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內部控制論文
所謂內部控制，是指一個(gè)單位為了實(shí)現其經(jīng)營(yíng)目標，保護資產(chǎn)的安全完整，保證會(huì )計信息資料的正確可靠，確保經(jīng)營(yíng)方針的貫徹執行，保證經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)濟性、效率性和效果性而在單位內部采取的自我調整、約束、規劃、評價(jià)和控制的一系列方法、手段與措施的總稱(chēng)。下面，小編為大家分享內部控制論文，希望對大家有所幫助!
摘 要：近年來(lái)，內部控制是企業(yè)研究的重點(diǎn)內容，隨著(zhù)經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)內部控制存在的問(wèn)題日益顯現。但目前國內外學(xué)者研究最多的是上市公司的內部控制問(wèn)題，忽略了對中小型民營(yíng)企業(yè)內部控制的研究，在我國企業(yè)內外部環(huán)境還不是很健全的情況下，不斷加強民營(yíng)企業(yè)的內部控制對國民經(jīng)濟的發(fā)展至關(guān)重要。
關(guān)鍵詞：民營(yíng)企業(yè) 內部控制 研究。
1 民營(yíng)企業(yè)現實(shí)狀況。
在我國許多民營(yíng)中小企業(yè)的發(fā)展歷程都很相似，在剛成立的前幾年發(fā)展迅速，過(guò)后幾年經(jīng)營(yíng)狀況開(kāi)始惡化，甚至出現破產(chǎn)、資不抵債，能夠持續經(jīng)營(yíng)下去的很少。
民營(yíng)中小企業(yè)在國民經(jīng)濟中占據著(zhù)很重要的地位，根據最近幾年政府發(fā)布調研報告顯示：我國中小企業(yè)的平均存活期限為3.7年，而國外中小企業(yè)的平均存活期限相對較高，其中美國中小企業(yè)壽命比我國高出1倍多，歐洲和日本大概高出2倍多。雖然相關(guān)政府部門(mén)采取了一系列優(yōu)惠措施來(lái)推進(jìn)中小型民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展，但中小型民營(yíng)企業(yè)的壽命仍然很短。主要原因是其自身原因，有著(zhù)不健全的內部控制體系，導致內部經(jīng)營(yíng)惡化。因此，完善民營(yíng)企業(yè)內部控制體系，是當前需要解決的主要問(wèn)題。
2 民營(yíng)企業(yè)內部控制存在的問(wèn)題。
2.1 家族式經(jīng)營(yíng)。
家族式經(jīng)營(yíng)是我國民營(yíng)企業(yè)中最常見(jiàn)的經(jīng)營(yíng)管理模式， 民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng )立者直接參與公司經(jīng)營(yíng)管理，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策權大多掌握在一個(gè)人手中，全憑個(gè)人的經(jīng)驗和個(gè)人興趣愛(ài)好做決策，公司的股份基本上掌握在家族成員手中，高級管理層也由家族成員擔任，所有權和經(jīng)營(yíng)權不分離。即使有董事會(huì )，成員大多由家族內部人員擔任，常出現任人唯親的現象，其組織結構缺乏規范性，沒(méi)有科學(xué)的考核方法和標準，考評受到家族關(guān)系的影響，沒(méi)有根據每個(gè)員工的實(shí)際工作情況進(jìn)行定性和定量考核，有些獎勵無(wú)法兌現、對家族內員工犯了錯，懲治措施也落不到實(shí)處。
很多民營(yíng)企業(yè)沒(méi)有設立清晰的崗位職責說(shuō)明書(shū)，職責劃分不清楚，為了節約成本，讓家族里的人同時(shí)兼任多個(gè)崗位工作。一人多職雖然節約了人力資源成本，實(shí)則存在內部重大控制缺陷，很容易導致隱瞞資產(chǎn)和財務(wù)舞弊行為，這種模式將會(huì )束縛企業(yè)的發(fā)展，使企業(yè)難以吸引更多的優(yōu)秀人才。
2.2 高層管理者文化水平低。
在我國民營(yíng)中小企業(yè)中，其創(chuàng )立者大多文化水平較低，公司員工本科及以上學(xué)歷也很少。然而，這并不是制約中小企業(yè)發(fā)展的主要原因，公司管理者缺乏不斷學(xué)習的精神才是關(guān)鍵所在。
隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的不斷發(fā)展，很多民營(yíng)企業(yè)的內部管理人員對于現代企業(yè)管理理論并不了解，知識更新已跟不上企業(yè)的發(fā)展速度，更不要說(shuō)將這些管理理念運用到現代企業(yè)管理中。文化的缺失直接阻礙了企業(yè)規模的擴大，使企業(yè)失去了競爭優(yōu)勢，影響企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展。
民營(yíng)企業(yè)的管理者一般缺乏創(chuàng )新精神，最為關(guān)注的焦點(diǎn)是利潤問(wèn)題，重視短期利益，對于企業(yè)其他方面，如內部管理等，并沒(méi)有引起足夠重視，不能及時(shí)調整經(jīng)營(yíng)戰略，根據內外部環(huán)境的變化制定新的發(fā)展方向。
2.3 規模較小，缺乏企業(yè)文化。
民營(yíng)中小企業(yè)在創(chuàng )立時(shí)，規模普遍較小，隨著(zhù)企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，在激烈的市場(chǎng)競爭中將難以占據有利地位，規模過(guò)小，難以獲取足夠的資金支持，在遇到風(fēng)險時(shí)，容易出現資金鏈斷裂。民營(yíng)中小企業(yè)的存在年限一般較短，缺乏相應的文化積淀，在遇見(jiàn)危機時(shí)，其風(fēng)險應對能力較弱，中小民營(yíng)企業(yè)很少有自己的企業(yè)文化，很多都是生搬硬套一些大公司的企業(yè)文化，沒(méi)有結合自身的實(shí)際情況和特點(diǎn)，公司管理層也沒(méi)有重視這一問(wèn)題，當遇到突發(fā)問(wèn)題時(shí)，公司員工缺乏向心力和凝聚力。在培訓方面，新進(jìn)員工除了上崗前業(yè)務(wù)知識培訓以外，為了節約成本，之后再沒(méi)有培訓機會(huì )，員工缺乏對企業(yè)的認同感和歸屬感。
2.4 缺乏相應的風(fēng)險評估措施。
我國多數民營(yíng)企業(yè)并沒(méi)有意識到風(fēng)險評估的重要性。認為風(fēng)險評估是一個(gè)虛指標，不像利潤指標那么實(shí)在。企業(yè)的管理者也普遍認為公司沒(méi)有進(jìn)行風(fēng)險評估的必要，缺乏對風(fēng)險評估的正確認識，公司內部沒(méi)有完善的風(fēng)險評估機制。當企業(yè)有風(fēng)險時(shí)，多數管理人員往往根據以往的經(jīng)驗來(lái)判斷，而不是采用科學(xué)的方法評估風(fēng)險發(fā)生的可能性，對風(fēng)險進(jìn)行分析。對于已經(jīng)存在的風(fēng)險也沒(méi)有采取相應的措施，而是任其發(fā)展，長(cháng)此以往，公司將面臨更多、更嚴重的問(wèn)題。
大部分民營(yíng)企業(yè)認為，內部控制在判斷風(fēng)險時(shí)只需識別企業(yè)的內部風(fēng)險，從而忽略了外部風(fēng)險。
3 完善民營(yíng)企業(yè)內部控制的對策。
3.1 樹(shù)立現代企業(yè)價(jià)值理念。
民營(yíng)中小企業(yè)應建立科學(xué)的公司治理機制，樹(shù)立現代企業(yè)價(jià)值觀(guān)念，企業(yè)高層管理者也應適當轉變觀(guān)念意識，逐漸改變現有陳舊的經(jīng)營(yíng)模式，讓所有權和經(jīng)營(yíng)權分離，在現有家族經(jīng)營(yíng)模式的基礎上，引進(jìn)一些職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入管理層，要適當下放一些權力給職業(yè)經(jīng)理人，讓其有一定的空間發(fā)揮自己的能力。在設計內部控制制度時(shí)，要明確哪些崗位和職務(wù)是不相容的;企業(yè)的規章制度是否能使不相容崗位和職務(wù)相分離，使員工熟悉企業(yè)的這些規章制度和工作流程，并要求員工在業(yè)務(wù)執行過(guò)程中嚴格按照制度執行，并使他們之間相互監督和相互制約。
完善人才選拔機制，對于接班人從自己的'家族中選拔，還是選擇職業(yè)經(jīng)理人，應堅持任人唯賢的原則，根據他們的自身能力和素質(zhì)來(lái)選拔，看是否能滿(mǎn)足企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的需要。
3.2 拓寬管理者眼界。
企業(yè)管理者素質(zhì)的高低，關(guān)系著(zhù)公司今后的發(fā)展方向，管理者眼界要開(kāi)闊，要有很強的專(zhuān)業(yè)勝任能力，可以準確把握公司發(fā)展的大方向，以企業(yè)的可持續發(fā)展為原則，堅決避免追求短期利益。建議對公司的高層管理者進(jìn)行培訓，應當在業(yè)余時(shí)間加強學(xué)習，提升專(zhuān)業(yè)素質(zhì)，定期參加一些培訓，并經(jīng)常關(guān)注時(shí)事熱點(diǎn)，及時(shí)把握經(jīng)濟市場(chǎng)趨勢，努力提升自己的綜合素質(zhì)，發(fā)揮帶頭模范作用，使管理者認識到內部控制的重要性，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險就會(huì )適當的減少，企業(yè)總體目標的實(shí)現就會(huì )有保障。
3.3 注重企業(yè)文化的樹(shù)立、弘揚與傳承。
企業(yè)文化是一種行為文化，是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的行為特征、精神面貌和人際交往的動(dòng)態(tài)體現。企業(yè)文化對激發(fā)員工工作熱情和約束員工的行為具有強大的指引作用。
企業(yè)文化是建立在經(jīng)營(yíng)理念基礎之上的，不同的企業(yè)有不同的特點(diǎn)，企業(yè)文化也不同。企業(yè)文化的設立應與企業(yè)發(fā)展的總體目標、經(jīng)營(yíng)目標、業(yè)務(wù)目標相協(xié)調，企業(yè)文化樹(shù)立和弘揚需要公司全體員工的共同努力。樹(shù)立起屬于本企業(yè)的企業(yè)文化，使企業(yè)文化深深扎根于每一位員工的心中，提高員工的工作熱情和凝聚力。
3.4 建立風(fēng)險防范系統。
建立風(fēng)險防范系統是企業(yè)的有效保障措施，有效的風(fēng)險防范系統可以使企業(yè)在危機發(fā)生以前，就能夠預測到風(fēng)險的存在，并提前做好防范工作，將風(fēng)險降到最低。公司管理層應當轉變觀(guān)念，認識到風(fēng)險防范的重要性，加大對風(fēng)險評估的重視程度，建立風(fēng)險評估機制。
民營(yíng)企業(yè)更應該根據自身經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，經(jīng)營(yíng)環(huán)境和規模等實(shí)際情況建立相應的風(fēng)險防范系統，防微杜漸，做好突發(fā)事件的應對策略。通過(guò)分析企業(yè)財務(wù)報表及相關(guān)經(jīng)營(yíng)資料，利用財務(wù)報表數據，分析出民營(yíng)企業(yè)今后將會(huì )面臨的風(fēng)險以及產(chǎn)生這些風(fēng)險的原因，并發(fā)現整個(gè)會(huì )計內部控制體系中隱藏的風(fēng)險和問(wèn)題，及時(shí)將這些數據報告給管理者，及時(shí)采取相關(guān)措施防范風(fēng)險的發(fā)生。
4 結語(yǔ)。
民營(yíng)企業(yè)在推動(dòng)經(jīng)濟發(fā)展過(guò)程中發(fā)揮了十分重要的作用，民營(yíng)企業(yè)的健康發(fā)展將對社會(huì )進(jìn)步有著(zhù)舉足輕重的作用。民營(yíng)企業(yè)的外部生存環(huán)境雖然在逐步改善，但內部管理依然存在許多問(wèn)題，民營(yíng)企業(yè)要想健康發(fā)展，需加強內部控制，完善內部控制系統。
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