民營(yíng)制造企業(yè)成本控制研究論文
對于成本控制的方式，我國最早采用的是從蘇聯(lián)引進(jìn)的定額成本法，關(guān)注的焦點(diǎn)一直是產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節的成本控制，以及完工后的成本核算。這種基于事中控制、事后核算的方式已被實(shí)踐證明它起不到降低成本、提高利潤的作用。因此現代的成本控制模式是站在企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展戰略這一高度上，進(jìn)行全過(guò)程、全方位、全員成本控制的一種模式，例如目標成本法、全面成本管理、作業(yè)成本法等。它們依據現代企業(yè)的運作規律，注重整個(gè)產(chǎn)品生命周期，以最優(yōu)的成本對企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)實(shí)行廣義性、動(dòng)態(tài)性、多維性的成本控制。因此，面對存在復雜激烈的外部環(huán)境，企業(yè)更應注重內部的成本控制問(wèn)題，對癥下藥，不斷地優(yōu)化成本控制方式，擴大成本控制范圍，建立符合企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況的成本控制體系。
一、前期研究基礎
國外的全面成本控制理論最早是從RobinCooper與RobertS.Kaplan(1987)提出的作業(yè)成本制度（activity-basedcosting,ABC）開(kāi)始，他們提出的成本動(dòng)因成為全面成本控制的分配基礎。在此基礎之上，Robert.S.Kaplan等（1992）從系統上對以作業(yè)成本制度為核心的全面成本控制系統設計以及相關(guān)的成本劃分、成本動(dòng)因的選擇等進(jìn)行了細節性的研究。他們通過(guò)定價(jià)和產(chǎn)品組合、改變資源使用、減少作業(yè)次數等方式深入地分析了增加目標利潤的方法。在我國，20世紀80年代逐漸出現全面成本控制的思想，90年代以后研究者們對全面成本管理的概念、框架體系、方法設計等方面的研究逐漸增多。其中張穎（2011）是比較系統地指出了全面成本控制是企業(yè)全員的成本控制、全過(guò)程的成本控制和全方位的成本控制。之后，我國的學(xué)者也開(kāi)始探究全面成本控制理論與目標成本管理的結合，李湘瓊、孫萬(wàn)嶺(2012)將目標成本管理與全面成本管理結合起來(lái)，提出這樣可以實(shí)現企業(yè)對成本的事前、事中和事后有效控制，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益。隨著(zhù)今年來(lái)國內外形勢的轉變，王福平（2015）進(jìn)一步提出了全面成本管理方法的重要意義、現存的問(wèn)題以及解決的對策。為我國企業(yè)構建現代成本控制體系提供了參考意義。
二、案例分析
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1、公司基本情況。AC服飾有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)AC公司），是一家以設計、生產(chǎn)和銷(xiāo)售中高檔西服、襯衫及系列服飾的現代化企業(yè)，是我國西服出口的大企業(yè)，出口量名列國內前茅。AC公司秉承著(zhù)品質(zhì)至上的經(jīng)營(yíng)理念與創(chuàng )新方式，擁有萬(wàn)名高素質(zhì)員工與先進(jìn)團隊，采用先進(jìn)的ERP管理體系，以品牌為核心競爭力，堅持多元化發(fā)展，爭做中國第一服飾品牌。
2、公司經(jīng)營(yíng)現狀�？傮w而言，AC公司通過(guò)艱苦奮斗發(fā)生了三大巨變，一是資本積累：從2萬(wàn)元起家到擁有固定資產(chǎn)25億元；二是品牌建設：從一個(gè)加工型企業(yè)到創(chuàng )建成國際知名品牌；三是體制改造：從一個(gè)鄉鎮企業(yè)轉換成現代化大型企業(yè)。自從推行全面成本以來(lái)，AC公司的發(fā)展邁入了一個(gè)全新的階段。從經(jīng)營(yíng)理念來(lái)看，AC公司堅持以人為本，顧客至上。同時(shí)，導入CIS工程，實(shí)行CRM（客戶(hù)關(guān)系管理），建立客戶(hù)電腦檔案，完善客戶(hù)跟蹤服務(wù)體系，從而形成了一整套售前、售中、售后的全面服務(wù)體系。這為企業(yè)樹(shù)立了良好的形象，帶來(lái)了穩定的客戶(hù)市場(chǎng)，是AC公司得以發(fā)展的原動(dòng)力。從銷(xiāo)售業(yè)績(jì)來(lái)看，2006年的銷(xiāo)售收入突破20億大關(guān)，在2008年受?chē)H金融危機影響之下，外貿交貨值同比增長(cháng)39%，內銷(xiāo)的銷(xiāo)售額比上年同期增長(cháng)35%。尤其2010年在面對各種“洋品牌”、“快時(shí)尚”的沖擊之下，再次進(jìn)行變革創(chuàng )新，銷(xiāo)售收入近40億元，成為行業(yè)佼佼者。此后銷(xiāo)售年收入每年基本以10%~20%的速度穩步增長(cháng)。從企業(yè)發(fā)展優(yōu)勢來(lái)看，除了保持原先的設備、市場(chǎng)、規模、經(jīng)驗優(yōu)勢外，AC公司堅持品牌戰略與產(chǎn)品戰略相結合。在品牌方面，以“服裝藝術(shù)家”為定位，通過(guò)平面媒體、網(wǎng)絡(luò )媒體全方位的宣傳，打造名牌效應；在產(chǎn)品方面，繼續創(chuàng )新技術(shù)，將高新技術(shù)與傳統技藝相結合，將國際經(jīng)驗與國內創(chuàng )新相結合，提高產(chǎn)品的.附加值，全面推動(dòng)產(chǎn)品戰略與服務(wù)。綜上，我們可以看到，多年來(lái)AC公司不斷突破自我，持續創(chuàng )新，獲得了源源不斷的發(fā)展動(dòng)力，這很大程度取決于其實(shí)施的全面成本控制。下面就其如何推行全面成本控制進(jìn)行深入的探討。
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1、研發(fā)設計階段的成本控制問(wèn)題。AC公司在研發(fā)設計階段的成本控制問(wèn)題可以從兩方面來(lái)看，一是從根本上沒(méi)有重視該成本的投入，二是對研發(fā)設計成本存在誤區。首先，AC公司對于投入成本研發(fā)設計新產(chǎn)品的認識不足，只是一味停留在生產(chǎn)階段的人工與費用支出。公司初創(chuàng )時(shí)，公司管理層并未從成本效益原則出發(fā)，規劃企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展戰略，因此只是一味降低在生產(chǎn)過(guò)程的絕對成本，而沒(méi)有增加在研發(fā)設計階段的成本獲取高利潤與高收益這一意識。其次，在相關(guān)政策推動(dòng)下，AC公司進(jìn)一步轉型升級，逐漸加強了自主創(chuàng )新能力，增加了這一階段的投入，但是對其存在以下幾點(diǎn)誤區：
第一，過(guò)分注重創(chuàng )新而未考慮市場(chǎng)需求。產(chǎn)品投入市場(chǎng)產(chǎn)生效益的決定因素是顧客購買(mǎi)。設計團隊在設計產(chǎn)品時(shí)，過(guò)分注重產(chǎn)品的多功能性、創(chuàng )新性，而忽視之后的市場(chǎng)需求度與購買(mǎi)率。這種與市場(chǎng)脫節的研發(fā)設計最終造成的是資源浪費，成本提高。
第二，過(guò)分關(guān)注生產(chǎn)過(guò)程的成本，忽視研究開(kāi)發(fā)費用。研發(fā)設計成功之后必定會(huì )投入生產(chǎn)，考慮后期成本是必要的。但是AC公司的設計團隊往往顧此失彼，在研發(fā)設計新產(chǎn)品時(shí)因過(guò)分追求新產(chǎn)品精確度，購買(mǎi)使用率不高但價(jià)格高昂的機器設備，有些甚至是一次性的。這種將不必要的生產(chǎn)資料列入采購清單、忽視替代設備的研發(fā)設計也會(huì )造成巨大的浪費，最后投入產(chǎn)出失調，侵蝕企業(yè)利潤。
2、采購階段的成本控制問(wèn)題。企業(yè)的采購成本包括購買(mǎi)價(jià)款、相關(guān)稅費、運輸費等等，還涉及相應的采購計劃編制費、采購人員管理費等。鄭樹(shù)威（2015）研究發(fā)現，企業(yè)生產(chǎn)成本中采購成本高達70%，因此，控制物資采購成本是企業(yè)長(cháng)期發(fā)展的戰略性舉措。存在的問(wèn)題如下：第一，采購成本控制觀(guān)念落后。AC公司傳統的成本控制對于采購成本的認知只是停留在削減費用上，并沒(méi)有認識到這是個(gè)系統的工程。只是一味削減原材料價(jià)格，帶來(lái)的質(zhì)量風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、及時(shí)供貨風(fēng)險等隨之增加，甚至較大程度的影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，最終違背企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展戰略。第二，忽視供應商管理。AC公司與供應商的談判集中在利用各種手段壓低供應商的價(jià)格，獲取短期的利潤，并未重視與供應商建立起長(cháng)期合作的關(guān)系，忽視供應商管理。
第三，忽視各部門(mén)的協(xié)作。一直以來(lái)，AC公司采購的成本控制落在了采購管理部門(mén)身上，并且與庫存控制部門(mén)、物流管理部門(mén)等部門(mén)之間的信息無(wú)法做到及時(shí)的流通。采購成本本身就是從采購到保管這一系列的成本構成，涉及到企業(yè)的每一環(huán)節、每一流程、每一部門(mén)都應承擔起相應的責任，并且每一位員工也是采購成本控制的參與者。
�。ㄈ﹤鹘y成本控制問(wèn)題的成因分析
1、成本控制觀(guān)念落后。AC公司初創(chuàng )時(shí)期是以血緣關(guān)系為基礎，公司的管理層普遍缺乏成本控制的意識，將大部分精力放在生產(chǎn)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)上。在成本控制上只是一味通過(guò)最大限度的降低成本，提高產(chǎn)量來(lái)實(shí)現短期利潤，并且大多關(guān)注生產(chǎn)過(guò)程中的顯性成本。他們較少關(guān)注產(chǎn)品的供應過(guò)程等發(fā)生的隱形成本，也較少關(guān)注成本效益原則。同時(shí)，在傳統的成本控制方式下，公司太過(guò)關(guān)注事中和事后的控制，往往忽視了決定性作用的事前控制。這種錯誤的“節約成本”觀(guān)念，帶來(lái)的是產(chǎn)品質(zhì)量的低下、物料的浪費、技術(shù)的停滯，最終限制了企業(yè)的盈利空間，甚至影響了企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展戰略，危害企業(yè)的生存。
2、成本控制范圍狹窄。在新型城鎮化逐漸成熟的今天，交通網(wǎng)絡(luò )縱橫交錯，科學(xué)技術(shù)日新月異，市場(chǎng)的格局也在不斷地發(fā)生著(zhù)變化，在研發(fā)階段的設計成本，采購過(guò)程的物流成本，客戶(hù)體驗的質(zhì)量成本逐漸成本主導。而在A(yíng)C公司傳統的成本控制體系中，成本控制的范圍只是生產(chǎn)制造過(guò)程的材料耗費、工人工資、制造費用、管理成本等，還未形成包括研發(fā)設計、采購、售后服務(wù)、產(chǎn)品報廢等產(chǎn)品生命周期的全過(guò)程成本控制。因此在這樣的體系之下，成本控制就會(huì )陷入單純?yōu)榻档统杀径档统杀镜墓秩�，企業(yè)的成本得不到完整的計量、核算、分析與改進(jìn)，進(jìn)而不利于企業(yè)的生產(chǎn)決策與收益的提升。
3、約束監督機制與激勵考核制度不健全。全過(guò)程的成本控制需要的是全員參與管理，因此明確分工、明晰責任、提高素質(zhì)、增強認同感貫穿成本控制的始終，而這些只有在健全的激勵考核制度之下才能完成。例如在采購階段，曾出現AC公司的采購員與供應商相互勾結，虛報材料價(jià)格，謀取不當利益。這就是因為缺乏有效的控制措施，沒(méi)有建立起健全的約束監督機制。再例如在生產(chǎn)階段，AC公司實(shí)施的計時(shí)工資制度導致的生產(chǎn)效率低下也是因為不合理的績(jì)效考核制度，同樣的時(shí)間，做的多與做的少的員工工資是相同，這顯然是不公平的。因此，在這樣的制度之下，員工的積極性無(wú)法被充分調動(dòng)，企業(yè)認同感無(wú)法真正建立，也就無(wú)從談起成本控制了。
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2006年，AC公司的管理層逐步意識到傳統成本控制已不適應企業(yè)的發(fā)展，因此，公司推行了一系列全面成本控制措施，包括設置專(zhuān)門(mén)的成本控制部門(mén)，下設各小組分別負責設計、采購、生產(chǎn)等各過(guò)程的成本控制，并將這一全新理念在整個(gè)企業(yè)進(jìn)行宣傳，加強成本效益、成本競爭的市場(chǎng)認知與員工觀(guān)念，進(jìn)而順利在企業(yè)推廣。
1、研發(fā)設計階段成本控制措施。AC公司在研發(fā)階段比以往投入了更多的成本，但是從產(chǎn)出效益來(lái)看，卻是數倍的收益。比如其推出的無(wú)粘合襯環(huán)保西服、全麻襯工藝的經(jīng)典手工西服都曾風(fēng)靡全國，當年度的銷(xiāo)售額同比增長(cháng)達到200%，可見(jiàn)成本控制的成效之大。
2、采購階段成本控制措施。采購管理部門(mén)會(huì )先根據采購標準擬定采購計劃，審核人員在根據成本指標審核相關(guān)費用的開(kāi)支，并監督成本形成的全過(guò)程。之后，采購團隊會(huì )利用公開(kāi)招標、談判、價(jià)值工程分析、聯(lián)合采購等多種形式選擇供應商，在保證質(zhì)量的前提之下降低采購價(jià)格，同時(shí)利用多種模式貨比三家選擇數量大價(jià)值小的原材料，充分發(fā)揮“長(cháng)尾效應”降低原材料價(jià)格。此外，公司也與多家供應商建立互利互惠的戰略合作關(guān)系，甚至讓其參與公司西服的研發(fā)設計，供應商就可以因地制宜地提供精確且高質(zhì)量的面料，最終降低產(chǎn)品的成本。然后，采購管理部門(mén)根據實(shí)際采購成本與計劃采購成本的差異制定采購成本差異表，分析差異的性質(zhì)與產(chǎn)生的原因，根據考核制度確定相關(guān)責任。最后，采購管理部門(mén)會(huì )根據差異進(jìn)一步提出修改采購成本標準或者降低采購成本的建議，進(jìn)一步挖掘企業(yè)的潛力，大大降低采購成本。在進(jìn)行倉庫管理時(shí)，第一，AC公司合理地劃分原材料倉庫，充分使用有限空間，減少了搬運浪費，并能及時(shí)提供相關(guān)物料。第二，引入管理軟件，利用計算機優(yōu)化流程、加強標準化的管控。AC公司在2012年完成了倉儲管理與物流配送相結合的運作模式。在倉儲管理上由本企業(yè)負責，物流配送上外包給合作的物流企業(yè)，實(shí)現成本的優(yōu)化。尤其是在庫存收發(fā)、盤(pán)點(diǎn)等方面的管理采用全新的PDA掃描，提高了作業(yè)的效率；在物料的出入庫與配送進(jìn)行實(shí)時(shí)監控，并對一些外部設備進(jìn)行了改進(jìn)；在庫存管理方面設置了安全庫存與小庫存產(chǎn)品貨架，更提出了“零庫存經(jīng)營(yíng)”的口號，全面提升了庫存成本管理的及時(shí)性、全面性、科學(xué)性。
3、生產(chǎn)階段成本控制措施。首先，在材料的使用方面，AC公司從領(lǐng)取開(kāi)始，就制定了相應的限額領(lǐng)料標準，對于領(lǐng)、發(fā)原材料都由專(zhuān)人進(jìn)行嚴格管理，通過(guò)限額領(lǐng)料憑證控制材料耗用量。實(shí)現限額領(lǐng)料制度時(shí),利用限額領(lǐng)料單和限額領(lǐng)料卡片反映材料領(lǐng)用限額數量和實(shí)際耗用數量，根據差異及時(shí)調整生產(chǎn)，同時(shí)引入考核制度，做到節約獎勵、浪費懲罰，從而提高了原材料的利用率。此外，AC公司制定了定期盤(pán)點(diǎn)制度。通過(guò)定期的實(shí)地盤(pán)點(diǎn)，確認材料的消耗量與非正常損失，同時(shí)根據實(shí)際完成的產(chǎn)量計算其完成產(chǎn)量的材料消耗量,再與實(shí)際消耗量對比確定材料定額差異來(lái)評價(jià)工作效果。運用成本分析法，核算并確定成本超支與節約數，將責任具體到每一個(gè)人。對于邊角料等余料，相應的車(chē)間通過(guò)再合成加工等手段重復利用，生產(chǎn)出一些輔助產(chǎn)品，從而有效地降低了企業(yè)成本。其次，在人員的管理方面，AC公司采用了計件工資制度，從而充分調動(dòng)了員工的積極性，提高生產(chǎn)效率。此外，AC公司還專(zhuān)門(mén)聘請國外服裝專(zhuān)家來(lái)廠(chǎng)進(jìn)行現場(chǎng)指導，學(xué)習與借鑒其優(yōu)秀的經(jīng)驗，比如學(xué)習日本的目標成本管理、全面質(zhì)量管理、員工激勵制度等。
三、結論
在國家總體經(jīng)濟轉型，各種各樣的挑戰接踵而至的背景之下，企業(yè)面對的市場(chǎng)競爭異常激烈，對于民營(yíng)制造企業(yè)而言更是如此，因此要想在這場(chǎng)生存競爭戰中謀求一席之地，做好高品質(zhì)的成本管理是重中之重，是提高企業(yè)市場(chǎng)份額的必由之路，更是提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的根本手段。全面成本控制將成本控制的外延擴展至產(chǎn)品的整個(gè)生命周期，內涵深入到產(chǎn)品質(zhì)量與市場(chǎng)需求，強調全過(guò)程的成本控制因此是符合時(shí)代特征的有效成本管理方式。
參考文獻：
[1]張穎.淺談全面成本控制[J].出國與就業(yè)(就業(yè)版),2011,(18):99-99.
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