關(guān)于中小企業(yè)質(zhì)量成本管理論文

　　一、中小企業(yè)建立質(zhì)量成本管理的意義

　　在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，主導企業(yè)核心競爭力的最重要因素就是質(zhì)量和成本，高質(zhì)量的產(chǎn)品可以吸引高端消費群體，獲得高額回報，低成本低價(jià)格的產(chǎn)品可以滿(mǎn)足大眾的需求，獲得廣闊的市場(chǎng)空間，兩者都是當下企業(yè)的主要競爭模式，大企業(yè)可以通過(guò)詳細的市場(chǎng)細分來(lái)占領(lǐng)市場(chǎng)，只要其市場(chǎng)定位正確，就可以很容易取得成功。而對于中小企業(yè)而言，無(wú)論是資金還是技術(shù)實(shí)力，都無(wú)法與大企業(yè)抗衡，要想更好的生存，質(zhì)量成本管理更是占據著(zhù)舉足輕重的地位。具體而言，中小企業(yè)建立質(zhì)量成本管理體系具有如下意義:

　　(一)提高產(chǎn)品質(zhì)量，增強企業(yè)核心競爭力

　　一個(gè)健全的質(zhì)量成本管理體系可以從產(chǎn)品的各個(gè)方面著(zhù)手來(lái)全面提高產(chǎn)品質(zhì)量，增強企業(yè)核心競爭力。而完善的質(zhì)量成本管理體系是一個(gè)系統化的工程，要求企業(yè)從生產(chǎn)準備階段一直到產(chǎn)品最終完成并包裝階段都要嚴格進(jìn)行質(zhì)量成本的控制，完善的質(zhì)量成本管理體系不僅從原材料采購的源頭入手，抓好原材料的質(zhì)量關(guān)，其對產(chǎn)品的整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程也進(jìn)行嚴格的質(zhì)量控制和成本考核，即能夠保證產(chǎn)品的質(zhì)量，又能夠降低成本并提高企業(yè)的效益，增強企業(yè)的核心競爭力。中小企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品由于在資金和技術(shù)實(shí)力方面無(wú)法與大企業(yè)競爭，所選擇的細分市場(chǎng)只能是邊緣化的產(chǎn)品，也就是大企業(yè)不關(guān)注的產(chǎn)品或服務(wù)，但即使在這樣的‘角落’里，由于同樣存在著(zhù)想‘分一杯羹’的中小企業(yè)，要想在這樣的細分市場(chǎng)里脫穎而出，中小企業(yè)同樣需要具備自己的核心競爭力，而這樣的核心競爭力，同樣也是質(zhì)量和成本。一句話(huà)，控制了質(zhì)量，降低了成本，不論是與大企業(yè)競爭還是與中小企業(yè)競爭，都可以取得很好的業(yè)績(jì)。

　　(二)降低產(chǎn)品成本，增加企業(yè)效益

　　完善的質(zhì)量成本管理體系將產(chǎn)品質(zhì)量放在首位，通過(guò)全面分析影響產(chǎn)品質(zhì)量的各項因素，揭示出制約產(chǎn)品質(zhì)量的重要因素，在保證產(chǎn)品質(zhì)量及性能的基礎上，去除產(chǎn)品的多余的不必要的功能和生產(chǎn)中不必要的環(huán)節，力求在產(chǎn)品質(zhì)量、性能和成本之間尋求一個(gè)最優(yōu)的平衡，也就是力求產(chǎn)品價(jià)值的最大化。有了質(zhì)量過(guò)硬的產(chǎn)品，再配以較低的成本，中小企業(yè)就可以在此基礎上制定一個(gè)合理的最具競爭力的銷(xiāo)售價(jià)格，在細分市場(chǎng)中將更容易找到吸引消費者的“賣(mài)點(diǎn)”，將會(huì )形成相對穩定的客戶(hù)群，這些穩定的消費群體在適當的情勢下會(huì )為企業(yè)帶來(lái)更多的消費者，從而使企業(yè)的規模越來(lái)越大。這樣的例子不勝枚舉。

　　(三)完善內部管理，建立可持續的長(cháng)效機制

　　中小企業(yè)建立質(zhì)量成本管理體系不是一朝一夕之事，其是企業(yè)運營(yíng)過(guò)程中始終要常抓不懈的一項重要工作，其不僅決定著(zhù)中小企業(yè)是否能夠發(fā)展壯大，更決定了企業(yè)是否能夠在激烈的市場(chǎng)競爭中生存與否。一個(gè)完善的質(zhì)量成本管理體系其實(shí)就是一個(gè)完善的內部控制制度，通過(guò)有效的控制生產(chǎn)過(guò)程中可能出現質(zhì)量問(wèn)題的環(huán)節，就能避免因監控不到位造成的質(zhì)量責任事故;一個(gè)完善的質(zhì)量成本管理體系，更可以在較長(cháng)時(shí)期內監控產(chǎn)品的制造過(guò)程，不斷尋求降低產(chǎn)品成本的途徑和方法，達到質(zhì)量、效益的全面提升，為企業(yè)發(fā)展謀求更廣闊的市場(chǎng)空間，并為企業(yè)未來(lái)發(fā)展提供源源不斷的助力。

　　二、中小企業(yè)質(zhì)量成本管理現狀

　　(一)缺乏質(zhì)量成本管理意識

　　質(zhì)量成本管理是一個(gè)系統化的工程，需要從企業(yè)主到員工的全面認識與配合，然而，中小企業(yè)由于規模、待遇等方面的原因，很難吸引并雇傭到學(xué)歷、素質(zhì)和能力都較高的員工，員工普遍缺乏質(zhì)量成本管理的意識，工作只是為了完成老板交待的任務(wù)，至于這些任務(wù)或工作到底是什么或者要達成怎樣的目的就與自己無(wú)關(guān)了。其工作起來(lái)也往往各自為政，缺乏整體意識和團隊合作精神，干完了交差了就萬(wàn)事大吉了，至于其他人做什么或怎樣做都與自己無(wú)關(guān)，更不要說(shuō)按照質(zhì)量成本管理體系的要求，形成一個(gè)全面整體的質(zhì)量控制體系了。

　　(二)難于界定產(chǎn)品質(zhì)量責任

　　由于沒(méi)有一個(gè)完整的質(zhì)量控制體系，產(chǎn)品在生產(chǎn)過(guò)程中質(zhì)量往往難以監控，企業(yè)的生產(chǎn)體系(或過(guò)程)也不像大企業(yè)那樣嚴密，人員分工也不明確，一人身兼多職的現象也比較普遍，當產(chǎn)品出現質(zhì)量問(wèn)題的.時(shí)候，往往也無(wú)法界定產(chǎn)品出現質(zhì)量問(wèn)題的真正原因所在，生產(chǎn)過(guò)程的每一個(gè)環(huán)節都可能是引起質(zhì)量責任的原因，分工不明確的最終結果就是一旦出現質(zhì)量問(wèn)題時(shí)，由于分工不夠明確導致了員工的相互推諉，質(zhì)量責任很難界定并追究。而這些問(wèn)題的產(chǎn)生也是因為沒(méi)有適當的質(zhì)量成本管理體系所造成的。

　　(三)產(chǎn)品質(zhì)量差，無(wú)法保證產(chǎn)品質(zhì)量的相對穩定

　　中小企業(yè)的又一特點(diǎn)就是追求短期利益，這主要是因為中小企業(yè)的產(chǎn)品處于邊緣化造成的，產(chǎn)品的‘短線(xiàn)’行為比較嚴重，中小企業(yè)設備簡(jiǎn)單，往往轉型也比較快，這就使得其更看重短期快速的獲利而不重視長(cháng)效機制。這反過(guò)來(lái)也導致了中小企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量相對較差，且產(chǎn)品質(zhì)量也不穩定，即使一時(shí)能夠生產(chǎn)出質(zhì)量較好的產(chǎn)品，往往也因為急功近利而忽視了后期產(chǎn)品質(zhì)量的控制，一味盲目的擴張，等質(zhì)量問(wèn)題出現了再糾正為時(shí)已晚。中小企業(yè)質(zhì)量不穩定的又一原因可以歸結為中小企業(yè)人員流動(dòng)性大，人員素質(zhì)較低，這都可能造成其產(chǎn)品質(zhì)量差及質(zhì)量不穩定，但仔細分析卻能夠發(fā)現，中小企業(yè)沒(méi)有一個(gè)能夠保證質(zhì)量穩定的長(cháng)效機制，才是導致這一現象的根本原因。(四)產(chǎn)品質(zhì)量控制缺乏制度保證中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最大特點(diǎn)就是家族式管理，管理的主要力量是家族成員，通過(guò)人的“看管”來(lái)控制產(chǎn)品質(zhì)量，而不是通過(guò)一整套完善的制度來(lái)約束并激勵員工來(lái)提升質(zhì)量或服務(wù)。而人的力量是有限的，再認真負責的人也有疏忽大意的時(shí)候，更何況他們的監督對象可能是幾人甚至是幾十個(gè)人呢。人來(lái)監督的最大缺點(diǎn)就是有監督和沒(méi)監督時(shí)人的表現會(huì )不一致，每個(gè)人“憑良心”來(lái)做事，一旦監督不利或疏忽大意就會(huì )影響產(chǎn)品質(zhì)量。這種家族式的管理模式最大的特點(diǎn)就是沒(méi)有一個(gè)有效的制度性保證來(lái)長(cháng)效的控制產(chǎn)品的質(zhì)量，這都使得中小企業(yè)無(wú)論在質(zhì)量還是在成本上缺乏競爭力。

　　三、完善中小企業(yè)質(zhì)量成本管理的對策

　　質(zhì)量成本管理并非朝夕之事，中小企業(yè)要想在競爭中打破弱勢格局，就必須站在企業(yè)整體的高度，全面實(shí)施質(zhì)量成本管理措施，才能起到長(cháng)效作用。

　　(一)將質(zhì)量成本管理制度化，建立全面的質(zhì)量控制體系

　　中小企業(yè)由于人員少，技術(shù)薄弱，所生產(chǎn)的產(chǎn)品往往是工藝相對簡(jiǎn)單、大企業(yè)不屑于生產(chǎn)的邊緣化產(chǎn)品，所以在生產(chǎn)時(shí)往往不重視生產(chǎn)過(guò)程的控制，認為質(zhì)量成本管理是大企業(yè)的事。如果產(chǎn)品質(zhì)量出了問(wèn)題，失去了現有的市場(chǎng)，大不了轉型改做其他生意。然而這是一種極其錯誤的觀(guān)念。當下的許多大企業(yè)也都是從小企業(yè)發(fā)展起來(lái)的，這些大企業(yè)當初如果不重視產(chǎn)品的質(zhì)量，不將產(chǎn)品質(zhì)量作為一項日常工作來(lái)抓，恐怕也不會(huì )有今天的輝煌。建立全面的質(zhì)量控制體系，并不需要多么深奧的理論基礎，只需要將生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行制度化的設計，將生產(chǎn)的每一步驟進(jìn)行標準化的設計即可，也不需要投入過(guò)多的人力物力。

　　(二)通過(guò)程序化的工作順序來(lái)進(jìn)行不同工序的質(zhì)量控制

　　質(zhì)量成本管理更多的是程序化的日常事務(wù)，也就是通過(guò)對企業(yè)的工藝流程進(jìn)行全面的剖析，將生產(chǎn)過(guò)程細化到每一個(gè)具體的工序，分析每一工序具體的操作步驟，進(jìn)而分清哪些是提高產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵工作，哪些可能是多余的或可以改進(jìn)的工作過(guò)程，如此一來(lái)，自然也就有了全面的質(zhì)量成本管理體系。經(jīng)過(guò)這一過(guò)程的分析與實(shí)驗，不但可以改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，更重要的是可以避免因對整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程監控不到位而產(chǎn)生的質(zhì)量責任及因工藝流程不細而產(chǎn)生的難以糾偏的尷尬境地。并且通過(guò)這一過(guò)程，也可以將工作過(guò)程進(jìn)行重新細分，并設計成最適宜生產(chǎn)且易于控制質(zhì)量的工作過(guò)程，對每一工作過(guò)程的各環(huán)節也同樣進(jìn)行工序設計，力求將生產(chǎn)的每一個(gè)細節固定下來(lái)，不論是新員工還是老員工都采用同樣的方式進(jìn)行生產(chǎn)，就可以最大限度的保證產(chǎn)品質(zhì)量，并降低產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。

　　(三)加強員工質(zhì)量成本意識，建立各工序質(zhì)量責任負責制

　　要想控制產(chǎn)品質(zhì)量并降低產(chǎn)品成本，最關(guān)鍵的地方就是進(jìn)行質(zhì)量責任控制，再健全的制度目的也只有一個(gè)，也就是讓員工在規范化的制度內生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品來(lái)。制度化的設計能夠在出現質(zhì)量責任時(shí)，分清是哪個(gè)環(huán)節或人員出了問(wèn)題，以糾編或進(jìn)行相應的懲罰。加強員工質(zhì)量成本意識，建立各工序質(zhì)量責任負責制，就是要讓生產(chǎn)過(guò)程中的每一個(gè)環(huán)節都在規定的條件及要求下進(jìn)行，每個(gè)工序對自己的工作質(zhì)量負責，對于上一工序不合格的產(chǎn)品拒絕接收，并避免將不合格產(chǎn)品流向下一道工序。有了制度化的保證，就可以最大限度的消除人為因素帶來(lái)的質(zhì)量不穩定情況，并讓每一個(gè)員工產(chǎn)生責任意識。

　　(四)獎勵與約束機制的并進(jìn)

　　建立質(zhì)量成本管理體系雖然目的是提高產(chǎn)品質(zhì)量，但要想提高產(chǎn)品質(zhì)量不能一味的懲罰，還要有相應的獎勵機制，并做到賞罰分明。對于能夠始終保持高質(zhì)量或低廢品率的員工，一定要給予必要的獎勵，以激勵其工作熱情，避免因為激勵不到位而產(chǎn)生的消極怠工及優(yōu)秀員工的流失問(wèn)題。要知道，培養一個(gè)成熟的員工所付出的代價(jià)往往大于在工資待遇方面給予其的補償。

【中小企業(yè)質(zhì)量成本管理論文】相關(guān)文章：

中小企業(yè)質(zhì)量管理論文04-02

成本管理本科論文04-07

有關(guān)成本管理的論文04-01

企業(yè)成本管理的論文04-06

成本管理方向論文04-09

施工成本管理的論文04-09

關(guān)于高職教育質(zhì)量與成本管理的思考論文07-03

淺談項目管理與成本管理的論文03-23

項目成本管理案例論文04-11