)效管理配合以監控戰略目標的實(shí)施進(jìn)度，在企業(yè)管理中具有重要意義。文章通過(guò)對山東省交通運輸集團有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“集團公司”）全面預算管理方案的實(shí)施闡述了通過(guò)構建全面預算管理體系，實(shí)現集團公司預算控制與業(yè)務(wù)管理的一體化，提高經(jīng)營(yíng)管理的精細化水平，最大限度地發(fā)揮集團現有管理資源的效能，保持集團公司持續、、快速發(fā)展。

　　關(guān)鍵詞：方案；實(shí)施；優(yōu)化與完善

　　全面預算管理是利用預算對企業(yè)內部各部門(mén)、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定經(jīng)營(yíng)目標的過(guò)程。為進(jìn)一步優(yōu)化全面預算管理工作，根據山東省國資委的工作要求，結合集團公司實(shí)際，制定如下方案：

　　一、全面預算管理體系構建的總體思路

　�。ㄒ唬┛傮w目標

　　根據集團公司的管理現狀及未來(lái)發(fā)展要求，當前集團公司全面預算管理工作的總體目標是：在集團公司現有管理運營(yíng)體系的基礎上，以提高經(jīng)營(yíng)管理的控制力和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的預見(jiàn)性，確保集團公司總體戰略規劃以及年度經(jīng)營(yíng)計劃的實(shí)現為目標，突出業(yè)務(wù)模塊管理，整合專(zhuān)業(yè)管理資源，統一管控平臺，建立以實(shí)現集團公司戰略目標為導向，以現金流為核心，包括業(yè)務(wù)預算、資本預算、資金預算、財務(wù)預算在內的全面預算管理體系。

　�。ǘ�）建立復合型全面預算管理模式

　　集團公司是一個(gè)以客運為主導產(chǎn)業(yè)，物流、、汽車(chē)后服務(wù)、城市客貨出租運輸、內河航運、代理業(yè)務(wù)等多元化經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)集團。通過(guò)復合型全面預算管理模式的構建，從而實(shí)現集團全面預算管理模式與集團組織管控體制的有機統一，保證集團全面預算管理體系的有效運行。

　�。ㄈ�）循序漸進(jìn)、分步實(shí)施

　　科學(xué)的全面預算管理體系構建和完善是一項系統工程，必須尊重歷史、立足現實(shí)并著(zhù)眼未來(lái)。結合集團公司全面預算管理工作的現狀，應首先解決全面預算管理體系建立和健全的問(wèn)題。在建立健全的基礎上，應考慮適時(shí)逐步建立以戰略目標為導向的全面預算管理體系。全面預算是落實(shí)企業(yè)戰略的一項重要工具，而預算目標又處于整個(gè)預算體系的核心地位，它既是企業(yè)編制預算的基礎，也是預算執行期望實(shí)現的目標。所以，預算目標應該體現企業(yè)戰略目標，戰略目標決定預算目標。

　　二、全面預算管理的組織體系

　　集團公司及各分、子公司應根據本單位組織架構、業(yè)務(wù)特點(diǎn)等，建立從上到下的多層次預算管理組織體系，各單位法定代表人或主要負責人應當對本單位全面預算管理工作負總責。

　�。ㄒ唬┘瘓F公司層次的全面預算管理組織體系

　　集團公司層次的全面預算管理組織體系分全面預算管理委員會(huì )、全面預算管理辦公室和全面預算執行主體三個(gè)部分。

　　1.全面預算管理委員會(huì )。集團公司成立以董事長(cháng)為主任，總經(jīng)理為常務(wù)副主任，集團公司副總（包括總經(jīng)理助理）以上管理人員、有關(guān)職能部室負責人為成員的全面預算管理委員會(huì )，全面預算管理委員會(huì )對集團公司董事會(huì )負責，是集團公司全面預算的最高日常管理決策機構。

　　2.全面預算管理辦公室。集團公司全面預算管理委員會(huì )下設全面預算管理辦公室，由集團公司指定一名副總經(jīng)理任主任，指定一名職能部室負責人為常務(wù)副主任，相關(guān)職能部室主要負責人和業(yè)務(wù)骨干為成員。全面預算管理辦公室對全面預算管理委員會(huì )負責，是集團公司全面預算管理的組織執行機構。

　　3.全面預算執行主體。對集團公司而言，母公司各職能部室、分公司、納入合并報表范圍內的子公司均屬全面預算執行主體。

　�。ǘ�）分公司和子公司層次的全面預算管理組織體系

　　集團公司各分公司、納入合并報表范圍的子公司應建立與集團公司全面預算管理委員會(huì )和全面預算管理辦公室對接的組織機構，并報集團公司備案。其下屬各子分公司、各職能部門(mén)、所屬非法人單位、車(chē)間等為其預算編制和執行責任主體。凡有下級預算編制和執行責任主體的單位，應將下級單位的預算指標匯總后連同預算底稿一并報上一級單位。

　　三、全面預算的編制

　　集團公司全面預算按照“自上而下，自下而上，上下結合；分級編制，逐級匯總，綜合平衡”的程序編制。

　�。ㄒ唬╊A算啟動(dòng)

　　每年9月中旬由集團公司全面預算管理委員會(huì )和全面預算管理辦公室進(jìn)行年度預算啟動(dòng)工作，主要工作內容是：下達集團公司級年度運作計劃分工表，組織集團公司各職能部門(mén)、分公司、子公司進(jìn)行具體運作計劃的編制工作，審核、匯總、平衡各單位的運作計劃，確定年度預算目標。

　�。ǘ�）集團公司下達年度預算編制方案

　　集團公司全面預算管理辦公室擬訂的年度預算編制方案，經(jīng)全面預算管理委員會(huì )審批通過(guò)后，于每年10月中旬下達至各預算責任單位，組織預算編制工作。預算編制方案中應包括編制范圍，編制內容、職責分工、業(yè)務(wù)流程、表格樣式、預算編制前提條件等內容。

　　1.編制范圍。根據省國資委的工作意見(jiàn)，全面預算的編制范圍應與企業(yè)合并報表的范圍口徑一致。每年集團公司納入合并報表范圍的單位可能發(fā)生變化，職能部室和分公司也有可能發(fā)生調整，所以有必要每個(gè)預算年度重新界定預算編制范圍，預算編制范圍界定的過(guò)程同時(shí)也是集團公司預算責任主體界定的過(guò)程。

　　2.編制內容。應明確全面預算體系涵蓋企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全部?jì)热�，具體包括：

　�。�1）業(yè)務(wù)預算。業(yè)務(wù)預算是反映預算期內各單位可能形成現金收付的營(yíng)業(yè)活動(dòng)的預算，包括票款收入預算、主營(yíng)業(yè)務(wù)收入預算、主營(yíng)業(yè)務(wù)成本預算、采購預算、營(yíng)運間接費用預算、期間費用預算、其他業(yè)務(wù)收支預算等。

　�。�2）資本預算。資本預算是各單位在預算期內進(jìn)行資本性活動(dòng)的預算，主要包括固定資產(chǎn)購置預算、工程項目投資預算、權益性資本投資預算等。

　�。�3）資金預算。資金預算是各單位在預算期內有關(guān)現金流量的預算，主要包括與業(yè)務(wù)預算和資本預算相關(guān)聯(lián)的日常資金收支預算和籌資預算。資金預算應保證企業(yè)在預算期內實(shí)現資金收支平衡。

　�。�4）財務(wù)預算。財務(wù)預算是在業(yè)務(wù)預算、資本預算、資金預算的基礎上，圍繞戰略目標，對一定時(shí)期內企業(yè)資金取得和投放、各項收入和支出、企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果及其分配等資金運動(dòng)所作的具體安排。主要以預計利潤表、預計資產(chǎn)負債表和預計現金流量表等形式反映。

　　3.編制流程及說(shuō)明。主要說(shuō)明預算編制工作在什么時(shí)間，由什么單位/崗位，完成何項工作，形成什么樣的工作成果。預算編制流程與說(shuō)明的內容，本方案后續部分以流程圖和流程圖說(shuō)明的形式給出了主要工作的示例。

　�。ㄈ�）預算審核、匯總與平衡

　　各職能部室、分公司、子公司經(jīng)過(guò)相應權力機構審核通過(guò)后的預算經(jīng)兩個(gè)途徑報集團公司全面預算管理辦公室：各預算責任主體上報全套預算；集團公司有關(guān)業(yè)務(wù)歸口部門(mén)上報歸口管理范圍內的預算。集團公司預算管理辦公室開(kāi)展審核、平衡與匯總工作，從集團公司的角度形成全面預算方案。

　�。ㄋ模╊A算按法定程序審批與下發(fā)

　　集團公司全面預算方案及各單位全面預算方案經(jīng)集團公司董事會(huì )批準后，由集團公司全面預算管理辦公室在每年1月20日前正式行文下發(fā)各單位及部門(mén)，作為各級單位及部門(mén)預算期內組織收入、安排支出及業(yè)績(jì)考核的主要依據。

　　四、全面預算的執行

　　預算一經(jīng)批準下達，即具有指令性，各預算責任單位必須認真組織實(shí)施。

　�。ㄒ唬╊A算的分解落實(shí)

　　各單位預算實(shí)行歸口管理、分級控制的原則，各預算執行單位將預算指標層層分解，按照“縱向到底，橫向到邊”的原則落實(shí)到內部各部門(mén)、各單位、各環(huán)節和各崗位，形成全方位的預算執行責任體系，保證預算目標的實(shí)現。

　�。ǘ�）執行信息的報告

　　1.健全預算執行信息的要求。在日�？刂浦�，健全憑證記錄，完善各項管理規章制度，保證各指標統計范圍及內容一致，切實(shí)提高預算執行信息的準確性和及時(shí)性。

　　嚴格執行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)月度計劃、預算標準，加強適時(shí)的監控，對預算執行中出現的異常情況，有關(guān)部門(mén)必須及時(shí)查明原因，提出解決辦法。

　　各單位以責任預算為基礎，定期對預算的執行情況進(jìn)行系統的記錄和計量，進(jìn)行分析，形成預算執行報告。

　　2.預算執行報告。預算執行報告的內容包括預算目標完成情況、控制措施落實(shí)情況、主要教訓和改進(jìn)計劃。

　　各單位月度預算執行報告于次月10號前報集團公司全面預算管理辦公室，季度預算執行報告在下季度第一個(gè)月10號前報集團公司全面預算管理辦公室，年度預算執行報告在次年1月30號前報集團公司全面預算管理辦公室。

　　定期編制的報告可以用報表、數據分析、文字說(shuō)明等多種形式，另外，口頭匯報和碰頭會(huì )等可作為日常信息報告和的重要方式，以保證信息的暢通。

　　預算執行報告逐級上報、匯總，直至集團公司全面預算管理委員會(huì )。

　�。ㄈ�）預算的調整

　　正式下達執行的預算，應保持權威性和穩定性，一般不予調整，但為保持預算指標的先進(jìn)性和可行性，在原預算編制基礎或集團公司提出新的管理要求、目標時(shí)，應根據情況，對預算進(jìn)行相應調整。預算調整分動(dòng)態(tài)調整和定期調整兩種。

　　五、全面預算的分析與考核

　�。ㄒ唬╊A算執行情況分析

　　全面預算分析是評價(jià)預算執行效果、優(yōu)化預算管理運行質(zhì)量的重要環(huán)節。全面預算的分析主要通過(guò)確定分析對象及分解標準、收集信息、差異計算與分解、判斷差異重要程度、對重要差異進(jìn)行解釋、差異原因分析確認和后續工作等環(huán)節實(shí)現。

　　各單位、各部門(mén)應當定期收集財務(wù)、業(yè)務(wù)、市場(chǎng)方面的有關(guān)信息資料，從定量與定性?xún)蓚�(gè)方面分析預算執行情況、發(fā)展趨勢及存在的潛力。預算分析可根據實(shí)際情況選用不同的方法或多種方法結合使用，常用的預算分析方法有：比率分析法、比較分析法、因素分析法。

　�。ǘ�）預算考核

　　績(jì)效考核與預算管理間存在著(zhù)以下兩方面聯(lián)系：

　　1.預算為績(jì)效考核提供了可衡量的基礎。預算目標值可以成為集團績(jì)效考核指標的比較標桿。預算管理在為績(jì)效考核提供參照值的同時(shí)，管理者也可以在預算的實(shí)際執行過(guò)程中不斷修正、優(yōu)化績(jì)效考核體系，確�？己私Y果更加符合實(shí)際，真正發(fā)揮評價(jià)與激勵的作用。全面預算指標是計算財務(wù)類(lèi)績(jì)效指標目標值的基礎。在制定關(guān)鍵績(jì)效指標目標值時(shí)，需要以根據全面預算結果計算出的數據為主要依據。結合預算指標制定的績(jì)效考核指標在考核執行中，遇到預算調整情況，會(huì )對很多績(jì)效指標產(chǎn)生影響，績(jì)效指標應隨預算指標調整而調整。

　　2.預算管理工作開(kāi)展情況同時(shí)是績(jì)效考核需重點(diǎn)關(guān)注的內容。全面預算管理連接著(zhù)公司戰略、運作計劃、運營(yíng)與財務(wù)控制等多個(gè)重要管理范疇，是集團公司管理系統的一個(gè)非常重要的組成部分。對預算管理工作開(kāi)展情況的考核，將構成針對“內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程”工作考核的一部分。專(zhuān)門(mén)和側重于各部門(mén)預算編制、執行、分析和調整等具體管理工作內容的績(jì)效指標應當被包含在績(jì)效考核指標體系中。

　　六、全面預算管理體系的優(yōu)化與完善

　　集團公司預算管理機構應根據內外部環(huán)境的變化和全面預算管理體系的運行情況，全面評估該預算管理體系設計的科學(xué)性、規范性及適用性，提出優(yōu)化建議�？芍攸c(diǎn)考慮以下內容：

　　第一，預算基礎數據的完善與優(yōu)化。當前階段在集團各業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)預算表格設計過(guò)程中，受基礎數據完備性、信息化應用程度的限制，很多數據無(wú)法取得或預測，應不斷加強基礎數據完備水平從而編制出更能體現管理要求的業(yè)務(wù)預算。

　　第二，預算管理制度體系的完善。由于集團公司在預算管理體系還存在較多空白，預算內容、預算具體方法、職責分工、業(yè)務(wù)處理流程等都有較大的優(yōu)化空間。

　　第三，建立多維數據的預算管理信息系統。全面預算管理信息系統作為一個(gè)面向分析的管理系統，數據是由多個(gè)維度（角度）描述的。根據集團公司信息化當前建設情況，財務(wù)信息系統和管理信息系統各系統分塊設置，不同信息系統彼此之間缺乏有效的信息共享、共用。在集團公司業(yè)務(wù)、財務(wù)、管理信息化建設和應用實(shí)現網(wǎng)絡(luò )化的基礎條件時(shí)，通過(guò)建立基于多維數據模型的全面預算管理信息系統，有效整合分散在各業(yè)務(wù)模塊的信息管理系統，是預算管理體系的長(cháng)期努力方向。

　　參考文獻：

　　1.潘愛(ài)香,高晨.全面預算管理[M].浙江人民出版社,2001.

　　2.王化成,佟巖,李勇.全面預算管理[M].中國人民出版社,2004.

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