戰略管理會(huì )計概念和實(shí)務(wù)研究論文范文
一、問(wèn)題的提出
近年來(lái)，各種創(chuàng )新的會(huì )計理論與實(shí)踐正隨著(zhù)經(jīng)濟的高速發(fā)展與全球經(jīng)濟一體化進(jìn)程的加快而層出不窮，戰略管理會(huì )計概念和實(shí)務(wù)研究論文。經(jīng)濟理論的每一個(gè)領(lǐng)域都在發(fā)生巨大的變革，理論和實(shí)踐均不再局限于原有的理論框架與模式，邊緣化的現象日趨明顯。
戰略管理會(huì )計（StrategicManagementAccounting簡(jiǎn)稱(chēng)SMA）的理論與實(shí)踐在此背景下應運而生。它是建立在企業(yè)戰略管理（StrategicManagement）的有關(guān)理論基礎之上，并以管理會(huì )計手段，運用會(huì )計信息有效地服務(wù)于企業(yè)戰略的新領(lǐng)域。由于戰略管理會(huì )計是一個(gè)新出現的領(lǐng)域，因此，對于如何界定其概念以及企業(yè)哪些活動(dòng)屬于戰略管理會(huì )計范疇，如何進(jìn)行操作等問(wèn)題，均沒(méi)有完全統一的觀(guān)點(diǎn)。故此，有必要對戰略管理和戰略管理會(huì )計，特別是戰略管理會(huì )計的定義界限和實(shí)際應用進(jìn)行進(jìn)一步的研究，以尋求規律，促進(jìn)相關(guān)理論和實(shí)務(wù)的發(fā)展。
二、戰略管理會(huì )計的內涵
戰略管理會(huì )計興起于二十世紀80年代。該詞的首創(chuàng )者是Simmonds.Simmonds被公認為戰略管理會(huì )計之父，他在1981年將戰略管理會(huì )計定義為“對關(guān)于企業(yè)及其競爭者管理會(huì )計指標的準備和分析，用來(lái)建立和監督企業(yè)戰略”，經(jīng)濟學(xué)論文《戰略管理會(huì )計概念和實(shí)務(wù)研究論文》。他對傳統管理會(huì )計理論的挑戰在于，他不再從企業(yè)內部效率的角度看待利潤的增長(cháng)，而是從企業(yè)在其市場(chǎng)的競爭地位這一視角，重新看待這個(gè)問(wèn)題。
從不同視角研究戰略管理會(huì )計的學(xué)者是很多的。Govindarajan和Shank主要研究成本信息在戰略管理的以下四個(gè)階段所起的作用，即戰略的簡(jiǎn)略表述（公式化表達）、戰略的交流、戰略的推行和戰略的控制。在此，他們使用了三個(gè)主題：價(jià)值鏈分析、戰略地位分析和成本動(dòng)因分析。分析的目的在于系統地表述關(guān)于企業(yè)戰略和管理會(huì )計之間關(guān)系的框架。他們將此框架稱(chēng)為“戰略成本管理”。Shank將戰略成本管理定義為“成本信息直接針對戰略管理循環(huán)的四個(gè)階段之一或之幾的管理化應用”。
Bromwich和Wilson的研究角度又有區別。Bromwich關(guān)注于最終商品市場(chǎng)，他將戰略管理會(huì )計定義為“對企業(yè)的產(chǎn)品市場(chǎng)和競爭者的成本和成本結構的財務(wù)信息進(jìn)行的提供和分析，以及對企業(yè)及其競爭者一定期間內在這些市場(chǎng)上的戰略所進(jìn)行的監督”。Wilson則主要強調戰略管理會(huì )計的外部指向和前瞻性。
關(guān)于戰略管理會(huì )計的這些文獻從不同的側重點(diǎn)反映了人們對戰略管理會(huì )計的多方面理解。有兩種觀(guān)點(diǎn)主要來(lái)源于Porter的競爭地位模型。Simmonds的觀(guān)點(diǎn)將戰略管理會(huì )計的功能看成是提供對競爭者的成本、價(jià)格和現金流量的評估，并將這一信息還原為價(jià)格——成本——產(chǎn)量指標。其他如Porter和Wilson的觀(guān)點(diǎn)則更側重于產(chǎn)品的壽命周期。
從戰略管理會(huì )計的研究 內容 可以看出，傳統管理會(huì )計領(lǐng)域呈現出與“策略”有更為密切的聯(lián)系，而并非“戰略”。將上列戰略性主題置于傳統管理會(huì )計實(shí)務(wù)的主要領(lǐng)域這一背景之下時(shí)，這個(gè)結論更是顯而易見(jiàn)。傳統管理會(huì )計體系并不傾向于采納長(cháng)期的、面向未來(lái)的立場(chǎng)，也不被市場(chǎng)或競爭所左右。涉及到管理會(huì )計的時(shí)間框架，財務(wù)年度多占主導地位。預算總體上根據1年來(lái)確定，構成投資報酬率基礎的時(shí)間框架是1年的一個(gè)合計數及按 歷史 成本確定的余額（即1年的利潤占資產(chǎn)歷史成本的百分比）。從對內還是對外這個(gè)的角度出發(fā)，傳統管理會(huì )計體系的焦點(diǎn)主要集中于對內的方面，這與戰略管理會(huì )計強調對市場(chǎng)的認識或評價(jià)競爭者行為的目標是不一致的。
對戰略管理會(huì )計定義內涵的研究并不是唯一的目的。我們的主要目的在于界定歸屬于戰略管理會(huì )計的實(shí)務(wù)范圍，并尋求戰略管理會(huì )計的整體框架和運行規律。綜合上述各位學(xué)者的觀(guān)點(diǎn)，我們可以認為，對“戰略性”一詞的理解是一個(gè)關(guān)鍵，因而，凡是體現非戰略性?xún)A向的 方法 和舉措，均可歸于傳統管理會(huì )計實(shí)務(wù)領(lǐng)域；反之，體現戰略性屬性的方法和舉措，則可列入戰略管理會(huì )計實(shí)務(wù)的范疇�，F有對戰略管理會(huì )計實(shí)務(wù)進(jìn)行探討的文獻，揭示了戰略管理會(huì )計實(shí)務(wù)的下列屬性：環(huán)境或市場(chǎng)導向，對競爭對手的關(guān)注和長(cháng)期的、面向未來(lái)的導向。
三、幾種常見(jiàn)的戰略管理 會(huì )計 實(shí)務(wù)及其 應用
利用我們對戰略管理會(huì )計實(shí)務(wù)的屬性 分析 的結果，我們認為作為戰略管理會(huì )計實(shí)務(wù)應滿(mǎn)足關(guān)注競爭對手、關(guān)注市場(chǎng)和關(guān)注未來(lái)這三個(gè)最基本的判斷標準。這些判斷標準與該實(shí)務(wù)是否能將 企業(yè) 的戰略導向具體化以及具體化的程度密切相關(guān)，但并不一定屬于某一具體企業(yè)負責管理公司戰略的經(jīng)理人員所需要的會(huì )計行為。 目前 ，在實(shí)際應用中常見(jiàn)的戰略管理會(huì )計實(shí)務(wù)主要包括三大類(lèi)：戰略性成本 計算 和定價(jià)、競爭對手會(huì )計和品牌價(jià)值會(huì )計。下面我們對各項實(shí)務(wù)的 內容 和應用分別進(jìn)行分析和 研究 。
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1、產(chǎn)品屬性成本計算（Attribute Costing）
產(chǎn)品屬性成本化是將吸引顧客的特定產(chǎn)品屬性成本化的過(guò)程�？梢赃M(jìn)行成本化的產(chǎn)品屬性包括：經(jīng)營(yíng)行為的多樣性，產(chǎn)品的可靠性，擔保的安排、完工和齊備的程度，供應的保障及售后服務(wù)等。產(chǎn)品是由大量的屬性構成的，正是產(chǎn)品的不同屬性造成了產(chǎn)品之間的區別，而產(chǎn)品屬性對消費者品位的迎合程度恰恰決定了企業(yè)的市場(chǎng)份額。
2、產(chǎn)品生命周期成本計算（Life Cycle costing）
是指基于產(chǎn)品或勞務(wù)生命中各階段的長(cháng)度所進(jìn)行的成本評估。在此，我們不再以年度為基準評估成本，生命周期成本化的時(shí)間框架基于產(chǎn)品生命中各個(gè)階段的長(cháng)度。這些階段包括設計、推廣、 發(fā)展 、成熟、衰落直至廢棄。對這種 方法 的評述一致認為，該方法能夠避免短期行為的管理傾向。在產(chǎn)品設計階段積累下來(lái)的年度虧損用傳統財務(wù)會(huì )計方法加以確認，由此產(chǎn)生的壓力會(huì )促進(jìn)產(chǎn)品成熟之前的市場(chǎng)推廣。如果管理當局相信生命周期成本化 理論 ，他們就能夠認識到，為了產(chǎn)品整個(gè)生命周期內的盈利能力，有必要實(shí)施一個(gè)全面的研究和設計階段。
3、質(zhì)量成本計算（Quality Costing）
質(zhì)量成本是指那些與創(chuàng )新、鑒定；修理和預防殘次品有關(guān)的成本。這些成本可以劃分為三大類(lèi)：預防成本、評估成本和缺陷成本。出具質(zhì)量成本報告的目的在于引導管理當局優(yōu)先注意質(zhì)量 問(wèn)題 。產(chǎn)品或勞務(wù)的質(zhì)量，不論是觀(guān)察到的還是真實(shí)的，均可作為競爭優(yōu)勢的源泉。預防成本、評估成本和缺陷成本之間存在這內在的聯(lián)系。我們可以通過(guò)事實(shí)，建議管理當局對質(zhì)量成本進(jìn)行監控，以確保企業(yè)政策的最佳相關(guān)性�？傮w上講，預防費用的增加會(huì )導致大量的節約，并帶來(lái)由減少缺陷成本（退貨、返工、廢品和銷(xiāo)售失敗等）造成的競爭優(yōu)勢。
4、戰略成本計算（Strategic Costing）
是根據戰略和市場(chǎng)信息，利用成本指標，開(kāi)發(fā)并確定能夠保持相對優(yōu)勢的最佳戰略的過(guò)程。為了使成本分析有助于追求競爭優(yōu)勢這一目標，必須仔細考慮戰略結局。最初的研究者曾使用案例分析的方法，集中說(shuō)明一項由使用傳統成本化方法（即由相關(guān)成本和短期視角出發(fā)開(kāi)展的`分析）帶來(lái)的次佳戰略。通過(guò)對戰略結局的考慮，并利用市場(chǎng)學(xué)和競爭戰略有關(guān) 文獻 提供的概念進(jìn)行分析，可以看到該戰略方案產(chǎn)生的過(guò)程。
5、戰略定價(jià)（Strategic Pricing）
是指在定價(jià)決策中對戰略因素的分析。利用競爭導向分析進(jìn)行戰略定價(jià)，會(huì )帶來(lái)比較正確的定價(jià)決策。這些分析中應予評估的因素包括：競爭對手的價(jià)格回應、價(jià)格彈性、市場(chǎng)的增長(cháng)、規模的 經(jīng)濟 性以及經(jīng)驗。在此類(lèi)分析的過(guò)程中，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員發(fā)現了會(huì )計信息在與價(jià)格決策相聯(lián)系后，發(fā)揮了巨大的潛在作用。
6、目標成本計算（Target Costing）
這是一種用于產(chǎn)品和程序設計階段的成本估算方法，具體是通過(guò)用估計（或基于市場(chǎng)）的價(jià)格減去需要的目標利潤，以得到所需要的生產(chǎn)、工程或市場(chǎng)成本。然后，該產(chǎn)品就按滿(mǎn)足該成本的方式設計。目標成本化主要應用于制造程序中的開(kāi)發(fā)和設計階段。與目標成本化密切相關(guān)的是Kaizen成本化。該方法也應用于產(chǎn)品的制造階段，因而將目標成本化引導到設計與開(kāi)發(fā)階段之外。Kaizen成本化要求為保證進(jìn)一步的節約而進(jìn)行持續不斷的努力。這些理論將成本化從追求精確的監督轉化為具有前瞻性的成本化理論，從而與追求競爭優(yōu)勢密切聯(lián)系起來(lái)。
7、價(jià)值鏈成本 計算 （Value Chain Costing）
一種作業(yè)基礎的成本化 方法 ，成本被分配到設計、采購、生產(chǎn)、市場(chǎng)、分配和產(chǎn)品或勞務(wù)的服務(wù)這些必要的作業(yè)當中。這種方法建立在價(jià)值鏈 分析 基礎之上。市場(chǎng)上的競爭優(yōu)勢最終來(lái)自于以相等的成本提供較高的顧客價(jià)值，或來(lái)自于以較低的成本提供相同的顧客價(jià)值。在產(chǎn)品的設計與分配之間發(fā)生的一系列活動(dòng)如同鏈務(wù)上的環(huán)節，正是這一思路產(chǎn)生了價(jià)值鏈分析。這一 研究 鑒定了在 企業(yè) 價(jià)值鏈的各有關(guān)部分中，顧客價(jià)值可以在哪個(gè)環(huán)節提高，或者成本可以在哪個(gè)環(huán)節降低。價(jià)值鏈成本化使傳統成本分析得到了有效的延伸。傳統管理 會(huì )計 由于僅僅關(guān)注于增值，缺乏對包含在企業(yè)與供應商和顧客的聯(lián)系當中潛存的利益和潛在成本節約的探求，因而出現停滯不前的局面。
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1、競爭對手成本評估（Competitor Cost Assessment）
競爭對手成本評估是基于對競爭者的設備、技術(shù)、 經(jīng)濟 規模等的評估，定期更新對競爭對手的推測。這是一項廣為討論的戰略管理會(huì )計實(shí)務(wù)。當然，通過(guò)競爭對手者成本評估得到的具有重大 影響 的結果有時(shí)可能是因追加技術(shù)進(jìn)步投資而引起的，于是，與這種投資相關(guān)的長(cháng)期影響及投資顯現出的競爭對手者對提升競爭地位的追求，更助長(cháng)了企業(yè)對競爭對手成本了解的需要。競爭對手成本評估的系統性方法包括：評估競爭對手的制造設施、經(jīng)濟規模、政府關(guān)系和技術(shù)產(chǎn)品設計。除這些方法之外，還有一些關(guān)于競爭對手信息的不直接來(lái)源。這些不直接的信息來(lái)源包括實(shí)地觀(guān)察、共同的供應商、共同的顧客以及雇員（特別是競爭對的前雇員）。
2、競爭地位監督（Competitive Position Monitoring）
競爭地位監督是在行業(yè)內部通過(guò)評價(jià)和監督競爭對手的銷(xiāo)售收入、市場(chǎng)份額、銷(xiāo)售量、單位成本和銷(xiāo)售收益率，分析競爭對手的狀況。這一信息可為評估競爭對手的市場(chǎng)戰略提供基礎。競爭地位監督是競爭對手評估的一種更為權威的方法，它將分析擴大到評價(jià)主要競爭對手的銷(xiāo)售收入、市場(chǎng)份額、銷(xiāo)售量、單位銷(xiāo)售成本和收入。這些會(huì )計計量是具有廣度的，因為他們提供了比僅僅簡(jiǎn)單地基于市場(chǎng)份額所進(jìn)行的評估更多的關(guān)于競爭對手的情況。競爭對手單位成本的增加可能原本是一個(gè)好的征兆，然而，如果這種增加是由追加對廣告費用的投入以增強品牌知名度，或者是由投資新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)造成的，則變動(dòng)的成本結構更可能恰恰意味著(zhù)競爭對手正在保持較強勢的競爭地位。
3、基于公開(kāi)財務(wù)報表的競爭對手評價(jià)（Competitor Appraisal onPublished financial Statement）
是指對競爭對手公開(kāi)的財務(wù)報表進(jìn)行的數字性分析，作為競爭對手競爭優(yōu)勢評估的一部分。實(shí)際上，這是基于對公開(kāi)財務(wù)報表的解釋而進(jìn)行的競爭對手業(yè)績(jì)評價(jià)。與前面討論的方法不同，對公開(kāi)財務(wù)報表的解釋包含了受傳統會(huì )計 教育 的會(huì )計師所熟知的一切技術(shù)，運用這種分析模式評估競爭對于競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵來(lái)源，可以獲得具有戰略意義的結果。分析的 內容 包括監測銷(xiāo)售趨勢和利潤水平，以及資產(chǎn)和負債的運動(dòng)。
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1、品牌價(jià)值預算（Brand Value Budgeting）
這是將品牌價(jià)值 應用 于分配資源的管理決策，旨在支持或提升一個(gè)品牌的地位，因而將注意力置于管理當局關(guān)于品牌爭議的對話(huà)上的過(guò)程。
2、品牌價(jià)值監控（Brand Value Monitoring）
是通過(guò)評估品牌強度因素而對某一品牌進(jìn)行的財務(wù)估價(jià)。這些因素包括：領(lǐng)導能力、穩定性、市場(chǎng)、國際化能力、趨勢、支持和與 歷史 品牌利潤相結合的品牌保護。
品牌價(jià)值預算和監控可以統稱(chēng)為品牌估價(jià)，它僅能應用于擁有品牌產(chǎn)品或勞務(wù)的企業(yè)。此項戰略管理會(huì )計技術(shù)出現較晚，也存在較多的爭議。但是對于擁有著(zhù)名品牌的公司來(lái)講，將品牌價(jià)值作為衡量市場(chǎng)成就的因素是非常合理的。當然，與其他因素相比較，品牌估價(jià)實(shí)務(wù)的戰略影響取決于估價(jià)方法的使用。
以上列舉的12種戰略管理 會(huì )計 實(shí)務(wù)，并不能代表所謂普遍公認的觀(guān)點(diǎn)，這是因為人們對戰略管理會(huì )計實(shí)務(wù)范圍的理解尚存在一些分歧。國外的 研究 表明，競爭對手會(huì )計和戰略定價(jià)在 企業(yè) 中的 應用 最為廣泛。將各種戰略管理會(huì )計實(shí)務(wù)應用于企業(yè)戰略當中，需要更為具體的、可操作的 分析 方法 。由此得到的信息應用于企業(yè)的戰略決策和控制，就達到了戰略管理會(huì )計的目標。戰略管理會(huì )計在我國的應用尚不夠廣泛，但隨著(zhù)我國市場(chǎng) 經(jīng)濟 的 發(fā)展 以及我國進(jìn)入國際市場(chǎng)的步伐的加快，其應用前景將會(huì )十分廣闊。我們有必要對相關(guān)的 理論 和方法進(jìn)行研究和推廣，并在應用當中加以豐富和完善。
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