供應鏈管理情境下跨組織管理會(huì )計探討論文

　　【摘要】供應鏈管理是全球產(chǎn)業(yè)分工下企業(yè)集體競爭力提升的重要手段，而管理會(huì )計作為一種有效的管理工具嵌入供應鏈管理，具有很大的潛力。區別于單個(gè)企業(yè)的管理會(huì )計作用機制，置身于供應鏈跨組織情境下的管理會(huì )計，可凸顯其規劃、控制和績(jì)效評價(jià)功能的積極作用，而現有的管理決策分析、成本管理、績(jì)效評價(jià)等管理會(huì )計工作亟待因供應鏈跨組織情境而實(shí)現轉型升級。本文梳理了供應鏈跨組織情境中的管理會(huì )計關(guān)鍵應用問(wèn)題，以期為跨組織管理會(huì )計研究提供參考。

　　【關(guān)鍵詞】供應鏈管理；管理會(huì )計；跨組織管理

　　一、引言

　　全球市場(chǎng)的產(chǎn)品內分工的發(fā)展與深化，驅動(dòng)了供應鏈上的企業(yè)之間的經(jīng)營(yíng)合作與信息共享，跨組織的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)乃至管理，將市場(chǎng)上的競爭由企業(yè)間的競爭提升到供應鏈與供應鏈之間的競爭，管理學(xué)大師德魯克將其稱(chēng)為21世紀的市場(chǎng)競爭范式。供應鏈產(chǎn)業(yè)組織形態(tài)打破了傳統組織邊界，供應鏈管理突破了組織內管理，其除了涉及原料采購、加工以及物流等所有活動(dòng)的管理，還涵蓋了與渠道合作伙伴包括供應商、中間商、第三方服務(wù)提供商或客戶(hù)等之間的協(xié)調與合作。置身于供應鏈情境的管理會(huì )計，與單個(gè)企業(yè)管理情境下的管理會(huì )計相比，存在顯著(zhù)差異，復雜而關(guān)聯(lián)的供應鏈環(huán)境對企業(yè)的管理提出許多新的要求，亟待管理會(huì )計的發(fā)展和創(chuàng )新，尤其是可衍生出跨組織的管理會(huì )計。在跨組織情境下，現有的管理決策支持、成本管理、績(jì)效評價(jià)等管理會(huì )計的工作都應在供應鏈上進(jìn)行拓展，使管理會(huì )計更好地配合供應鏈管理，服務(wù)于企業(yè)，“抱團”式地提升其供應鏈競爭力。

　　二、供應鏈管理對管理會(huì )計發(fā)展要求

　�。ㄒ唬┛缃M織管理情境下的管理會(huì )計

　　供應鏈上的組織形態(tài)，是出于對交易成本和管理成本的節約而對市場(chǎng)的部分替代，所產(chǎn)生的一類(lèi)中間組織形式。企業(yè)選擇供應鏈聯(lián)盟的主要原因在于，該組織形式能夠在管理上兼顧企業(yè)內部和企業(yè)之間，具有市場(chǎng)交易方式和企業(yè)組織方式的優(yōu)勢，而又避免了他們的劣勢。供應鏈管理與單一企業(yè)管理的顯著(zhù)差別在于：供應鏈管理不僅涉及到單個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，還涉及聯(lián)盟企業(yè)或合作企業(yè)之間的關(guān)系，包括如何維持雙方或多方的信任關(guān)系、如何制定組織間協(xié)議，以及經(jīng)營(yíng)管理行為上的協(xié)同等。因此，供應鏈管理具有典型的跨組織特征。傳統的管理會(huì )計以單一企業(yè)為對象，在供應鏈管理情境下，管理會(huì )計的邊界趨于模糊化，管理對象不再局限于內部資源的高效管理和利用，其資源配置會(huì )擴展到包括上游供應商、下游經(jīng)銷(xiāo)商以及其他關(guān)聯(lián)企業(yè)在內的整條供應鏈上的利益共同體。這就要求管理會(huì )計作為決策和控制系統，契合基于供應鏈的跨組織管理。

　�。ǘ�）供應鏈管理協(xié)同效應下的管理會(huì )計

　　供應鏈管理協(xié)同效應是指通過(guò)供應鏈上組織間的協(xié)同性經(jīng)營(yíng)與管理活動(dòng)，來(lái)解決資產(chǎn)專(zhuān)用性問(wèn)題，增加信息交流，減少敗德行為，降低交易成本。一些學(xué)者從供應鏈聯(lián)盟出現的原因來(lái)解釋供應鏈管理的協(xié)同效應，并提出：供應鏈作為信息共享的平臺，實(shí)現時(shí)間的節約和成本的節約，而供應鏈聯(lián)盟作為一種跨組織形態(tài)，能更為有利地應對市場(chǎng)環(huán)境的不確定性，以及合作關(guān)系的不確定性。同時(shí)，供應鏈節點(diǎn)企業(yè)為了提高整體競爭力，傾向于選擇經(jīng)營(yíng)和管理上的協(xié)同，即各節點(diǎn)企業(yè)在采購、生產(chǎn)和銷(xiāo)售等整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的協(xié)同作戰，以實(shí)現供應鏈整體價(jià)值大于各環(huán)節的簡(jiǎn)單相加。傳統的管理會(huì )計以單一企業(yè)為對象，成本核算主要包括直接成本和間接成本，考核對象主要是單個(gè)企業(yè)的競爭力；供應鏈模式下的成本管理對管理會(huì )計提出了新的要求，需要對供應鏈管理協(xié)同效應進(jìn)行分析，不僅要考慮企業(yè)內部成本即直接成本和作業(yè)成本，還要根據供應鏈管理的特性將交易成本納入重點(diǎn)關(guān)注，供應鏈管理的協(xié)同效應最顯著(zhù)的特征就是跨組織情境下企業(yè)間交易成本的下降，并使整條供應鏈的競爭力得到提升。

　　三、供應鏈管理下的管理會(huì )計拓展

　�。ㄒ唬┕�應鏈管理下的成本管理系統

　　供應鏈成本管理與傳統成本管理具有明顯的差異：傳統企業(yè)成本管理側重于產(chǎn)品的制造成本，很少考慮企業(yè)與客戶(hù)、供應商之間的關(guān)系成本，而這是供應鏈成本管理的重點(diǎn)之一；傳統企業(yè)考慮的是企業(yè)邊界內的成本最優(yōu)，而供應鏈成本管理追求供應鏈整體的成本最優(yōu)，要控制關(guān)系成本和產(chǎn)品的全生命周期成本，其目的是維持供應鏈的競爭優(yōu)勢，而節點(diǎn)的個(gè)體企業(yè)為了融入供應鏈并獲得利益分享，未必能實(shí)現個(gè)體企業(yè)制造成本的最低，可能要分擔供應鏈強勢企業(yè)的成本；供應鏈管理更關(guān)注企業(yè)間的協(xié)同作用，需要承擔企業(yè)間的共享信息系統平臺的構建、共同的研發(fā)項目等，這為供應鏈成本管理帶來(lái)新的內容和難點(diǎn)。由于供應鏈成本不僅包括了企業(yè)內部的成本，而且，由于供應鏈跨越了傳統企業(yè)邊界的壁壘，涉及供應商、核心制造企業(yè)、經(jīng)銷(xiāo)商、物流企業(yè)以及下游客戶(hù)，因此，成本管理須擴展到整個(gè)供應鏈的空間范圍以及產(chǎn)品的整個(gè)生命周期，以實(shí)現完整地設計、核算以及精準地控制企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)成本。因此，供應鏈成本管理包括空間和時(shí)間的擴展，并細化到作業(yè)成本在供應鏈上的擴展和延伸。管理會(huì )計系統產(chǎn)生于組織對管理控制的需求，并且應該與相應的組織特征相適應。因此，根據供應鏈的跨組織特征，管理會(huì )計的成本管理在跨組織情景下自然會(huì )沿著(zhù)時(shí)間與空間的擴展而有所延展。

　　1.全生命周期成本規劃。全生命周期成本，對于一個(gè)產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，是指該產(chǎn)品在設計與生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、使用、處理與回收等全過(guò)程中的全部耗費。在傳統企業(yè)管理模式中，產(chǎn)品研發(fā)、原材料供應、產(chǎn)品加工、產(chǎn)品銷(xiāo)售可能分散在不同企業(yè)中，單個(gè)企業(yè)只對某環(huán)節的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行核算。而在供應鏈管理情境下，對整個(gè)產(chǎn)品生命周期的核算提出了新的要求，需要由供應鏈上的核心企業(yè)或企業(yè)聯(lián)盟，規劃包括從產(chǎn)品設計、原料供應、產(chǎn)品制造、產(chǎn)品銷(xiāo)售、物流、售后服務(wù)以及廢棄處置等整個(gè)生命周期中的總體成本，再通過(guò)產(chǎn)品內的分工逐步分包或外包到具體供應鏈節點(diǎn)企業(yè)。全生命周期成本需要采用全周期成本控制方法，一方面，能夠從整體上識別全生命成本是否能夠得到補償，產(chǎn)品的供應鏈運營(yíng)是否具有經(jīng)濟性；另一方面，對設計、制造、周轉、使用和棄置等各個(gè)階段的成本進(jìn)行分析與預測，有助于開(kāi)展成本的源頭控制。因為制造、周轉、使用、棄置階段發(fā)生的成本大部分在設計階段就可以規劃和鎖定，從設計階段就考慮產(chǎn)品全生命周期的成本，實(shí)現成本的事前規劃和精益管理，可以更為主動(dòng)和有效地控制成本，保證整個(gè)供應鏈成本的競爭優(yōu)勢。譬如，蘋(píng)果公司作為蘋(píng)果系列產(chǎn)品供應鏈的核心企業(yè)，其成本管理滲透到其產(chǎn)品上游所有元器件的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和制作，以及成品組裝和營(yíng)銷(xiāo)的過(guò)程中，涵蓋產(chǎn)品的全生命周期，對成本的嚴格規劃和控制，是蘋(píng)果系列產(chǎn)品利潤的保證，而蘋(píng)果系列產(chǎn)品供應鏈條上的節點(diǎn)企業(yè)在產(chǎn)品內分工中具體地落實(shí)了這一成本規劃。

　　2.跨組織成本控制�？缃M織成本控制涉及眾多的關(guān)聯(lián)企業(yè)，實(shí)現協(xié)同性的成本控制對于供應鏈的競爭力提升價(jià)值重大。因而，需要探索和創(chuàng )新有助于實(shí)現跨組織成本控制手段。（1）商業(yè)模式與跨組織成本控制。供應鏈上廣泛運用的外包、外取等商業(yè)模式，不僅將供應鏈上的企業(yè)聯(lián)系在一起，而且其涉及的成本因為外包、外取合約中的價(jià)格約定，在跨越企業(yè)邊界條件下呈現一定的可控性�？缃M織成本控制通常由供應鏈上的核心企業(yè)來(lái)實(shí)現，如蘋(píng)果公司就具有這樣的成本掌控力，在蘋(píng)果系列產(chǎn)品供應鏈上的決策理性是保持盡可能低的外包成本，而富士康等加工企業(yè)基本受制于蘋(píng)果公司的外包成本控制，這些供應鏈上的加工企業(yè)其決策理性是維持較低的用工成本，憑借人工成本優(yōu)勢和加工專(zhuān)利優(yōu)勢來(lái)實(shí)現供應鏈代工的不可替代性，以賺取整體供應鏈上的微薄利潤。（2）目標成本法與跨組織成本控制。目標成本法這樣的管理會(huì )計工具要發(fā)揮供應鏈成本控制的作用，很自然地會(huì )受到供應鏈跨組織情境的影響。傳統的目標成本法是企業(yè)內部的成本控制方法，將市場(chǎng)的成本壓力在各部門(mén)和各作業(yè)單元間進(jìn)行分解和傳遞，不直接涉及到企業(yè)外部的供應商和銷(xiāo)售商。而跨組織成本控制則是將目標成本法擴展到供應鏈中的節點(diǎn)企業(yè)，將多個(gè)聯(lián)系在一起共同制造、分銷(xiāo)和零售產(chǎn)品的節點(diǎn)企業(yè)，通過(guò)產(chǎn)品供應鏈的節點(diǎn)成本或碎片成本拼接起來(lái)，形成完整的供應鏈終端的產(chǎn)品成本。供應鏈成本分配將市場(chǎng)環(huán)境的壓力通過(guò)目標市場(chǎng)價(jià)格的形式轉化為供應鏈第二個(gè)層次的客戶(hù)壓力，如單個(gè)企業(yè)所面對的節點(diǎn)成本像零部件成本，其將成為上游供應商的目標市場(chǎng)價(jià)格，并且會(huì )隨著(zhù)供應鏈傳遞至原材料供應商。（3）供應鏈核心企業(yè)與跨組織成本控制。供應鏈上企業(yè)外包的部分產(chǎn)品或服務(wù)均受制于一定的成本目標，從而實(shí)現成本控制的目的。尤其對于供應鏈核心企業(yè)而言，對產(chǎn)品的目標成本實(shí)際上規劃和控制著(zhù)該供應鏈上產(chǎn)品的最終成本，因此其目標成本的制定和實(shí)施可實(shí)現跨組織的成本控制。因此，在供應鏈條件下，產(chǎn)品實(shí)際上不再是核心制造企業(yè)的“獨家產(chǎn)品”，而是整個(gè)供應鏈的“共同產(chǎn)品”。因此，供應鏈成員就需要在產(chǎn)品設計階段就共同設計產(chǎn)品功能，共同對目標成本進(jìn)行規劃，對供應鏈產(chǎn)品的成本進(jìn)行共同塑造。當然，這些供應鏈產(chǎn)品成本的設計和控制行為有的時(shí)候是一家或兩家供應鏈核心企業(yè)來(lái)主導的，供應鏈核心企業(yè)通過(guò)將產(chǎn)品總目標成本以外包或外取的方式，在供應鏈內分解，進(jìn)行多階段和跨組織的成本優(yōu)化和集成管理，形成壓力反饋機制，以及供應鏈的目標成本傳導。

　　3.供應鏈交易成本控制。交易成本是供應鏈合作企業(yè)之間進(jìn)行交易時(shí)必然會(huì )產(chǎn)生的一種協(xié)調成本，并且隨著(zhù)企業(yè)日益將主要精力用于其核心業(yè)務(wù)，外包非核心業(yè)務(wù)，更多地利用外部資源，與更多的企業(yè)進(jìn)行供應鏈上的合作，從而帶來(lái)大量的協(xié)調活動(dòng)，并產(chǎn)生較大的交易成本。一方面，由于產(chǎn)品市場(chǎng)的不確定性和合作伙伴機會(huì )主義行為的存在，交易成本不可避免；另一方面，較大的交易成本需要管理控制，否則將影響目標成本的實(shí)現。企業(yè)可以通過(guò)提高退出成本，以鎖定合作伙伴，起到維持交易關(guān)系并降低交易成本的作用�？墒菇灰壮杀窘档偷牟呗允牵涸诠�應鏈企業(yè)之間建立緊密的合作伙伴關(guān)系，通過(guò)契約式的合作關(guān)系來(lái)降低合作伙伴關(guān)系的不確定性；通過(guò)協(xié)調活動(dòng)維持合作伙伴之間高度地互信；借助于信息網(wǎng)絡(luò )技術(shù)和“互聯(lián)互通”的供應鏈信息系統，高效、準確地傳遞和分享信息，緩解供應鏈企業(yè)間的信息不對稱(chēng)性。以上策略的精髓是建立跨組織的管理，可以確保供應鏈交易成本得到高效的控制，同時(shí)又可以維持合作、共贏(yíng)的供應鏈伙伴關(guān)系，使供應鏈伙伴可以抱團式地提升供應鏈產(chǎn)品的競爭力。

　�。ǘ�）供應鏈管理下的'預算控制系統

　　將傳統的預算系統在供應鏈上進(jìn)行延伸，形成基于供應鏈的跨組織預算控制系統。某產(chǎn)品供應鏈上的核心企業(yè)從供應鏈整體出發(fā)進(jìn)行全局性的規劃，制定出預算期供應鏈的業(yè)務(wù)量、成本與利潤目標，并驅動(dòng)供應鏈上各個(gè)節點(diǎn)企業(yè)從自身內部的業(yè)務(wù)流程出發(fā)參與到預算的編制與執行。供應鏈上的關(guān)聯(lián)企業(yè)依據共享的業(yè)務(wù)數據信息，采用趨于一致的預算編制方法編制本企業(yè)的預算，一個(gè)或幾個(gè)企業(yè)承擔某一個(gè)綜合性的責任中心的角色，借助于供應鏈信息系統平臺，通過(guò)相互銜接的預算編制、預算實(shí)施和業(yè)績(jì)考評，達到供應鏈管理協(xié)同的目的。供應鏈的總預算編制過(guò)程，須以供應鏈終端的業(yè)務(wù)量預測為起點(diǎn)，將預算編制所需的產(chǎn)品預計需求信息，從供應鏈的下游銷(xiāo)售企業(yè)傳遞到上游的采購企業(yè)。在供應鏈管理下，采購企業(yè)的主要工作是將生產(chǎn)計劃系統中向企業(yè)外部進(jìn)行的采購計劃轉換成向同一供應鏈上游企業(yè)傳達的需求計劃，從而使得上游企業(yè)根據需求計劃進(jìn)行生產(chǎn)運營(yíng)�；�于互聯(lián)網(wǎng)的全球信息網(wǎng)絡(luò )，使供應鏈具有了信息共享的基礎，廣泛地使用電子數據交換系統和互聯(lián)網(wǎng)等信息技術(shù)可以密切供應商與用戶(hù)的聯(lián)系，提升整條供應鏈的快速反應能力，使得供應鏈企業(yè)編制總預算所需要的信息更加及時(shí)、可靠。在供應鏈管理環(huán)境下，涉及多主體的預算編制機制較為復雜，其跨組織安排具有一定的難度。有研究提出一種參考的設計思路，即從各節點(diǎn)企業(yè)抽取一定數量的高級管理者成為總預算編制委員會(huì )，來(lái)協(xié)調供應鏈總體預算的編制工作。該委員會(huì )制定供應鏈的關(guān)鍵指標體系，制定預算期的整體目標，并在協(xié)調企業(yè)間利益關(guān)系的基礎上，將整體目標分解給各個(gè)企業(yè)，其中包含復雜的協(xié)商過(guò)程。此外，總預算編制委員會(huì )還負責對預算的執行進(jìn)行監督，負責建構預算管理中涉及的信息共享機制、預算執行機制、預算監督機制和評價(jià)機制等。不過(guò)這個(gè)方案的操作難度較大。本文認為存在另一種更為務(wù)實(shí)的方案，即以供應鏈的核心企業(yè)為預算編制的關(guān)鍵，由其通過(guò)共享的信息系統與上下游的節點(diǎn)企業(yè)進(jìn)行溝通和共享關(guān)鍵業(yè)務(wù)量和成本等信息，其他節點(diǎn)企業(yè)會(huì )出于供應鏈的生存和發(fā)展動(dòng)機，而主動(dòng)融入核心企業(yè)主導的供應鏈業(yè)務(wù)和成本規劃。由此，最終形成由核心企業(yè)來(lái)整合供應鏈的總體業(yè)務(wù)和成本規劃，達到供應鏈預算一體化的目的。

　�。ㄈ�）供應鏈管理下的績(jì)效評價(jià)系統

　　供應鏈績(jì)效評價(jià)，是對供應鏈的整體運行狀況和運行效果、供應鏈中的各個(gè)企業(yè)以及供應鏈上企業(yè)與企業(yè)之間的合作關(guān)系等所進(jìn)行的綜合評價(jià)。

　　1.節點(diǎn)企業(yè)協(xié)同性評價(jià)。供應鏈重要的組織屬性就是其成員間關(guān)系不同于一般市場(chǎng)交易關(guān)系，而是一種共生于供應鏈的緊密伙伴關(guān)系，以此減弱了純市場(chǎng)分工的不確定性，以及純組織內分工的高代理成本，但會(huì )衍生出關(guān)系性租金。在供應鏈中，節點(diǎn)企業(yè)的高協(xié)同性，對供應鏈的績(jì)效有很顯著(zhù)的正面作用。節點(diǎn)企業(yè)間的協(xié)同性可以從兩方面進(jìn)行評價(jià)：一方面，從客戶(hù)的角度評價(jià)上、下游企業(yè)的合作關(guān)系能否對客戶(hù)個(gè)性化需求做出及時(shí)響應，譬如，高效地將產(chǎn)品送到客戶(hù)手中，從原材料供給者、制造商轉移到最終消費者手中，整個(gè)過(guò)程是否連續和流暢；上游企業(yè)對下游企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)是否有較高的質(zhì)量保障，供應鏈運行是否高效，等等。另一方面，從節點(diǎn)企業(yè)間合作關(guān)系的密切程度來(lái)衡量企業(yè)間的合作水平，如雙方信息溝通是否高效，能否及時(shí)得知下游企業(yè)的需求，相互間合作滿(mǎn)意程度，以及能否及時(shí)供貨以保證合理庫存，等等。

　　2.供應鏈整體績(jì)效評價(jià)�；�于供應鏈的特殊考慮，有學(xué)者得出響應性、服務(wù)質(zhì)量、物流績(jì)效和財務(wù)績(jì)效等四個(gè)供應鏈績(jì)效指標，還有學(xué)者在考慮大型復雜產(chǎn)品制造業(yè)集群供應鏈績(jì)效評價(jià)時(shí)提出協(xié)同性、可靠性、柔性、質(zhì)量管理和成本控制五方面的績(jì)效評價(jià)指標，還有學(xué)者提出了系統性的戰略聯(lián)盟績(jì)效評價(jià)，并將這一維度容納至平衡計分卡的框架中，探討組織間合作與企業(yè)內業(yè)績(jì)維度的關(guān)系，實(shí)現對平衡計分卡的改進(jìn)以及企業(yè)內、外部業(yè)績(jì)評價(jià)的一體化。以平衡計分卡作為基礎，結合供應鏈的獨特性，對供應鏈整體績(jì)效進(jìn)行評價(jià)切實(shí)可行。平衡計分卡將短期目標和長(cháng)期目標，財務(wù)目標和非財務(wù)目標，內部績(jì)效和外部績(jì)效相結合，從學(xué)習與成長(cháng)、內部運營(yíng)、客戶(hù)和財務(wù)層面四個(gè)方面進(jìn)行評價(jià)。如果將平衡計分卡的評價(jià)主體變成供應鏈，從內部運營(yíng)方面要考慮節點(diǎn)企業(yè)間合作評價(jià)、供應鏈協(xié)同性、柔性和質(zhì)量管理等方面的內容；客戶(hù)滿(mǎn)意度要包括最終產(chǎn)品客戶(hù)的滿(mǎn)意度和中間產(chǎn)品客戶(hù)的滿(mǎn)意度，客戶(hù)關(guān)系管理是供應鏈管理的核心之一，供應鏈要獲得長(cháng)遠的財務(wù)業(yè)績(jì)，就必須創(chuàng )造出令客戶(hù)滿(mǎn)意的產(chǎn)品和服務(wù)；財務(wù)層面的評價(jià)要包括能概括整個(gè)供應鏈的財務(wù)指標，以反映供應鏈整體的資本收益、運營(yíng)情況、償債能力和成長(cháng)性�？偟膩�(lái)看，供應鏈之間的競爭力取決于供應鏈整體績(jì)效，動(dòng)態(tài)跟蹤并適時(shí)調整和優(yōu)化供應鏈績(jì)效的關(guān)鍵決定因素，以強化供應鏈整體的競爭力，這超越了企業(yè)的單打獨斗，是基于供應鏈的跨組織管理會(huì )計模式。四、結語(yǔ)綜上所述，供應鏈管理情境與傳統個(gè)體企業(yè)管理情境下的管理會(huì )計的應用，存在顯著(zhù)的差異，管理會(huì )計已經(jīng)被拓展為跨組織管理會(huì )計。在當前的供應鏈商業(yè)環(huán)境下，供應鏈管理實(shí)踐證明管理會(huì )計工具對供應鏈管理是適用的，而且呈現了一定的發(fā)展。但是，傳統的管理會(huì )計工具在供應鏈管理中應用時(shí)，仍存在一些問(wèn)題亟待探討和解決，最為迫切的是需要理論界進(jìn)行系統地總結、分析和架構基于供應鏈的跨組織管理會(huì )計，以使管理會(huì )計工具適應供應鏈管理情境，服務(wù)于供應鏈的價(jià)值創(chuàng )造和競爭力塑造。在當前我國大力推進(jìn)管理會(huì )計廣泛、深入應用的政策背景下，通過(guò)發(fā)揮跨組織管理會(huì )計的理論指導和實(shí)踐作用，深化我國市場(chǎng)經(jīng)濟的產(chǎn)品內分工，以此來(lái)提高我國企業(yè)以及供應鏈的全球競爭力。

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供應鏈管理相關(guān)論文03-31

有關(guān)供應鏈管理的論文03-31

物流與供應鏈管理的論文01-07

戰略性組織績(jì)效管理實(shí)踐探討論文12-01

電子政務(wù)風(fēng)險管理組織架構探討論文11-26

管理會(huì )計在醫院應用的探討論文01-13

供應鏈管理課程考試方法改革探討論文12-28