電子政務(wù)風(fēng)險管理組織架構探討論文
摘要：
現階段，我國電子政務(wù)整體建設已取得了一定成績(jì)，但依然存在缺乏足夠認識，項目人員隨意，組織架構不合理等問(wèn)題。一旦風(fēng)險發(fā)生，將會(huì )給項目進(jìn)度、成本、效果等帶來(lái)很大影響，甚至導致失敗。因此，如何依據識別的潛在風(fēng)險選擇合適的外包模式，已成為政府部門(mén)開(kāi)展電子政務(wù)服務(wù)外包亟需解決的問(wèn)題。
關(guān)鍵詞：
電子政務(wù)；風(fēng)險管理；組織架構
本文對電子政務(wù)常見(jiàn)風(fēng)險進(jìn)行識別，提出標準化的政府電子政務(wù)信息化三方治理結構模型，通過(guò)多層次分解，規范每一層級中相應角色所需承擔的職責，以期通過(guò)明確規范化的項目組織架構來(lái)控制相關(guān)風(fēng)險因素的發(fā)生概率和風(fēng)險后果的影響程度。
一、電子政務(wù)風(fēng)險管理的意義
電子政務(wù)的建設，不僅僅是一項軟件開(kāi)發(fā)項目，更是一項影響甚大的社會(huì )系統工程，它同國家的經(jīng)濟建設、社會(huì )管理、民生保障都息息相關(guān)。開(kāi)展風(fēng)險管理，使成功率得到提升，能夠進(jìn)一步推進(jìn)轉變政府職能、深化政府機構改革、提高行政效率和民眾滿(mǎn)意度。本市的電子政務(wù)建設一直處于全國領(lǐng)先地位，但依然需要科學(xué)的改進(jìn)。由于收入原因，政府部門(mén)較難擁有一支自己的專(zhuān)業(yè)開(kāi)發(fā)團隊來(lái)進(jìn)行系統開(kāi)發(fā)和運維，另一方面也是為了節約信息技術(shù)的投入成本并專(zhuān)注于核心業(yè)務(wù)，所以目前絕大部分政府部門(mén)采取了外包的形式將系統建設外包。另外，深入研究風(fēng)險及后果，通過(guò)理順組織架構的方式避免部分風(fēng)險發(fā)生，對于指導本市電子政務(wù)管理信息系統項目順利開(kāi)展具有重要意義。
二、電子政務(wù)項目風(fēng)險識別
與一般IT外包項目類(lèi)似，電子政務(wù)系統的外包項目的風(fēng)險主要來(lái)源于外包項目、客戶(hù)方及供應商三個(gè)方面。另外，項目中也存在一些自身獨特的風(fēng)險，主要來(lái)自政府部門(mén)相比較企業(yè)所具有的自身獨特性。以下為電子政務(wù)項目可能的風(fēng)險因素，風(fēng)險后果及作用機制。
1、政府自身IT能力不足
目前，由于政府部門(mén)薪水的限制，難以聘請到高水準專(zhuān)業(yè)的IT人員，自身也并不具備系統架構、開(kāi)發(fā)、運維管理的能力，只能外包，但又因為能力，無(wú)法有效監督建設過(guò)程，也難以準確評估績(jì)效。正因為如此，借助外腦，與供應商形成良好組織架構，充分調動(dòng)發(fā)揮供應商的能級至關(guān)重要。
2、資產(chǎn)專(zhuān)用性
政府部門(mén)對IT外包部門(mén)相對依賴(lài)。電子政務(wù)系統大部分是針對政府對社會(huì )、經(jīng)濟、金融、房屋等管理用途，這些管理都是長(cháng)期性的，政策一直在更新的，所以項目一般建設周期跨度較長(cháng)，需要反復修改，應用范圍狹窄。如此造成供應商的深度介入，難以替代。
3、溝通不暢
電子政務(wù)系統開(kāi)發(fā)過(guò)程中，受限于我國政府部門(mén)的組織結構、政府工作人員IT技能和政府領(lǐng)導自身問(wèn)題等，可能導致各方溝通不暢。輕則導致項目范圍反復修改，成本增加、進(jìn)度拖延，重則可能導致項目失敗。
4、政策與管理變革
相較于歐美國家數百年的發(fā)展，我國目前無(wú)論是社會(huì )、法律還是政府自身都處于相對不穩定的高速迭代階段，國家鼓勵創(chuàng )新，絕大部分領(lǐng)域的政策也年年有所修改，帶來(lái)大量不確定性因素，對系統建設有所影響。
5、外包方能力
我的電子政務(wù)外包市場(chǎng)興起不久，大部分供應商規模小，成立時(shí)間短，相關(guān)經(jīng)驗少，專(zhuān)門(mén)針對電子政務(wù)信息系統項目的外包也并沒(méi)有詳細、明確的資質(zhì)要求標準。電子政務(wù)系統領(lǐng)域的廣泛也造成系統比較客制化，如此在選擇時(shí)也難以有效評價(jià)供應商的能力。
6、績(jì)效考核
電子政務(wù)的績(jì)效考核沒(méi)有統一、明確的標準，正如同政府自身績(jì)效考核系統落后企業(yè)一樣，企業(yè)的管理信息系統可以以為企業(yè)帶來(lái)了多大的利益為考核目標，但電子政務(wù)卻不同，需要考慮更多的社會(huì )效應，但這部分產(chǎn)出卻往往難以精確測評。
7、信息安全
在外包的過(guò)程中，政府必定需要將自己部分或全部的系統數據提供給供應商進(jìn)行開(kāi)發(fā)、運行和管理，許多公共管理數據涉及機密或個(gè)人隱私，供應商的人員可以輕易接觸到數據，使項目面臨著(zhù)信息安全的潛在風(fēng)險。Khalfan認為，公共部門(mén)對安全的關(guān)注已超過(guò)其他風(fēng)險（比如失控、隱性成本），電子政務(wù)IT外包的信息安全是電子政務(wù)建設與發(fā)展的首要問(wèn)題和核心問(wèn)題。
8、既得利益
電子政務(wù)上線(xiàn)后會(huì )使原有管理流程發(fā)生改變，甚至業(yè)務(wù)流程重組，如此必然會(huì )牽涉到組織機構的調整、權利再分配和人員變動(dòng)，觸及部分業(yè)務(wù)部門(mén)或人員的既得利益，造成項目建設和推廣可能面臨巨大阻力。
三、電子政務(wù)風(fēng)險管理的組織架構模型
設計良好組織架構能夠有效避免諸多風(fēng)險并降低影響程度，如溝通不暢、績(jì)效考核、項目需求理解不一致、政府IT能力不足、IT戰略與業(yè)務(wù)規劃沖突等風(fēng)險因素，因此是項目成功的必要前提之一。
1、角色和職能的重新定義
隨著(zhù)越來(lái)越多的政府部門(mén)選擇將電子政務(wù)系統進(jìn)行外包，目前政府方面的外包項目管理架構一般為三層或兩層架構，三層架構包括用戶(hù)部門(mén)、信息部門(mén)、承包方，兩層架構則是系統用戶(hù)和發(fā)包機構整合在一起：
�。�1）用戶(hù)部門(mén)：各級政府部門(mén)、事業(yè)單位的業(yè)務(wù)部門(mén)等；
�。�2）信息部門(mén)：各級政府部門(mén)下屬的信息中心、事業(yè)單位的`信息技術(shù)部門(mén)等；
�。�3）承包方：承接電子政務(wù)項目的系統集成商、軟件開(kāi)發(fā)企業(yè)等。相較于政府自行開(kāi)發(fā)系統，外包一旦實(shí)施，身為發(fā)包機構的政府信息部門(mén)將系統的設計、開(kāi)發(fā)、運維等職能轉移到了承包方。與此同時(shí)，信息部門(mén)的職責和工作重點(diǎn)都變成了對合同管理和實(shí)施過(guò)程的監控與考核。電子政務(wù)項目實(shí)施外包后，政府的領(lǐng)導管理層面和中層管理層面的任務(wù)將會(huì )大大增加，原本只是內部事務(wù)的溝通變成了需要放上臺面開(kāi)會(huì )解決，如
�。�1）業(yè)務(wù)規劃和系統規劃的設計制定；
�。�2）業(yè)務(wù)規劃和電子政務(wù)規劃的相互協(xié)調；
�。�3）業(yè)務(wù)需求的管理；
�。�4）電子政務(wù)外包合同的管理。而相應的，部分職能則轉移到了承包方。
如：
�。�1）IT需求管理；
�。�2）IT基礎設施管理；
�。�3）IT架構設計；
�。�4）IT解決方案設計；
�。�5）具體項目管理。
2、聯(lián)合組織機構
在項目實(shí)施過(guò)程中，許多工作需要協(xié)同完成，所以應當在準備階段，共同設立聯(lián)合的工作小組，將責任落實(shí)到專(zhuān)人，以建立有效溝通和協(xié)作的平臺，明確各自的權利和義務(wù)。在合同中必須確定管理架構，用合同約束力將架構下各方權利義務(wù)固定。管理架構中應當有聯(lián)合工作小組，簽訂合同之前討論確定成立事宜，并在合同內對其賦予相應的職能，以更好地進(jìn)行跨部門(mén)協(xié)調。簽訂合同時(shí)是組建這類(lèi)機構的最佳時(shí)機。整個(gè)架構如同企業(yè)管理，分為高層、中層、基層三個(gè)層次，其中高層負責戰略制定，作為戰略層；中層負責具體管理，作為管理層；基層負責執行任務(wù)，作為執行層。聯(lián)合工作小組中，戰略組一般由各方的高層領(lǐng)導組成，如政府分管信息化的領(lǐng)導、分管業(yè)務(wù)部門(mén)的領(lǐng)導、供應商的CIO。戰略組在達成合作意向初期，共同制定雙方認可的戰略目標，明確共同的責任、設立項目治理原則等。另外，戰略組由于都是高層領(lǐng)導，在項目遇到重大風(fēng)險難題時(shí)，管理組應將問(wèn)題提交由戰略組進(jìn)行討論。戰略組的成員組成和意志是否一致對于項目至關(guān)重要。管理組一般由各方的中層領(lǐng)導組成，如信息部門(mén)的項目經(jīng)理、用戶(hù)部門(mén)的處長(cháng)或科長(cháng)和供應商的項目經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理、項目總架構師等。管理組負責保持對項目的風(fēng)險監控，按照既定里程碑定期對項目績(jì)效進(jìn)行評估，在出現問(wèn)題時(shí)及時(shí)提出整改意見(jiàn)；對電子政務(wù)項目的各項資源制定規劃并進(jìn)行合理的協(xié)調分配；總體規劃設計項目的IT架構。執行組一般由各方小組負責人或業(yè)務(wù)骨干組成。執行組負責實(shí)時(shí)收集項目實(shí)施過(guò)程中的潛在風(fēng)險，制定相應的解決方案，并定期向管理組匯報；管理電子政務(wù)項目具體建設層面的日常溝通協(xié)調管理。以上的成員組成、職能、溝通機制（如溝通形式和時(shí)間）應當在電子政務(wù)項目合同中加以明確規定，以確保能夠有效運行。
參考文獻:
[1]陳濤、電子政務(wù)外包風(fēng)險管理與標準化研究[M]、華中科技大學(xué)出版社，2015、
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