人事管理虛擬化體系創(chuàng )建論文

　　1、引言

　　虛擬化人力資源管理（VirtualHumanResourceManagement）是組織在知識經(jīng)濟時(shí)代，為適應虛擬組織結構并采用現代信息技術(shù)，以人力資源管理職能業(yè)務(wù)外包的形式，對組織的智力資本進(jìn)行獲取、考績(jì)、薪酬和開(kāi)發(fā)的戰略性人力資源管理職能�？傮w而言，虛擬化人力資源管理的出現，是對人力資源管理職能應更加戰略導向、更靈活、更高效和更好地滿(mǎn)足需求的要求所導致的結果。具體而言，直接導致虛擬化人力資源管理產(chǎn)生的原因有虛擬組織的出現、現代信息通信技術(shù)的發(fā)展。

　　1.1虛擬組織的出現

　　虛擬組織也叫虛擬企業(yè)（VirtualEnterprise），指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了完成某一特定任務(wù)，利用電子手段在短時(shí)間內迅速建立起合作關(guān)系而構成的網(wǎng)絡(luò )式聯(lián)盟組織，它利用信息通信技術(shù)打破聯(lián)合企業(yè)間的時(shí)空間隔。這種聯(lián)盟組織分合迅速，目的在于利用變化多端的種種市場(chǎng)機會(huì )；在聯(lián)盟組織內部，所有公司各自發(fā)揮自己的競爭優(yōu)勢，共同開(kāi)發(fā)產(chǎn)品并迅速推向市場(chǎng)。虛擬組織作為一種全新的聯(lián)合企業(yè)組織模式，具有以下主要特征：精華集成。虛擬組織的本質(zhì)思想是優(yōu)勢互補協(xié)同共進(jìn)。不同的加盟公司通過(guò)組建虛擬公司貢獻各自的核心優(yōu)勢，將各自的劣勢功能外部化，從而在競爭中最大效率地利用企業(yè)資源。技術(shù)先進(jìn)。組成該類(lèi)聯(lián)盟組織的公司，以信息網(wǎng)絡(luò )為依托建立動(dòng)態(tài)聯(lián)盟，使企業(yè)成員之間的信息傳遞和業(yè)務(wù)往來(lái)得以實(shí)現。彼此信任。聯(lián)盟成員之間建立起相互信賴(lài)的伙伴關(guān)系是成功的關(guān)鍵。成員公司之間可以分享技術(shù)、分擔費用，相互取長(cháng)補短，各自發(fā)揮優(yōu)勢。反應迅捷。這一新型的組織模式并無(wú)專(zhuān)門(mén)的領(lǐng)導機構，相互合作通過(guò)計算機網(wǎng)絡(luò )，同時(shí)根據市場(chǎng)機遇和各自?xún)?yōu)勢聚散自由，從而能夠對企業(yè)內外部客戶(hù)的需求做出更為迅速的反應。虛擬組織由于借助信息網(wǎng)絡(luò )，形成了一種力量強勁、運作靈活、優(yōu)勢互補、效益最佳的組合，它大大降低了組織的開(kāi)支，提高了工作效率，擴大了服務(wù)范圍，縮短了產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間，進(jìn)而為各個(gè)公司提供了發(fā)展的力量和廣闊天地。

　　1.2現代信息通信技術(shù)的發(fā)展

　　微電子和信息技術(shù)的發(fā)展日新月異，除了我們熟知的摩爾定律（每18個(gè)月在價(jià)格不變的情況下，微芯片的處理速度倍增）外，Gilder定律顯示每12個(gè)月通信系統的帶寬增長(cháng)3倍；Metcalf定律顯示網(wǎng)絡(luò )的價(jià)值將以其節點(diǎn)數量的平方速度增長(cháng)。IT產(chǎn)業(yè)的技術(shù)進(jìn)步帶來(lái)的溢出效應極大地推動(dòng)了其它部門(mén)和產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，也深刻地改寫(xiě)了知識經(jīng)濟時(shí)代的“游戲規則”：數字資產(chǎn)規則，數字資產(chǎn)在被使用過(guò)程中沒(méi)有損耗；新規模經(jīng)濟，小公司在由大公司主導的市場(chǎng)上也可獲得較低的單位成本；新范圍經(jīng)濟，同一套數字資產(chǎn)能夠同時(shí)在不同的市場(chǎng)上實(shí)現價(jià)值；新交易成本，虛擬價(jià)值鏈中的交易成本比實(shí)體價(jià)值鏈中的要低得多�，F代信息通信技術(shù)的驚人進(jìn)步，使得虛擬化人力資源管理成為可能。Internet、Intranet、Extranet、移動(dòng)電話(huà)、尋呼機、電子郵件、語(yǔ)音郵件及視頻遠程會(huì )議等通信媒介都在對人力資源管理的業(yè)務(wù)外包及促進(jìn)虛擬組織內外部協(xié)作的過(guò)程中發(fā)揮著(zhù)關(guān)鍵性作用。目前對虛擬化人力資源管理的研究仍處在起步階段，Lepak和Snell在1998年發(fā)表的文章“VirtualHR:Strategichumanresourcemanagementinthe21stcentury”以戰略性人力資源管理的視角切入研究，在虛擬化人力資源管理領(lǐng)域做出了開(kāi)創(chuàng )性貢獻。趙春明在國內較早的一本研究虛擬組織的專(zhuān)著(zhù)《虛擬企業(yè)》中討論了虛擬企業(yè)中的人員領(lǐng)導與激勵問(wèn)題；徐小軍等在編著(zhù)的《虛擬企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方法和實(shí)例》中介紹了虛擬企業(yè)小組的新工作方式。

　　2、開(kāi)放系統與虛擬化人力資源管理

　　系統科學(xué)認為，一個(gè)系統如果與環(huán)境有輸入或輸出或輸入—輸出關(guān)系，就稱(chēng)為開(kāi)放系統，否則就稱(chēng)為封閉系統。換句話(huà)說(shuō)，凡具有邊緣要素的系統，就稱(chēng)為開(kāi)放系統；凡不具有邊緣要素的系統，就稱(chēng)為封閉系統。所謂邊緣要素，用系統科學(xué)的術(shù)語(yǔ)來(lái)解釋?zhuān)�是指具有下列性質(zhì)的要素：它的輸出不轉化或不完全轉化為其他要素的輸入，或者它的輸入不是或不都是來(lái)自其他要素。根據以上對虛擬組織特征的描述，虛擬組織顯然屬于一種開(kāi)放系統。虛擬組織作為開(kāi)放系統以各種方式如聯(lián)合、委托、購買(mǎi)等借用企業(yè)外部力量（Outsourcing，在本文中統稱(chēng)為“業(yè)務(wù)外包”），對企業(yè)外部的資源優(yōu)勢進(jìn)行整合，實(shí)現聚變，創(chuàng )造出超常的競爭優(yōu)勢。企業(yè)可以獲得諸如設計、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)等具體的職能，但卻不一定擁有與上述職能相應的實(shí)體組織，而是通過(guò)外部資源力量來(lái)實(shí)現其功能的，即將上述職能“虛擬化”。這樣的轉變同樣發(fā)生在人力資源管理職能領(lǐng)域，為了更好地滿(mǎn)足自己的戰略目標，很多人力資源部門(mén)日益變得虛擬起來(lái)，它們更多地依靠外部資源來(lái)推行各種人力資源活動(dòng)。

　　2.1人力資源管理虛擬化的決策模型

　　隨之而來(lái)的問(wèn)題是人們應該將哪些人力資源子職能（HRSub-functions）和活動(dòng)（HRPractices）進(jìn)行外包呢？我們對Lepak和Snell的模型進(jìn)行了改造，以此作為在該問(wèn)題上幫助組織決策的工具。該模型有兩個(gè)基本維度：價(jià)值和獨特性。價(jià)值：如果一項人力資源子職能或活動(dòng)有助于企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢或增強核心競爭力，那么它就具有較高的價(jià)值，因此適宜保留在組織內部，由人力資源管理部門(mén)施行；反之，適宜將這部分業(yè)務(wù)外包給外部組織和專(zhuān)家。獨特性：如果一項人力資源子職能或活動(dòng)是該企業(yè)所特有的，或是在外部市場(chǎng)上難以獲得的，那么它就具有較高的獨特性，因此適宜由自己的人力資源管理部門(mén)施行；反之，適宜將這部分業(yè)務(wù)外包。當我們把這兩個(gè)維度結合起來(lái)考察時(shí)，可以大致將人力資源子職能或活動(dòng)分為四種類(lèi)型：核心類(lèi)，它們的價(jià)值和獨特性都較高，公司為了增強自身的競爭優(yōu)勢，多將它們交由自己的人力資源管理部門(mén)施行；與此相對應的是外圍類(lèi)，這些人力資源子職能或活動(dòng)為企業(yè)貢獻附加值的能力有限，并且外部市場(chǎng)上標準化的服務(wù)就足以滿(mǎn)足企業(yè)的要求（比如工資發(fā)放、退休金管理等事務(wù)性職能），把它們外包當然比自己施行更有效率；傳統類(lèi)，那些雖然有助于企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的人力資源子職能或活動(dòng)，但隨著(zhù)信息技術(shù)的發(fā)達、人力資源軟件和數據庫的功能升級而日益標準化，因此可以從組織外部很方便的得到；獨特類(lèi)，指那些雖能滿(mǎn)足企業(yè)的特殊需要但并不直接創(chuàng )造附加值的人力資源子職能或活動(dòng)。長(cháng)期以來(lái)，IBM、AT&T與Ford雇傭了一些工業(yè)心理學(xué)家、律師和會(huì )計師，用來(lái)進(jìn)行人事調研，現在大多數公司急劇減少或干脆取消了這一人事調研子職能，而改為委托外部的專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司或大學(xué)提供服務(wù)。

　　2.2人力資源管理虛擬化的實(shí)施形式

　　聯(lián)合：在激烈的人才競爭中，要招聘并留住優(yōu)秀的員工，企業(yè)往往可與其他企業(yè)，甚至與競爭對手建立起合作關(guān)系。AT&T等30個(gè)大型企業(yè)組織人才聯(lián)盟。加盟企業(yè)可相互推薦即將下崗的熟練員工。人才聯(lián)盟還采取標準化人才評估方法，為加盟企業(yè)選聘合格的員工。購買(mǎi)：位于弗吉尼亞亞歷山大的職業(yè)安置登記公司，將求職者的履歷編制成數據庫，然后放到一個(gè)計算機信息公司的網(wǎng)絡(luò )上，所有同該網(wǎng)絡(luò )連網(wǎng)的企業(yè)、服務(wù)性組織和政府機構都可以查詢(xún)這些信息，已經(jīng)購買(mǎi)了這種網(wǎng)絡(luò )服務(wù)的企業(yè)大約有50000家。委托：過(guò)去，幾乎所有的公司評測員工"業(yè)績(jì)"的標準都一樣--產(chǎn)品賣(mài)得好不好，這是以產(chǎn)品為中心的。從2000年11月1日開(kāi)始，惠普公司啟用新的評測標準。比如全面客戶(hù)體驗模式的一個(gè)指標是這樣制定的：惠普委托一個(gè)顧問(wèn)公司，在每個(gè)國家調查大部分客戶(hù)，詢(xún)問(wèn)客戶(hù)對惠普公司的總體感覺(jué)，并從1分到10分選擇打分。這是一種全面的評估，而不是分別評估銷(xiāo)售、產(chǎn)品或者服務(wù)。這種全面評估的分數就作為評測惠普公司在每個(gè)國家的分公司和部門(mén)的一個(gè)標準。這里值得指出的是，在采用以上模型決定某一項人力資源子職能或活動(dòng)是否應該虛擬化（業(yè)務(wù)外包）時(shí)，沒(méi)有一成不變的標準，一項人力資源子職能或活動(dòng)可能在公司A屬于核心類(lèi)，在公司B就屬于外圍類(lèi)，還可能在公司C屬于傳統類(lèi)；此外不同公司在對待同屬于一種類(lèi)型的某項人力資源子職能或活動(dòng)時(shí)也會(huì )采取不同的決策，如對于同屬傳統類(lèi)的子職能員工選聘，微軟不惜代價(jià)地自己實(shí)施招募、測試、面試、錄用等一系列活動(dòng)，而思科公司則認為最有效的方式是通過(guò)獵頭公司選聘，現有員工中有40%是通過(guò)這一渠道網(wǎng)羅進(jìn)來(lái)的，與大多數公司僅僅利用獵頭公司招聘高層管理人員不同，思科利用獵頭公司招人從上到下不分職位。

　　2.3虛擬化人力資源管理的積極與消極功能

　　人力資源管理職能業(yè)務(wù)外包，首先能使組織把資源集中于那些直接對企業(yè)的'競爭優(yōu)勢作出貢獻的子職能或活動(dòng)上，這樣人力資源部門(mén)可以更好地加強自己創(chuàng )造附加值的活動(dòng)。比如日常事務(wù)性的人力資源管理工作像招聘員工、新員工培訓、基本技能的培訓、工資的計算與發(fā)放、考勤管理、組織文體活動(dòng)、人事檔案管理等等，由于這部分子職能或活動(dòng)較少從本質(zhì)上對企業(yè)的核心價(jià)值產(chǎn)生影響，就可以考慮將它們轉交給社會(huì )上的專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司或顧問(wèn)人員。人力資源管理的理念之一，是將企業(yè)中的員工視為非常重要的資源，是企業(yè)價(jià)值的重要體現，人力資源管理工作就是將這些資源加以有效地開(kāi)發(fā)和利用，使之成為提高企業(yè)核心競爭能力的重要推動(dòng)力。其核心工作包括制訂人力資源發(fā)展規劃、協(xié)助企業(yè)進(jìn)行改組和業(yè)務(wù)流程的設計、提供公司合并和收購方面的建議、參與提供業(yè)務(wù)信息與企業(yè)競爭、制訂人才保留計劃、幫助業(yè)務(wù)人員提升解決難題的能力等等，人力資源管理者應注重履行其戰略職能。其次由于減少了分配在行政性、事務(wù)性、非經(jīng)常性人力資源子職能或活動(dòng)上的資源，人力資源管理的開(kāi)支大大地降低。在美國，一個(gè)典型的組織中，平均每年用在每個(gè)員工身上與人力資源管理事務(wù)有關(guān)的開(kāi)支約為1500美元，效率較低的公司這項開(kāi)支會(huì )是此數目的2—3倍。上述行政性、事務(wù)性、非經(jīng)常性子職能或活動(dòng)的支出構成整項人力資源管理開(kāi)支的相當大部分。此外某些人力資源子職能或活動(dòng)的外包，大大增進(jìn)了人力資源部門(mén)服務(wù)組織的效能，更快更好地滿(mǎn)足顧客的要求。特別是當人力資源部門(mén)無(wú)力、不擅長(cháng)或不便于滿(mǎn)足某些要求時(shí)，將任務(wù)外包給社會(huì )上的專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司或顧問(wèn)人員則是必然選擇。例如在招募員工時(shí)，當企業(yè)過(guò)去的經(jīng)驗顯示，自己很難招募到足夠而合格的工作申請人；某一特定的空缺職位必須立即有人填補；在招募活動(dòng)的對象正在被自己的競爭對手雇傭的情況下，由就業(yè)介紹機構與他們聯(lián)系更為方便。在這些情況下，組織就需要委托獵頭公司一類(lèi)的就業(yè)介紹機構為自己招募員工。據美國一項研究結果，有多達77%—93%的公司將部分人力資源職能外包。當然，就像人們在研究虛擬組織的其它職能時(shí)所發(fā)現的問(wèn)題一樣，人力資源管理職能外包同樣也可能帶來(lái)消極影響。首先，如果僅僅出于減少開(kāi)支的目的而決定業(yè)務(wù)外包，就往往會(huì )導致戰略上的短視。尤其當組織對人力資源管理的業(yè)務(wù)外包管理監控不善時(shí)，無(wú)論實(shí)施效果還是開(kāi)支節省都難如人愿。其次，如果公司的人力資源管理職能處于各種與外部簽訂的合同的約束關(guān)系中，它滿(mǎn)足變動(dòng)的組織需求的靈活性就會(huì )降低。再次，過(guò)多的業(yè)務(wù)外包及對外包的管理不當會(huì )直接影響到人力資源部門(mén)的戰略性貢獻能力及在組織中的地位。

　　2.4人力資源管理職能業(yè)務(wù)外包的趨勢對人力資源部門(mén)的影響

　　從人力資源管理發(fā)展的角度看，人力資源管理職能業(yè)務(wù)外包的趨勢客觀(guān)上要求人力資源部門(mén)必須積極地轉變自身角色：(1)人力資源管理職能日益虛擬化，人力資源部門(mén)工作的重點(diǎn)需要由以往對活動(dòng)的管理逐漸轉變?yōu)閷�過(guò)程的管理。例如過(guò)去自己管理具體招募活動(dòng)，而現在委托就業(yè)介紹機構就需要監控外包過(guò)程（包括提供工作描述、限定選拔工具、定期審閱候選人員的材料、與一到兩家就業(yè)介紹機構建立長(cháng)期性關(guān)系）。(2)隨著(zhù)獨立組織日益成為與其他公司緊密聯(lián)系相互依賴(lài)的虛擬組織的組成部分，人力資源管理人員的角色應該由某領(lǐng)域的專(zhuān)家轉變?yōu)殚_(kāi)闊戰略視野的通才，他們應掌握大量信息，和內外部資源擁有者建立有良好關(guān)系，與掌握Know-What（理論原理）與Know-How（技術(shù)專(zhuān)長(cháng)）方面的知識相比較，掌握Know-Where（資源所在）與Know-Who（由誰(shuí)提供支持）方面的知識無(wú)論對于組織還是他們自己都會(huì )更為重要。(3)隨著(zhù)現代信息通信技術(shù)在聯(lián)系虛擬組織各個(gè)組成企業(yè)與整合各項外包的人力資源子職能或活動(dòng)方面發(fā)揮越來(lái)越重要的作用，迅速適應、掌握IT技術(shù)并深入開(kāi)掘其在虛擬化人力資源管理方面的巨大潛能，將是擺在人力資源部門(mén)和人事經(jīng)理面前的艱巨任務(wù)。

　　3、結論

　　以往的人力資源管理職能必須發(fā)生變革，虛擬化人力資源管理能夠在員工招募錄用、績(jì)效評估、薪酬管理和培訓發(fā)展等方面迎接虛擬組織結構與現代信息技術(shù)帶來(lái)的挑戰。虛擬化人力資源管理既是虛擬組織各種職能中的重要組成之一，也是虛擬組織研究和人力資源管理研究亟需深入的一個(gè)全新領(lǐng)域。

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