淺談關(guān)于企業(yè)集團財務(wù)管理體制構建問(wèn)題的探討管理論文
企業(yè)集團的財務(wù)管理體制是指在特定經(jīng)濟環(huán)境下正確處理集團內各成員企業(yè)間財務(wù)行為和財務(wù)關(guān)系的制度和規范。它屬于企業(yè)集團財務(wù)管理工作的“上層建筑”，對其“經(jīng)濟基礎” 企業(yè)集團的理財活動(dòng)起著(zhù)推動(dòng)、促進(jìn)和導向作用。從內容上看，企業(yè)集團財務(wù)管理體制包括企業(yè)集團的財務(wù)領(lǐng)導體制、財務(wù)工作組織及財務(wù)管理制度等，本文將從以上三個(gè)方面對企業(yè)集團財務(wù)管理體制的構建問(wèn)題作些探討。
一、企業(yè)集團財務(wù)領(lǐng)導體制的選擇
1．企業(yè)財務(wù)領(lǐng)導體制的一般形式。企業(yè)集團的財務(wù)領(lǐng)導體制同單一企業(yè)的財務(wù)領(lǐng)導體制有著(zhù)內在聯(lián)系，但不能把兩者簡(jiǎn)單地等同起來(lái)，其根本原因在于企業(yè)集團財務(wù)管理的對象不是單一企業(yè)的財務(wù)活動(dòng)，而是一個(gè)企業(yè)群體的財務(wù)活動(dòng)。但研究單一企業(yè)的財務(wù)領(lǐng)導體制是確立企業(yè)集團財務(wù)領(lǐng)導體制的基礎。
企業(yè)的財務(wù)領(lǐng)導體制因企業(yè)組織形式的不同而有所區別。在實(shí)現了公司法人制度的典型企業(yè)中，財務(wù)領(lǐng)導體制一般有三種類(lèi)型：
(1)財務(wù)總監負責制，即由董事會(huì )授權，由董事長(cháng)直接委派財務(wù)總監，在財務(wù)總監指導下設立財務(wù)會(huì )計部門(mén)。其優(yōu)點(diǎn)是直接體現董事會(huì )的授權，代表著(zhù)投資者或股東的利益。缺憾是財務(wù)總監直接插手企業(yè)財務(wù)工作，容易造成新的所有者代表和經(jīng)營(yíng)者權責不清，同時(shí)權力過(guò)于集中財務(wù)總監，也容易影響經(jīng)營(yíng)者特別是財務(wù)經(jīng)理的積極性和主動(dòng)性。
(2)總會(huì )計師負責制。即在總經(jīng)理下設置與副總經(jīng)理平行的總會(huì )計師分管企業(yè)財務(wù)工作，在總會(huì )計師下設立財務(wù)會(huì )計部門(mén)。其優(yōu)點(diǎn)是體現了財務(wù)管理的專(zhuān)業(yè)性與決策中專(zhuān)家意見(jiàn)的權威性，是我國國有企業(yè)特有的組織形式。不足之處在于雖然明確在職權上總會(huì )計師與副總經(jīng)理平行，但客觀(guān)上給人以“專(zhuān)家”之銜而非職位之感，因而其實(shí)際享有的職權容易因總經(jīng)理的意愿而定，便企業(yè)財務(wù)管理工作的地位受到影響。
(3)財務(wù)經(jīng)理負責制。即在總經(jīng)理下設負責財務(wù)會(huì )計工作的副總經(jīng)理，在財務(wù)經(jīng)理下設立財務(wù)會(huì )計部門(mén)。其特點(diǎn)是財務(wù)經(jīng)理具有和其他副總經(jīng)理平行的、同等甚至更重要的地位，對上直接向總經(jīng)理負責，直接參與公司重大問(wèn)題的決策，對下直接向財務(wù)會(huì )計機構，從而組成了由總經(jīng)理掛帥的企業(yè)資產(chǎn)運營(yíng)和內部經(jīng)營(yíng)管理系統。這種系統是經(jīng)營(yíng)者實(shí)現其法人財產(chǎn)權和自主經(jīng)營(yíng)權的保證，從機制上明確區分了與董事長(cháng)領(lǐng)導的產(chǎn)權管理系統的權責界限，同時(shí)又便于企業(yè)內部實(shí)行分工負責的經(jīng)濟責任制，因而這種財務(wù)管理領(lǐng)導體制是適應建立現代企業(yè)制度需要的一種較好選擇。
2．集團核心企業(yè)財務(wù)領(lǐng)導體制的選擇。從組織結構上看，企業(yè)集團是圍繞核心企業(yè)組成的，由核心企業(yè)、緊密層企業(yè)、關(guān)聯(lián)層企業(yè)和松散層企業(yè)構成的具有層次結構的企業(yè)群體，其中核心企業(yè)即集團公司在企業(yè)集團中處于主導和支配地位，核心企業(yè)的領(lǐng)導機構就是企業(yè)集團的領(lǐng)導機構，因此，確立企業(yè)集團的財務(wù)領(lǐng)導體制，實(shí)質(zhì)上就是確立核心企業(yè)的財務(wù)領(lǐng)導體制。
如果核心企業(yè)已進(jìn)行了規范的公司化改造，建立了公司法人制度，其財務(wù)領(lǐng)導體制則宜采取總經(jīng)理直接領(lǐng)導下的財務(wù)經(jīng)理負責制。因為這符合在 “產(chǎn)權明晰、權責明確”的法人企業(yè)中，企業(yè)法人主體就是企業(yè)財務(wù)管理主體，企業(yè)法人主體在企業(yè)法人財產(chǎn)權限范圍內，自主行使其對法人財產(chǎn)占用、使用、處分和收益的權利，按照“自主經(jīng)營(yíng)、自負盈虧、自我約束、息我發(fā)展”的經(jīng)營(yíng)約束機制進(jìn)行自主理財。而董事長(cháng)直接領(lǐng)導下的財務(wù)總監負責制則容易混淆出資者的產(chǎn)權管理職能與企業(yè)法人主體財務(wù)管理職能的界限，造成新的出資者代表與經(jīng)營(yíng)者權貴不清。至于總經(jīng)理直接領(lǐng)導下的總會(huì )計師負責制，盡管從表面上看它與總經(jīng)理直接領(lǐng)導下的財務(wù)經(jīng)理負責制僅僅是形式上的差別，但形式是為內容服務(wù)的，為適應建立現代企業(yè)制度的要求，規范企業(yè)財務(wù)管理體制已勢在必然，因此，在國有企業(yè)實(shí)行公司化改造后，是否還需保留這一形式，是一個(gè)值得研究的問(wèn)題。
3．集團緊密層企業(yè)財務(wù)領(lǐng)導體制的選擇。企業(yè)集團的緊密層企業(yè)即核心企業(yè)的子公司，盡管從法律觀(guān)點(diǎn)看，它們不是核心企業(yè)的一個(gè)組成部分，而是寧個(gè)自負盈虧的獨立法人實(shí)體，但由于它們在人事、計劃、財務(wù)等方面皆受制于核心企業(yè)，因此緊密層企業(yè)的財務(wù)領(lǐng)導體制采取何種形式，是由核心企業(yè)決定的。
核心企業(yè)在確定緊密層企業(yè)財務(wù)領(lǐng)導體制時(shí)要著(zhù)重考慮核心企業(yè)與緊密層企業(yè)之間的集權與公權關(guān)系。嚴格地說(shuō)，在企業(yè)集團的財務(wù)管理中，不存在絕對的集權型管理，也不存在絕對的分權型管理，而是采取集權與分權相結合的辦法。不過(guò)在實(shí)踐中，有的企業(yè)集團偏重于集權型管理，有的偏重于分權型管理。一般地，如果集團核心企業(yè)在財務(wù)管理上偏重于集權型管理，則對緊密層企業(yè)的財務(wù)領(lǐng)導體制應選擇董事長(cháng)直接領(lǐng)導下的財務(wù)總監負責制;反之，如果集團核心企業(yè)在財務(wù)管理上偏重于分權型管理，則對緊密層企業(yè)的財務(wù)領(lǐng)導體制則應選擇總經(jīng)理直接領(lǐng)導下的財務(wù)經(jīng)理負責制。至于核心企業(yè)對哪些緊密層企業(yè)應偏重于集權，對哪些應偏重于分權，則受許多具體因素影響，如緊密層企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規模、生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)、產(chǎn)品種類(lèi)、業(yè)務(wù)范圍、分布狀況等，其中核心企業(yè)持有緊密層企業(yè)的股份比例是一個(gè)重要因素。通常，核心企業(yè)對全資子公司一般不設董事會(huì )，對財務(wù)主管人員也是采取直接委派的做法，以實(shí)現其財務(wù)控制；而對于控股子公司特別是相對控股的情況下，核心企業(yè)只能通過(guò)董事會(huì )操縱經(jīng)理人員來(lái)實(shí)現對子公司的重大財務(wù)活動(dòng)施加影響。
二、企業(yè)集團財務(wù)組織的設計
1．企業(yè)集團財務(wù)組織結構的特點(diǎn)。企業(yè)集團是由眾多法人企業(yè)構成的具有層次結構的企業(yè)聯(lián)合組織，這決定了企業(yè)集團財務(wù)組織結構具有如下幾方面的特點(diǎn)：①理財主體的多元性。企業(yè)集團是由眾多成員分業(yè)通過(guò)一定方式組成的，其中每個(gè)成員企業(yè)皆因是獨立法人而成為理財主體，這些不同的理財主體都有自己的財務(wù)管理組織，②財務(wù)管理權責的差異性。盡管企業(yè)集團內部存在眾多的理財主體及相應的財務(wù)管理組織，但它們所享有的財務(wù)管理權限與承擔的責任卻是不同的，其中集團公司及其財務(wù)總部享有居于支配地位的財務(wù)管理權限，同時(shí)也承擔著(zhù)與其職權相對應的責任；③財務(wù)組織結構的多層次性。在企業(yè)集團內部存在著(zhù)兩種性質(zhì)不同的財務(wù)組織層次結構：一是由集團公司財務(wù)總部與基層單位如分公司、事業(yè)部等的財務(wù)部門(mén)構成的層次結構，從業(yè)務(wù)上它們是上下級關(guān)系，存在著(zhù)領(lǐng)導與被領(lǐng)導的關(guān)系，二是集團公司財務(wù)總部與控股子公司的財務(wù)部門(mén)構成的層次結構，從業(yè)務(wù)上它們不是上下級關(guān)系，但存在控制與被控制的關(guān)系。后者是企業(yè)集團財務(wù)組織結構所特有的；④財務(wù)組織機構之間聯(lián)系的多樣性&在集團內部，由于核心企業(yè)的財務(wù)部門(mén)與一般成員企業(yè)的財務(wù)部門(mén)不屬于上下級關(guān)系，它們之間的聯(lián)系也不是建立在行政命令基礎上的，而是通過(guò)建立規章制度、人事參與及利用各種財務(wù)調控手段等形式。
2．企業(yè)集團財務(wù)組織設計的目標。組織設計的目的在于通過(guò)合理配置組織要素，使組織運行得更有效率，這是任何組織設計的共同要求。對于企業(yè)集團而言，企業(yè)集團是由眾多既有利益一致性又有利益獨立性的成員企業(yè)構成的企業(yè)群體，如何協(xié)調集團內各成員企業(yè)的利益關(guān)系，統一各成員企業(yè)的財務(wù)行為，以便最大限度地發(fā)揮它的整體優(yōu)勢，這就是企業(yè)集團財務(wù)組織設計的目標。
在企業(yè)集團財務(wù)組織設計中為體現這一目標，需要把握好以下原則：①集權、分權適度原則。集團公司財務(wù)總部集權過(guò)多，會(huì )影響子公司的理財積極性，但分權過(guò)度，也容易出現失控現象。通常的選擇是首先保證集團公司財務(wù)總部集中必要的財務(wù)管理權限，特別是重大財務(wù)決策權，花此基礎上實(shí)行適度的分權；②權責利均衡原則。分權能否達到目的，與權責利關(guān)系處理密切相關(guān)。給予子公司、分公司的權限大但承擔的責任小，就容易產(chǎn)生濫用權力的現象；反之，給予的權限小但承擔的責任大，則不利于調動(dòng)子公司、分公司的積極性，因此權責應是對稱(chēng)的、均衡的。同樣道理，責任與利益之間的關(guān)系也應是對稱(chēng)的、均衡的；③機構的設置要與集權、分權的'程度相適應。集團內各成員企業(yè)及其下屬單位的財務(wù)管理機構設置哪些職能部門(mén)，應與享有的財務(wù)管理職權和承擔的責任相適應，這也是財務(wù)部門(mén)履行好職責的重要保證。
3．企業(yè)集團財務(wù)組織結構的一般模式。根據上述原則及企業(yè)集團財務(wù)組織的特點(diǎn)，一個(gè)理想的企業(yè)集團財務(wù)組織應該是集權分權適度、權貢利均衡、多級分層分口控制系統。所謂多級分層分口控制系統，從縱向看，在成員企業(yè)間存在著(zhù)“集團公司(母公司)——子公司——孫公司”的多級控制關(guān)系，而在每個(gè)成員企業(yè)內部存在著(zhù)“公司總部+分公司(或事業(yè)部)——分廠(chǎng)(或車(chē)間)”的分層控制關(guān)系 (這種分層幅度因集團公司與成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)規模不同而有所差異)；從橫向看，在每一控制層級中又按其職責設置不同的職能部門(mén)進(jìn)行資金、成本的歸口管理和控制。
具體地講，第一層級控制設在集團公司財務(wù)經(jīng)理直接領(lǐng)導下的集團公司財務(wù)總部，負責整個(gè)集團的資源分配、資金運用、投資管理等總體計劃的安排。財務(wù)總部為履行職責至少要設置如下職能部門(mén)：①投融資籌劃部。其主要職責是研究、策劃企業(yè)集團的籌資方式、籌資渠道、投資方向、投資方式等戰略問(wèn)題和重大財務(wù)決策問(wèn)題，它僅在一級控制中設置，即為企業(yè)集團的投融資中心；②成本策劃部。負責集團戰略性成本管理、主導產(chǎn)品的成本策劃工作、制定內部結算價(jià)格，同時(shí)對分工協(xié)作單位(子公司、分公司、關(guān)聯(lián)公司等)的成本核算、成本控制進(jìn)行必要的業(yè)務(wù)指導；③財務(wù)預算部。負責集團公司財務(wù)預算的編制，預算執行過(guò)程的控制與分析，預算執行結果的考核、利潤分配方案的制定等，其日常工作的重點(diǎn)是對下屬單位(分公司、事業(yè)部)及子公司的經(jīng)濟活動(dòng)進(jìn)行預測、分析和評價(jià)；④營(yíng)運資金管理部。主要負責集團公司與外部及內部(總公司與分公司之間)、集團公司與一般成員企業(yè)間的往來(lái)結算、存貸款事項及運營(yíng)資金收支平衡的管理等。資金運營(yíng)管理部同時(shí)還兼有對分公司、子公司資金運營(yíng)的財務(wù)監督和業(yè)務(wù)指導責任，具有縱向控制職能。
二級控制一般設在集團公司的有獨立對外經(jīng)營(yíng)權的分公司(或事業(yè)部)及控股子公司，它們屬于企業(yè)集團的利潤中心，在集團公司總體計劃內安排具體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并可在一定范圍內根據市場(chǎng)需求和技術(shù)條件的變化及時(shí)調整生產(chǎn)和銷(xiāo)售，并建立與其相適應的財務(wù)管理機構。在機構上主要設置有財務(wù)預算部、銷(xiāo)售結算部、成本控制部、日常運營(yíng)資金管理部等。
第三控制層級級在作為生產(chǎn)單位的分廠(chǎng)、車(chē)間或站隊及其他費用單位，它們一般屬于成本控制中心，對本單位的責任成員負責。通常在此控制層級不設置專(zhuān)門(mén)的財務(wù)機構，但可設置專(zhuān)職的會(huì )計人員如成本核算員負責目標責任成本的分解、控制、核算、分析等。
三、企業(yè)集團財務(wù)管理制度的制定
l．授權任免制度。授權任免制度是實(shí)現財務(wù)管理決策機制的保證和基礎。企業(yè)集團一般是由若干公司系統組成的，通常這些公司系統分別采取母公司、子公司、分公司(事業(yè)部，和關(guān)聯(lián)公司等組織形式。我國《公司法》明確董事會(huì )行使的職權有：“根據經(jīng)理的提名，聘任或者解聘公司副總經(jīng)理、財務(wù)負責人，決定其報酬事項�！本唧w的權責分工制度應由各個(gè)企業(yè)結合自己的組織形式和經(jīng)營(yíng)方式確定，從而形成一個(gè)財務(wù)經(jīng)理掛帥，主計長(cháng)(會(huì )計主管)和財務(wù)主任輔助的權責明確、財務(wù)關(guān)系清楚的財務(wù)會(huì )計運行系統。
當然，企業(yè)集團是一個(gè)由核心層、緊密層、半緊密層和松散層構成的具有層次結構的企業(yè)聯(lián)合體，要建立高效運行的企業(yè)集團的財務(wù)運行機制，不但要使每個(gè)成員企業(yè)形成一個(gè)權責明確、財務(wù)關(guān)系清楚的財務(wù)會(huì )計運行系統，更重要的是，要使整個(gè)集團形成一個(gè)權責明確、財務(wù)關(guān)系清楚的財務(wù)會(huì )計運行系統。在企業(yè)集團的財務(wù)管理活動(dòng)中，、集團公司及其財務(wù)總部處于支配地位，子公司的財務(wù)領(lǐng)導體制采取何種形式，子公司的財務(wù)領(lǐng)導采取何種方式任免，哪些財務(wù)管理權限集中于集團公司財務(wù)總部，哪些財務(wù)管理權限下放給子公司，都應通過(guò)授權任免制度作出明確規定。
2．財務(wù)管理工作制度。財務(wù)管理工作制度是在《企業(yè)財務(wù)通則》和各行業(yè)財務(wù)制度的統馭和指導下，結合本企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn)與對財務(wù)管理的要求，根據具體情況制定的，它是規范企業(yè)各層次、各部門(mén)、各環(huán)節財務(wù)行為的準繩。財務(wù)管理工作制度具體包括籌資管理制度，投資管理制度，存貨及固定資產(chǎn)管理制度，成本費用管理制度，債權債務(wù)管理制度，收入分配管理制度，財務(wù)預算、分析、考核制度，財務(wù)檢查及內部控制制度，財務(wù)風(fēng)險監測及規避制度，以及財務(wù)管理的基礎工作等若干規章制度。對這廠(chǎng)制度的更深層次劃分，應該既有鋅一環(huán)節的籌劃決策制度，又有具體操作運行制度，還應有跟蹤反饋制度。作好上述各種制度的建立與完善，是企業(yè)財務(wù)管理實(shí)現其自我決策機制、自我調節機制、風(fēng)險防范及規避機制等的重要保證。
企業(yè)集團作為企業(yè)群體，其最大優(yōu)勢在于它的整體性，離開(kāi)了整體性，企業(yè)集團并無(wú)優(yōu)勢可言。因此，企業(yè)集團在制定內部財務(wù)管理工作制度時(shí)，要對資金融通、資金投放;資金運用:利潤分配等作出統籌安排，根據分級、分權原則，明確規定各成員企業(yè)財務(wù)管理權限、范圍及責任，以確保集團整體目標的實(shí)現。
3．激勵約束制度。企業(yè)集團的最大優(yōu)勢在于它的整體性。要使企此集團的整體優(yōu)勢得以充分發(fā)揮需要解決兩方面的問(wèn)題，一是集團核心企業(yè)對一般成員企業(yè)的吸引力問(wèn)題，二是核心企業(yè)對一般成員企業(yè)的控制力問(wèn)題，而這兩方面的問(wèn)題又是統一的。因為控制力體現的是一種管理行為機制，而吸引力反映的卻是一種對客觀(guān)的認識并相應采取某種行動(dòng)的行為機制。有效的管理行為機制可以提高生產(chǎn)率，而生產(chǎn)率的提高又促進(jìn)了企業(yè)集團的發(fā)展，進(jìn)而為滿(mǎn)足成員企業(yè)的利益及發(fā)展提供了更大的可能性，從而加大了吸引力。而解決上述兩方面的問(wèn)題就是要通過(guò)建立激勵約束機制來(lái)實(shí)現。
企業(yè)集團的激勵約束機制可以通過(guò)上述各項財務(wù)管理工作制度體現出來(lái)，因為制度本身就是一種約束、一種督促、一種壓力。但在具體制定財務(wù)管理工作制度時(shí)往往強調制度的約束功能而忽視制度的激勵功能，為了實(shí)現企業(yè)集團財務(wù)管理上的最佳激勵效果，在制定財務(wù)管理工作制度就應突出激勵內容，如把經(jīng)營(yíng)目標和預算約束與成員企業(yè)利益結合起來(lái)，形成獎罰分明的業(yè)績(jì)考評制度等。
4．財務(wù)信息披露和監控制度。企業(yè)集團是由眾多成員企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合組織，為了發(fā)揮集團的整體組合優(yōu)勢，統一各成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為，還應建立財務(wù)信息披露和監控制度，如財務(wù)報告制度、重大財務(wù)情況通報制度、內部授權制度、內部審計制度、設立財務(wù)總監制度等。建立財務(wù)信息披露和監控制度，一方面，能夠使集團公司總部得到全面、及時(shí)的財務(wù)成本信息，提高決策的科學(xué)性，同時(shí)也能夠對各成員企業(yè)受托責任的履行情況進(jìn)行監控;另一方面，作為集團的一般成員企業(yè)，由于它們與整個(gè)集團存在利害關(guān)系，也需要了解整個(gè)集團的財務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，集團公司要通過(guò)建立財務(wù)信息披露制度使它們了解整個(gè)集團的財務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果并接受它們的監督�？梢栽诩瘓F公司總部設立一個(gè)內部監控和信息跟蹤系統，直接對總經(jīng)理負責，隨時(shí)向總經(jīng)理反映財務(wù)管理各項制度以及其他制度、計劃的執行情況。
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