酒店業(yè)內部控制現狀分析論文
1【題目】?jì)炔靠刂圃谥行【频曛械膽醚芯?/p>
2【第一章】酒店管理中內部控制策略分析緒論
3【第二章】?jì)炔靠刂聘攀?/p>
4【第三章】我國中小規模酒店行業(yè)概況及其內部控制
5【4.1 - 4.2】酒店基本情況與內控現狀
6【4.3】B酒店內部控制優(yōu)缺點(diǎn)分析
7【第五章】酒店內部控制存在缺陷的成因分析
8【第六章】酒店運營(yíng)的內部控制改進(jìn)措施
9【結論/參考文獻】酒店內部控制機制優(yōu)化探究結論與參考文獻
第四章 B酒店內部控制現狀
4.1、 B酒店基本情況介紹。
4.1.1. B酒店情況簡(jiǎn)介。
B酒店是一家擁有二百余間客房的中檔精品型涉外酒店，隸屬于中國中信集團旗下的一級子公司中信房地產(chǎn)股份有限公司。飯店創(chuàng )業(yè)于1988年，前國家副主席榮毅仁先生親自為飯店提名。作為中信集團在20世紀80年代末期投資建立的中檔涉外酒店，B酒店一度與中信國際大廈、中信京城大廈并譽(yù)為中信集團20世紀末在首都北京的三大作品。
酒店下設前廳部、餐飲部、客房部、銷(xiāo)售部、財務(wù)部、工程部、人力資源部、辦公室、保衛部等部門(mén)，擁有員工150余人。飯店定位為精品酒店，由于建筑規模等原因并未設置游泳池、SPA、健身中心等康體娛樂(lè )設施，商務(wù)中心也由前廳部代為運營(yíng)。酒店大堂設有咖啡吧、西餐吧，提供180余個(gè)自助早餐餐位，但未設置單獨的中餐廳，午間提供商務(wù)自助午餐，晚間不設自助餐僅限客人零點(diǎn)，并由服務(wù)員送至客房。此外，飯店另有兩間設備較為齊全的中小型多功能會(huì )議廳和能接待百人左右規�；檠绲难鐣�(huì )廳，會(huì )議廳的場(chǎng)地空間可供企業(yè)舉辦產(chǎn)品發(fā)布會(huì )。值得一提的是，為了給住店客人營(yíng)造遠離都市喧囂的獨特體驗，酒店在庭院設置獨立的咖啡吧營(yíng)業(yè)區，充分體現商務(wù)精品酒店的經(jīng)營(yíng)特色，客人可在此享用精致茶點(diǎn)、咖啡甜點(diǎn)套餐與會(huì )議茶歇。
4.1.2、 B酒店的組織結構。
酒店內部控制體系設置合理與否與酒店的組織結構聯(lián)系緊密。案例酒店B酒店的組織結構采取直線(xiàn)職能制，在總經(jīng)理的領(lǐng)導下，各部門(mén)經(jīng)理對專(zhuān)項業(yè)務(wù)負責，并向總經(jīng)理匯報工作。酒店員工崗位職級的劃分按照酒店業(yè)務(wù)的前臺、中臺、后臺屬性結合各部門(mén)的職能劃分。酒店日常業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的最高領(lǐng)導決策者是總經(jīng)理，其主管飯店人事大權，直接任命前廳部、客房部、餐飲部、銷(xiāo)售部、財務(wù)部等核心部門(mén)的一把手，也對飯店內部控制的整體負責，把控每一個(gè)重要環(huán)節。由于B酒店是國有企業(yè)，在人力資源崗位設置方面較為臃腫，飯店在總經(jīng)理職位以下設置三名副總經(jīng)理，在副總經(jīng)理級別之下才是酒店基層部門(mén)正職，從上至下依次設置為總監、經(jīng)理、副經(jīng)理、經(jīng)理助理、主管、管理培訓生。其中，人力資源部、餐飲部、行政總廚、客房部、銷(xiāo)售部、財務(wù)部、工程部、保安部為平級的八個(gè)部門(mén)。人力資源部主要負責飯店員工的招聘與勞資培訓相關(guān)事務(wù)，還要保障酒店員工食堂的正常運轉。餐飲部主管酒店咖啡吧、中西餐餐廳及宴會(huì )活動(dòng)。行政總廚一職與餐飲部經(jīng)理平級，行政總廚是飯店后廚的管理者，對飯店的菜系、口味、成本負責�？头坎恐鞴芫频昕头�、布草房及洗滌相關(guān)設備。銷(xiāo)售部負責公關(guān)企劃、與OTA線(xiàn)上線(xiàn)下渠道的對接、與企業(yè)大客戶(hù)的往來(lái)拜訪(fǎng)。因飯店規模較小，財務(wù)部除了負責財務(wù)相關(guān)工作，還兼管采購及經(jīng)營(yíng)成本控制工作。酒店工程部負責鍋爐房的管理以及酒店相關(guān)設備的定期更換與維修。酒店保安部則全權管理安保隊伍的日常巡邏及監控室的24小時(shí)運行。
國有企業(yè)職級、職等的設置繁雜，但是崗位設置與分工較為分明，各崗位間相互牽制、相互監督的基本原則并未改變，這對酒店內部控制系統的良性運行提供了有力的環(huán)境保障。當然，國有企業(yè)領(lǐng)導任人唯親，因人設崗現象，較私有企業(yè)更加普遍，此外，國有企業(yè)的組織活力、運營(yíng)效率、市場(chǎng)嗅覺(jué)靈敏度與私營(yíng)企業(yè)亦有一定的差距，在設置內部控制的實(shí)施步驟時(shí)，需要依托更加強力的執行力，以期打破內部控制系統的推進(jìn)與監督過(guò)程中的種種阻力。
4.1.3、B酒店經(jīng)營(yíng)情況及財務(wù)簡(jiǎn)要分析。
財務(wù)分析作為企業(yè)運營(yíng)分析的一部分，是財務(wù)管理的重要手段，財務(wù)分析與內部控制存在著(zhù)天然的聯(lián)系。筆者調閱案例酒店B酒店的資產(chǎn)負債表可以發(fā)現其資產(chǎn)主要為固定資產(chǎn)、應收賬款、預付款項，沒(méi)有長(cháng)期股權投資。固定資產(chǎn)占總資產(chǎn)的比例高達七成。固定資產(chǎn)的高占比雖然是酒店行業(yè)的普遍現象，但也反映出酒店經(jīng)營(yíng)者習慣重金投入到基礎設施建設、裝潢方面。不少四、五星級酒店不惜花費高昂的資金成本，在大堂、客房等硬件設施反復投入，并未意識到酒店固定資產(chǎn)折舊的風(fēng)險。從酒店行業(yè)可持續發(fā)展的角度，就算硬件基礎設施方面條件再好，若忽略客用品質(zhì)量與服務(wù)品質(zhì)，就不會(huì )帶給客戶(hù)滿(mǎn)意的體驗，網(wǎng)上輿論、口碑也不會(huì )太理想。酒店流動(dòng)資產(chǎn)占比不足四分之一也揭示了這個(gè)問(wèn)題，對飯店經(jīng)營(yíng)是不利的。研究調取B酒店流動(dòng)資產(chǎn)的組成與比重表可以看出，應收賬款、流動(dòng)資產(chǎn)完成比例預付款項。應收賬款比例過(guò)大也意味著(zhù)酒店企業(yè)現金流即流動(dòng)資金并不寬松。手頭占用大量資金，容易致使企業(yè)經(jīng)營(yíng)出現資金周轉困難。此外，酒店的資產(chǎn)負債率將近五分之一，說(shuō)明酒店的財務(wù)風(fēng)險較小，沒(méi)有外部性，另一方面也體現了酒店融資渠道不足。為了減輕流動(dòng)資金的短缺、資金周轉的問(wèn)題。國有酒店財務(wù)經(jīng)理應該考慮并善用外部借款。
案例酒店的利潤表顯示酒店自已連續數年出現虧損，虧損總額大約為500萬(wàn)元。
酒店收入日漸萎縮的原因離不開(kāi)酒店行業(yè)大背景不景氣，但是酒店營(yíng)業(yè)收入即使維持在一流的水平，仍然抵不住酒店的營(yíng)業(yè)成本攀升的事實(shí)。因案例酒店是典型的老式國營(yíng)飯店，其客房收入占酒店營(yíng)業(yè)總收入的比重的七到八成，餐飲收入占比僅為兩成，娛樂(lè )收入幾乎為零，其他收入可以忽略不計，故酒店的營(yíng)業(yè)收入中客房收入占比最大，且為表現為該飯店的支柱性收入，說(shuō)明酒店盈利能力堪憂(yōu)。從中長(cháng)期發(fā)展戰略來(lái)看，酒店經(jīng)營(yíng)者需要考慮是否在餐飲和娛樂(lè )項目方面增加投入以期通過(guò)多元化的服務(wù)，擴大利潤增長(cháng)空間。根據行業(yè)內的經(jīng)營(yíng)數據，正常經(jīng)營(yíng)的酒店客房收入與餐飲收入的比例應該控制在3:1,案例酒店餐飲收入占比極低，其中西餐廳的利用率極低，經(jīng)營(yíng)者應該考慮盤(pán)活中西餐廳，同時(shí)注重提升咖啡吧的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)。至于康體娛樂(lè )方面的收入近乎為0,系酒店硬件資源有限導致。當酒店經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)完善之后，管理者應該從降低總體經(jīng)營(yíng)成本費用的.角度出發(fā)，盡可能增加盈利空間。特別要責成財務(wù)部門(mén)定期分析年度及月度酒店營(yíng)業(yè)總成本的構成及比重，摸清管理費用、銷(xiāo)售費用、營(yíng)業(yè)成本、財務(wù)費用、營(yíng)業(yè)稅金及附加費用占酒店營(yíng)業(yè)總成本的比重。如果發(fā)現營(yíng)業(yè)成本占總成本構成比重較大，則表明在餐飲或客房投入的人力、財力、物力較大而產(chǎn)出較低。若顯示酒店營(yíng)銷(xiāo)管理費用占比較高甚至高于行業(yè)內平均水平，則表明在成本費用控制方面還有較大的操作空間，需要通過(guò)一定的措施降低酒店的經(jīng)營(yíng)管理成本消耗�？梢�(jiàn)，財務(wù)分析與內控關(guān)系緊密，作為內控的措施之一，財務(wù)分析可以通過(guò)分析、對比、檢驗內控成果，揭示內控的主要控制節點(diǎn)，同時(shí)內控亦能為財務(wù)分析提供一定的保障。酒店經(jīng)營(yíng)者應當努力改善財務(wù)分析在內控中的應用，以期實(shí)現財務(wù)分析與內控的互動(dòng)水平的提高，運用合理的內部管理及控制系統，加強對酒店銷(xiāo)售資金、應收賬款、成本費用等環(huán)節的內部控制，從而實(shí)現最大程度的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)提升。
4.2、 B酒店內部控制現狀。
案例酒店B酒店一直在探索適合其自身情況的的內部控制，調研并確立最適合自己企業(yè)的控制方法�；趯ξ覈频昶髽I(yè)所處的內部環(huán)境與外部環(huán)境以及行業(yè)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)的通盤(pán)考慮，充分借鑒行業(yè)內已被廣泛認可的COSO內部控制整體框架，能夠印證酒店企業(yè)的內部控制體系的設計應該包含內部控制環(huán)境、風(fēng)險控制、業(yè)務(wù)活動(dòng)控制、信息系統內部控制與監督這五大構成要素。
4.2.1 B酒店企業(yè)層面內部控制現狀。
�。�1）內部控制環(huán)境。
內部控制在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的作用十分重要，而內部控制是否能夠發(fā)揮作用，在很大程度上取決于控制環(huán)境的好壞。內部控制環(huán)境作為能對內部控制有效性產(chǎn)生影響的重要因素，為了更好地解決現實(shí)問(wèn)題，不容內部環(huán)境建設缺位。
對于非上市的中小型酒店的代表，即案例酒店B酒店，其一線(xiàn)基層員工數量較多且文化水平較低。酒店管理層為了從上到下貫徹良好的控制理念，在酒店的內部控制環(huán)境的設計程序上著(zhù)重強化企業(yè)員工對公司價(jià)值觀(guān)的認同。在公司進(jìn)行內部控制的過(guò)程中，充分發(fā)揮審計委員會(huì )甚至董事會(huì )的能動(dòng)作用，努力提升企業(yè)管理層人員的專(zhuān)業(yè)素養與經(jīng)營(yíng)決策透明度，對優(yōu)秀員工及管理者采取有效的激勵措施，想方設法留住優(yōu)秀員工，并對員工職業(yè)發(fā)展與工作能力提供必要的培訓支持與物質(zhì)獎勵，采取能者上，弱者退，能進(jìn)能退的人力資源政策，在企業(yè)發(fā)展的必要節點(diǎn)，嘗試對組織結構進(jìn)行變革。
�。�2）風(fēng)險防范。
�、俳�(jīng)營(yíng)風(fēng)險。
B酒店針對經(jīng)營(yíng)環(huán)境錯綜復雜，在風(fēng)險管理體系構建方面加強風(fēng)險識別、評估與控制工作。其中，酒店公共財產(chǎn)損失的風(fēng)險分為非人為因素風(fēng)險與人為因素風(fēng)險。針對后者，酒店的安保部門(mén)為食堂制定火災應急預案，定期進(jìn)行相關(guān)的應急演練，提高全體員工的消防意識。酒店保衛部還要求中控室員工掌握一定的消防知識，必須熟悉酒店消防栓等消防工具的分布，定期進(jìn)行自查回顧與實(shí)操演練，最大程度地減少酒店經(jīng)營(yíng)的隱患。此外，酒店對資產(chǎn)折舊風(fēng)險進(jìn)行防范，要求酒店工程部出臺預防檢修制度，甚至利用先進(jìn)的設備檢修儀器對登記在案的設備進(jìn)行定期巡檢，譬如酒店餐廳的冰箱、榨汁機、咖啡機等等。
對于一些貴重設備，則通過(guò)向相應的保險公司投保來(lái)實(shí)現對可能發(fā)生的因機械故障影響到正常經(jīng)營(yíng)而造成的風(fēng)險的轉移。
�、谪熑晤�(lèi)風(fēng)險酒店企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中最頭疼的莫過(guò)于五花八門(mén)的責任類(lèi)風(fēng)險。
客人在住店期間發(fā)生財務(wù)損失或人身傷害的責任風(fēng)險是可以避免的，需要酒店運營(yíng)方根據經(jīng)驗提前加以防范。譬如，為了防止客人在剛剛完成洗地、拋光作業(yè)的公共空間跌倒，必須要求酒店服務(wù)員在醒目位置設置防滑提示。酒店還有責任要求租賃商家包括但不限于承包的商務(wù)中心、美容美發(fā)、小賣(mài)部等經(jīng)營(yíng)者與酒店一起投保公眾責任險。
酒店企業(yè)還需對自己的員工發(fā)生的工傷及職業(yè)病承擔相應的風(fēng)險。按照中華人民共和國勞動(dòng)保護法的要求，企業(yè)需要提供給員工安全的工作環(huán)境；對風(fēng)險較大的崗位進(jìn)行定期的規范操作培訓，盡可能減少工傷事故；統計備案全員職業(yè)病的發(fā)生概率，對于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)尚可的酒店企業(yè)，還可投保雇主責任險，為員工繳納工傷保險等等。酒店企業(yè)除了對住店客人與自己的員工承擔一定的責任風(fēng)險之外，面對上述兩個(gè)群體之外的第三者的人身傷害與財務(wù)損失也負有賠償責任。
�、劬频赇N(xiāo)售環(huán)節面臨的風(fēng)險。
酒店在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略等方面存在風(fēng)險，酒店企業(yè)需要利用互聯(lián)網(wǎng)大數據等科技手段輔助決策，培養市場(chǎng)部、銷(xiāo)售部門(mén)人員的市場(chǎng)敏銳度，動(dòng)態(tài)追蹤行業(yè)內的競爭對手，采取動(dòng)態(tài)靈活的客房定價(jià)標準，運用行業(yè)內先進(jìn)的收銀管理軟件，力爭酒店收入最大化。同時(shí)在不影響酒店盈利能力的前提下，適當的調整市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略，選擇優(yōu)勢渠道進(jìn)行推廣宣傳，與受眾目標群體契合度高的廣告媒體渠道形成長(cháng)期的合作，從而實(shí)現酒店市場(chǎng)費用的投放精準與產(chǎn)出最大化。
�、躀T信息系統故障與數據丟失的風(fēng)險。
酒店安保部門(mén)需要24小時(shí)監控機房，對于外力因素，譬如酒店計算機機房周邊不能有安全隱患、火災隱患或者盜竊隱患。酒店通過(guò)投保計算機故障險來(lái)分擔、轉移部分風(fēng)險。案例酒店從上到下，推行全員提高系統安全防范意識，公司還專(zhuān)門(mén)聘請在酒店安防方面有豐富經(jīng)驗的專(zhuān)家對員工進(jìn)行定期培訓。
�、莨P(guān)危機。
酒店建立全權負責應急預案的風(fēng)險管理委員會(huì )隊伍，明確相關(guān)責任人在處理有可能面對危機時(shí)的權責，嚴格按照應急預案行事卻又不失靈活機動(dòng)性，從而降低公關(guān)危機對酒店造成的影響。
�。�3）業(yè)務(wù)活動(dòng)控制。
B酒店主要業(yè)務(wù)活動(dòng)包括餐飲、客房、財務(wù)、采購、人事、工程等等。上述業(yè)務(wù)活動(dòng)以及其細化后的要素均被收錄進(jìn)酒店企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)控制體系。從酒店貫徹執行規范化的業(yè)務(wù)活動(dòng)控制體系的角度出發(fā)，明確上述業(yè)務(wù)活動(dòng)的控制原則、目的、要點(diǎn)以及實(shí)施控制的相關(guān)責任人與監督人，同時(shí)還要得到參與人員的理解與重視，以保證內部控制制度與程序得到貫徹落實(shí)。
�。�4）信息系統控制。
B酒店利用現先進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)，建立起經(jīng)營(yíng)數據庫，安全、高效、準確地收集、處理、存儲、傳遞、反饋相關(guān)信息，在集成化協(xié)作辦公的基礎上，實(shí)現了中信集團系統內酒店與度假村高層集中管理、快速應變的機制，盡可能地降低酒店的運營(yíng)成本，提升管理與決策效率。
�。�5）內部控制的監督。
B酒店管理層通過(guò)設計長(cháng)效機制對內部控制系統的質(zhì)量形成監督，準確識別內部控制系統效力是否達到預期，預測風(fēng)險并發(fā)出警告。
4.2.2、 B酒店業(yè)務(wù)層面內部控制現狀。
案例酒店的主要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)是客房的出租以及餐飲服務(wù)。涉及上述業(yè)務(wù)的酒店前廳部、餐飲部在經(jīng)營(yíng)中會(huì )頻繁地與現金支取及貯存、應收款項、應付款項等控制節點(diǎn)打交道。此外，該酒店的中、后臺部門(mén)譬如人力資源部、計財部也會(huì )面臨工資結算、固定資產(chǎn)盤(pán)存、有價(jià)證券管理等控制問(wèn)題。案例酒店業(yè)務(wù)層面的內部控制現狀如下：
�。�1）現金控制。
在酒店經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，現金屬于資產(chǎn)中最容易受到侵害的部分，因此加強現金控制意義重大。案例酒店B酒店關(guān)于現金內部控制的程序規定：只有經(jīng)酒店財務(wù)經(jīng)理簽字授權的銀行賬目支票才有效力。分管簽發(fā)支票或現金交易的酒店財務(wù)部門(mén)員工，不能插手調節銀行賬戶(hù)相關(guān)的工作。不定期審查銀行賬戶(hù)調節過(guò)程中發(fā)生的現金收入與現金支出記錄書(shū)寫(xiě)的簽名與背書(shū)，切實(shí)做到核查員與現金保管員職務(wù)分離。對于前廳部門(mén)的日常備用金，則交由酒店財務(wù)部非現金控制崗位的專(zhuān)人定期核算。
�、佻F金收入。
案例酒店B酒店對外經(jīng)營(yíng)的服務(wù)項目較多，商品價(jià)格差異較大，造成日常計價(jià)工作量大�，F金收入控制涉及酒店服務(wù)員、餐廳收銀員、商務(wù)中心客服專(zhuān)員等多個(gè)崗位，出差錯的概率較高，因此飯店對現金收入的內部控制程序規定：
處理收到的支票，須按規定作限制性背書(shū)且不得與其他現金收入混合，出納員每日必須做到錢(qián)款安全存入銀行指定賬戶(hù)，防止現金收入被轉移挪作他用或意外丟失。
�、诂F金支付。
案例酒店B酒店規定在現金支付環(huán)節除了小額備用金外一律通過(guò)支票進(jìn)行支付。支票必須事先做好編號并使用飯店統一購置的支票保護器記錄金額。任何空白或有涂改的支票均按作廢處理，同還要除去簽名線(xiàn)，以防被二次利用。
在支票被簽字確認的環(huán)節，其他能夠證明現金支付的單據，包括但不限于發(fā)票、收據均要在現場(chǎng)蓋上“付訖”印章，以證明被當場(chǎng)勾銷(xiāo)。
�。�2）應收賬款。
案例酒店B酒店為了做好對應收賬款的控制，特規定：凡是歸為允諾付款的項目收到的現金收入均應按照控制規定過(guò)賬到酒店的應收賬款賬戶(hù)，以防止這類(lèi)收入被錯誤地劃入支付賬戶(hù)，且過(guò)賬總額控制人員與過(guò)賬經(jīng)手人員實(shí)行職務(wù)分離，從而達到對酒店營(yíng)業(yè)收入與收款的嚴密控制。
�。�3）應付賬款。
案例酒店B酒店對應付賬款實(shí)施內部控制要求：發(fā)票不經(jīng)采購人員手中直接交由應付賬款部門(mén)核收。另?yè)频甑陌l(fā)票管理辦法，定期審查發(fā)票是否存在期限或折扣問(wèn)題。不定期審核發(fā)票憑單登記信息與訂貨單上面記載的相關(guān)信息。
檢查發(fā)票的人員還要在發(fā)票底部簽名留痕。此外，為保持與供貨商的良好關(guān)系，酒店充分發(fā)揮國有企業(yè)優(yōu)勢，做到及時(shí)向供應商付款。
�。�4）采購與收貨。
酒店通常采購頻次較高，且餐廳的食品原料中容易變質(zhì)的成分較多，導致酒店企業(yè)的采購控制程序需要加強。案例酒店B酒店采購環(huán)節涉及的物資品類(lèi)繁多，包括但不限于酒店客房?jì)鹊牟疾�、餐廳涉及的酒水與食品，以及前臺商務(wù)中心集中購買(mǎi)的日常辦公用品，采購面兒很廣，且采購頻繁，批次很多。為此特制定采購程序：首先加強采購控制，提前統計好每次的采購數量，同時(shí)做到在采購工作范圍的職責內有專(zhuān)職人員按照批準的工單實(shí)施采購，采購完成后需要注意對采購的貨品仔細檢查。酒店在收貨后及時(shí)編制相應報告，并與賣(mài)方出具的發(fā)票作對照檢查。
�。�5）工資。
案例酒店B酒店規定由人力資源部負責工資的計算與發(fā)放。酒店企業(yè)日常支出的最大費用就是工資款項，從嚴控制薪資管理非常重要。案例酒店要求正式職工的工資發(fā)放流程須經(jīng)過(guò)工資發(fā)放專(zhuān)員反復核對，包括但不限于當月員工聘用數、離職人員數、工資總數額、按人頭工作總小時(shí)數、加班總小時(shí)數，并編制相應的工資單，簽署工資支票，調節銀行的工資賬戶(hù)。對于酒店中的臨時(shí)工、小時(shí)工、學(xué)生工（薪資標準執行所在城市的學(xué)生檔），薪資發(fā)放專(zhuān)員需確認其出勤日數、工作時(shí)長(cháng)，法定假日雙薪甚至是三薪的時(shí)長(cháng)，并得到當事人與用工部門(mén)主管的雙方確認。酒店的工資編制程序還要求對缺勤請病假或事假的員工，保留未支付的工資支票。待其復崗后在指定時(shí)間內交付或經(jīng)請示上級后啟動(dòng)特殊程序處理。
�。�6）存貨。
同國內大多數酒店系列一樣，案例酒店B酒店的存貨管理難度較大，因其存貨品種種類(lèi)多，庫房空間局促，廚房半成品、生鮮采購較多，各類(lèi)貨品的保質(zhì)期長(cháng)短不一等問(wèn)題，促使案例酒店不斷加強存貨的管理，特別規定：會(huì )計部門(mén)員工必須保存存貨的記錄。將會(huì )計人員與倉庫管理員的職務(wù)分離，經(jīng)手送貨就不插手存貨的記錄工作，反之亦然。公司另設專(zhuān)人專(zhuān)崗定期對存貨進(jìn)行盤(pán)存清點(diǎn)。酒店還要求倉庫管理員盡量克服庫房使用空間有限等問(wèn)題，對重要存貨的空間配鎖，以防酒店住客誤入貯存區。此外，該酒店還很重視食品衛生，為降低臨期食品變質(zhì)的風(fēng)險，對特殊食材采取存貨差異計算方法，使得倉庫管理員能夠精確掌握食材的保質(zhì)期，減少相應的經(jīng)濟損失。
�。�7）固定資產(chǎn)。
案例酒店B酒店的資產(chǎn)管理程序充分考慮了飯店資產(chǎn)流動(dòng)性較弱，且固定資產(chǎn)在飯店總資產(chǎn)中占比比較高的客觀(guān)現狀，規定酒店購買(mǎi)添置固定資產(chǎn)的權限一律通過(guò)董事會(huì )或管理層簽發(fā)決定并按項目的輕重緩急建立排序，通過(guò)該機制以便有條不紊地計算出每項新添置固定資產(chǎn)的成本。指派資產(chǎn)保管員配合與會(huì )計記錄有關(guān)的人員，對固定資產(chǎn)進(jìn)行定期的實(shí)物盤(pán)查，并將購買(mǎi)記錄與所添置的設備實(shí)物對比，防止出現各類(lèi)人為錯誤的發(fā)生。此外，凡報廢或準備放棄的固定資產(chǎn)，均需得到相應的管理層的批準。報廢申請一經(jīng)獲批，計財部相關(guān)工作人員需要及時(shí)在酒店的賬面核銷(xiāo)被報廢的資產(chǎn)，保證資金能夠同步入賬。
�。�8）有價(jià)證券。
和其他行業(yè)中一般企業(yè)的有價(jià)證券代指的范圍不同，酒店的有價(jià)證券通常指免費早餐券、自助餐券、租車(chē)券、棒球券、溫泉券、養生套餐券等。案例酒店B酒店針對有價(jià)證券的管理制度規定飯店所有的有價(jià)證券均由飯店辦公室統一委托指定第三方設計公司設計制作，設計方案需要經(jīng)飯店辦公室上報公司高層加以確認。董事長(cháng)批準后，方可通知工廠(chǎng)印制出品。此外，酒店的有價(jià)證券在印刷完成后還需統一辦理入庫手續。一旦完成入庫，之后只能由財務(wù)部門(mén)進(jìn)行申領(lǐng)，其他個(gè)人或部門(mén)沒(méi)有權限領(lǐng)用酒店倉庫中的一切有價(jià)證券。財務(wù)部門(mén)需要嚴格把關(guān)對有價(jià)證券的使用并做好登記。有價(jià)證券只有在飯店財務(wù)部門(mén)按照特定流程激活后方可對外投入使用。每張票券需嚴格按照面值出售。銷(xiāo)售回款發(fā)放情況均需飯店各部門(mén)定期上報財務(wù)部。如遇有價(jià)證券損壞或其他問(wèn)題，需在七天之內退回酒店的財務(wù)部。財務(wù)部門(mén)另對有價(jià)證券的編號進(jìn)行嚴格管控，重點(diǎn)監控旅行社團隊優(yōu)惠券、員工福利券、大客戶(hù)儲值票券。財務(wù)部門(mén)使用專(zhuān)屬的電腦備案并記錄票券號碼，對連號票、換補票加以區分。圍堵漏洞，發(fā)現一處修改一處，實(shí)現規范化、精細化管理。
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