成本核算在醫院會(huì )計核算中的應用和發(fā)展的畢業(yè)論文
醫院成本是指醫院在預防、醫療、康復等醫務(wù)服務(wù)過(guò)程中所消耗的物質(zhì)資料價(jià)值和必要勞動(dòng)價(jià)值的貨幣表現。其大致可分為四類(lèi)，分別是：物資成本——醫院設備、物資采購等方面的支出；人力成本——醫院內部人員工資及其他的經(jīng)費支出；資金成本——醫院資金投入、負債情況、現金流量等的資金狀況；管理成本——醫院行政管理部門(mén)和后勤部門(mén)發(fā)生的各項費用。
在市場(chǎng)經(jīng)濟和衛生改革不斷深入與發(fā)展的同時(shí)，醫院面臨著(zhù)激烈的市場(chǎng)競爭，醫院管理者日益認識到加強內部管理的重要性和迫切性。而實(shí)施成本核算是醫院加強經(jīng)營(yíng)管理的有效手段，是醫院主動(dòng)適應市場(chǎng)經(jīng)濟并不斷發(fā)展完善的重要措施。通過(guò)醫院的成本核算降低成本是提升醫院的資本增值能力、增強醫院競爭優(yōu)勢的有效手段。成本越低，利潤空間越大，越有利于醫院的發(fā)展。如何有效地降低醫院成本？下面筆者針對醫院成本的四種不同類(lèi)型分別加以闡述。
一、實(shí)行招標采購和定額管理，降低物資成本
在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，醫療衛生行業(yè)也被推向市場(chǎng)。對物資成本實(shí)施全方位的控制和管理、充分利用各種物資資源，以有效發(fā)揮有限資金的使用效率、降低醫院的物資成本已成為現代醫院經(jīng)營(yíng)者的`共識。
（一）加強對物資供應的審計、監督
對醫院物資供應的整個(gè)過(guò)程，醫院內審部門(mén)要切實(shí)加強對其合理性、合法性和真實(shí)性的審計監督。要經(jīng)常進(jìn)行市場(chǎng)調查，全面進(jìn)行比質(zhì)比價(jià)，相同的品種比質(zhì)量，相同的質(zhì)量比價(jià)格，相同的價(jià)格比服務(wù)，確保購進(jìn)質(zhì)優(yōu)價(jià)廉、符合臨床醫療工作需要的物資。
（二）控制、把握物資采購費用
實(shí)行招標定點(diǎn)采購制度，并對招標工作的組織進(jìn)行全程監督管理。能夠增強采購工作的透明度，保證招標工作在公平、公正，公開(kāi)的環(huán)境中進(jìn)行，合理讓利，所得折扣必須全部匯入醫院財務(wù)賬戶(hù)，做到從“廉”采購。
（三）堅持完善物資定額管理
合理確定物資經(jīng)濟采購批量、儲備和消耗定額，可以節省采購費用、運轉費用和保管費用，減少物資積壓和浪費，保持物資資金占用的合理性，從而不斷降低占用水平，加快物資資金周轉速度，提高醫院經(jīng)營(yíng)效益。
二、加快人事和分配制度改革，降低人力成本
在醫院成本構成中，人員經(jīng)費占30%左右。因此，加快醫院人事和分配制度改革，減少人員經(jīng)費支出，是降低醫院成本的重要途徑之一。為此，筆者認為可以采取以下幾種措施：
（一）展開(kāi)競爭，擇優(yōu)聘用上崗
改善醫院傳統的用人機制，實(shí)行公開(kāi)競爭上崗、擇優(yōu)聘用和雙向選擇，增強醫院用工和員工擇業(yè)的自主權。大力推行合同聘用管理制度，變“單位人”為“社會(huì )人”，實(shí)現醫院人事管理由身份管理向崗位管理的轉變。
（二）優(yōu)化人力資源，合理配置人力資源
按照“精簡(jiǎn)、高效”的原則，結合醫院業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，確定內設機構、崗位和職責，實(shí)施總量控制和結構調整，清退臨時(shí)工，分流正式工，引進(jìn)技術(shù)工，可以低職高聘或高職低聘，形成具有動(dòng)力和競爭的良性運行機制。
（三）完善工資的分配激勵機制
要充分發(fā)揮工資分配的激勵作用，實(shí)行績(jì)效工資與醫療質(zhì)量、醫德醫風(fēng)、工作效率、經(jīng)濟效益掛鉤，拉開(kāi)分配檔次，充分體現效率優(yōu)先原則。建立起向優(yōu)秀人才傾斜、向臨床一線(xiàn)傾斜、向高效益傾斜、自主靈活的分配體制，用一流的工資吸引一流的人才，用一流的人才創(chuàng )造一流的效益。
三、積極籌集和有效運用資金，降低資金成本
隨著(zhù)醫院運營(yíng)機制的改變，如何籌集和運用資金，合理降低資金成本，已成為醫院經(jīng)營(yíng)管理工作的重要內容。
（一）切實(shí)增強資金運用的效果
嚴格控制資金投資方向，把資金投入到風(fēng)險較低，收益率較高的項目上，實(shí)施穩健的財務(wù)行為，提高醫院的償債能力和抗風(fēng)險能力。例如：縮短藥品、材料的付款周期，可以提高折扣率，增加讓利收入；購買(mǎi)利用率較高的中小型醫療設備，可以提高獲利能力，增加服務(wù)收入。
（二）保持合理的醫院負債結構
醫院負債要堅持適度原則，資產(chǎn)負債率應控制在40%以?xún)�。在醫院負債總量一定的條件下，醫院可以增加軟負債（如應付款、預收款），減少硬負債（如銀行借款），減少利息支出，降低醫院籌資成本和財務(wù)風(fēng)險。
（三）及時(shí)分析現金流量動(dòng)態(tài)
醫院可以借鑒企業(yè)的經(jīng)驗編制現金流量表，及時(shí)掌握醫院現金流量信息，分析醫院投資、融資、籌資對經(jīng)濟運行情況產(chǎn)生的影響，評價(jià)醫院的償債能力、支付能力以及資金的需求量。通過(guò)觀(guān)察現金流入量、流出量和凈流量，使醫院達到既有充足支付能力、又無(wú)閑置資金的最佳狀態(tài)。
四、提高醫院經(jīng)營(yíng)和管理水平，降低管理成本
管理成本是醫院行政管理部門(mén)和后勤部門(mén)發(fā)生的各項費用。這些費用是附屬性的，屬于間接費用，要在每月底合理分配到受益的醫療、藥品、制劑3個(gè)部門(mén)。有數據表明，我國大中型醫院的管理費用一般占總支出的20%左右。
（一）真正減少壞賬損失
根據醫院財務(wù)制度的規定，對確認已無(wú)法收回的應收醫療款項要作壞賬處理，在壞賬準備中沖銷(xiāo)。應堅持病人預交款和本院職工擔保制度，實(shí)行病人欠費與科室績(jì)效工資掛鉤，爭取把壞賬損失降到最低限度。
（二）提高醫院管理效益
推進(jìn)醫院管理的規范化、網(wǎng)絡(luò )化和科學(xué)化，提高工作質(zhì)量和效率，完成盡可能多的工作指標。如：門(mén)診和住院人次以及手術(shù)、治療和檢查人次等，以有效地降低醫院的固定成本。同時(shí)，要在降低變動(dòng)成本上下功夫，嚴格控制水、電、煤的不合理消耗，遏制跑、冒、滴、漏，減少資源浪費。
（三）深化后勤部門(mén)改革
本著(zhù)對內搞好保障、對外開(kāi)放經(jīng)營(yíng)的原則，對醫院食堂、幼兒園、洗衣房、水電維修等后勤部門(mén)，實(shí)行單獨核算、自主經(jīng)營(yíng)、自負盈虧，推進(jìn)后勤服務(wù)社會(huì )化，使后勤部門(mén)由管理型服務(wù)轉向經(jīng)營(yíng)型服務(wù)，以減少非生產(chǎn)性成本。
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