經(jīng)濟型酒店戰略的成本控制論文

　　摘要：近年來(lái)，我國酒店業(yè)的快速發(fā)展吸引了越來(lái)越多的國際酒店集團的關(guān)注，尤其是經(jīng)濟型酒店領(lǐng)域的競爭日趨激烈，以成本領(lǐng)先為核心的經(jīng)濟型酒店必須在成本管理方面不斷探索。本文基于價(jià)值鏈理論對我國經(jīng)濟型酒店的成本控制進(jìn)行研究，力求為改善我國經(jīng)濟型酒店成本控制狀況并提高其市場(chǎng)競爭力提供借鑒。

　　關(guān)鍵詞：經(jīng)濟型酒店;成本控制;戰略成本管理

　　上海錦江之星品牌的創(chuàng )立，拉開(kāi)了我國經(jīng)濟型酒店的發(fā)展序幕，我國酒店業(yè)的快速發(fā)展吸引了國際酒店集團的關(guān)注。國際酒店業(yè)采取連鎖經(jīng)營(yíng)方式，管理手段系統化、壟斷化、集團化，經(jīng)營(yíng)管理水平完善，面對喜來(lái)登、希爾頓、香格里拉等國際知名酒店帶來(lái)的競爭壓力，我們必須深化酒店成本管理改革，實(shí)施戰略成本控制，以增強我國經(jīng)濟型酒店的市場(chǎng)競爭力。本文基于成本控制理論，進(jìn)一步研究我國經(jīng)濟型酒店成本控制問(wèn)題，并提出了戰略成本控制方法，為我國經(jīng)濟型酒店成本控制改善提供參考。

　　一、經(jīng)濟型酒店成本控制現狀

　�。ㄒ唬┙�(jīng)濟型酒店概況

　　我國經(jīng)濟型酒店開(kāi)端的標志是上海錦江之星品牌的創(chuàng )立，經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展至今形成了三大類(lèi)別：一是國際酒店管理集團，二是如家、錦江之星等全國性品牌，三是莫泰、七天類(lèi)型的區域性品牌。本文從市場(chǎng)規模、價(jià)格狀況以及市場(chǎng)績(jì)效等方面對國內經(jīng)濟型酒店的發(fā)展概況進(jìn)行調查。在部分西方發(fā)達國家，經(jīng)過(guò)四十多年的發(fā)展，經(jīng)濟型酒店占酒店總量70%以上，形成了成熟的酒店業(yè)態(tài)；而我國經(jīng)濟型酒店興起時(shí)間較短，還處于新興業(yè)態(tài)，統計局2012年數據顯示，全國住宿客房數共計357.3萬(wàn)間，其中屬于星級酒店的僅有約21萬(wàn)間，其余374萬(wàn)間由經(jīng)濟連鎖酒店、小旅館、中低檔賓館及招待所等構成。而經(jīng)濟型酒店連鎖品牌前三強也在不斷擴大規模，以期能夠占據更大市場(chǎng)份額以實(shí)現規模效益。由于我國經(jīng)濟酒店處于新興業(yè)態(tài)，不同城市消費者接受度及消費能力的不同，以及我國區域經(jīng)濟發(fā)展差異，經(jīng)濟酒店價(jià)格在不同區域、不同品牌，甚至在同一區域處于不同位置的房間價(jià)格都有區別。而各經(jīng)濟型酒店為占據更大市場(chǎng)份額所采取的不同營(yíng)銷(xiāo)手段使得價(jià)格差異較為顯著(zhù)。但從整個(gè)產(chǎn)業(yè)成長(cháng)來(lái)看，這種價(jià)格差異屬于產(chǎn)業(yè)發(fā)展過(guò)程中的正常表現。成熟的經(jīng)濟型酒店資源配置績(jì)效很高，凈利潤率更是高達40%-60%。但在價(jià)格、人力資源管理成本以及成本費用等方面還有諸多待改進(jìn)之處，產(chǎn)業(yè)規模和經(jīng)濟效益仍有待提高。

　�。ǘ�）經(jīng)濟型酒店實(shí)施成本控制的必要性

　　經(jīng)濟型酒店的自有優(yōu)勢使其成為低成本高回報的投資品種，受到眾多投資商的青睞。許多經(jīng)濟型酒店通過(guò)控制人工成本來(lái)提高利潤空間，將服務(wù)自動(dòng)化，客房打掃外包，降低員工與客房比例，不斷擴大非人工服務(wù)范圍并同時(shí)完善人工服務(wù)細節，既讓客人滿(mǎn)意又能保證酒店低成本運營(yíng)兩部分。酒店成本大致可分為前期建造成本和運營(yíng)成本。前期建造成本需要考慮酒店選址、建造費用、酒店設施配備三方面；運營(yíng)成本則需要控制管理成本、人工成本、采購成本等。在激烈的市場(chǎng)競爭中酒店想要保持活力，必須有完善的成本控制體系。一是因為成本控制能夠使企業(yè)具有更大的低價(jià)競爭優(yōu)勢；二是能夠保證酒店擁有更充足的流動(dòng)資金，成本控制減少了酒店各環(huán)節的成本，節省的資金可用于員工培訓、增加福利或者嘗試推出酒店個(gè)性化服務(wù)等方面，增強酒店競爭力。

　�。ㄈ�）經(jīng)濟型酒店成本控制中存在的問(wèn)題及成因

　　在成本控制方面，我國經(jīng)濟型酒店還存在諸多問(wèn)題。一是缺乏全局觀(guān)。常常以初期經(jīng)營(yíng)成本預估長(cháng)期經(jīng)營(yíng)成本，例如降低初期投入成本，選取的材料質(zhì)量難以保證，后期不得不頻繁維修甚至更換。二是產(chǎn)業(yè)形象不清晰，價(jià)格跨度大。我國對經(jīng)濟型酒店界定標準一般是價(jià)位在200元左右，但實(shí)際上不同區域酒店價(jià)格差異很大，使消費者難以形成標準的價(jià)格預期，對經(jīng)濟型酒店長(cháng)期發(fā)展十分不利。三是行業(yè)發(fā)展不規范，管理水平偏低。我國經(jīng)濟型酒店大多是由原來(lái)的低星級酒店改造而來(lái)，并且采取自營(yíng)或承包方式經(jīng)營(yíng)，缺乏專(zhuān)業(yè)人才的指導，導致酒店管理模式落后，服務(wù)水平較差，運營(yíng)成本高。四是缺少能與國外酒店抗衡的品牌。經(jīng)過(guò)分析，本文得出經(jīng)濟型酒店成本控制問(wèn)題的成因如下：一是投資的盲目性。缺乏科學(xué)的論證，沒(méi)有明確經(jīng)濟型酒店的經(jīng)營(yíng)理念，投資回報率低。二是缺乏專(zhuān)業(yè)的行業(yè)管理。國內經(jīng)濟型酒店沒(méi)有統一的行業(yè)規范，很多酒店只是生搬硬套國外的管理模式，缺乏有效的管理。三是專(zhuān)業(yè)化人才短缺。經(jīng)濟型酒店相對于星級酒店組織結構簡(jiǎn)單，對員工的要求更高，而實(shí)際上能夠身兼多職的復合型人才寥寥無(wú)幾。四是品牌意識薄弱，未形成規模優(yōu)勢。我國經(jīng)濟型酒店沒(méi)有形成影響力巨大的品牌，僅有的錦江之星、如家等品牌也只在地區有一定影響力。

　　二、基于價(jià)值鏈的經(jīng)濟型酒店戰略成本控制方法

　�。ㄒ唬﹥r(jià)值鏈的基本構成

　　價(jià)值鏈是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中各種價(jià)值創(chuàng )造活動(dòng)的集合。價(jià)值鏈的基本構成如圖1。企業(yè)內部的價(jià)值鏈活動(dòng)包括各種內部作業(yè)活動(dòng)，由圖1可以看出，企業(yè)各項價(jià)值活動(dòng)都參與創(chuàng )造利潤，利潤的數額等于價(jià)值鏈上各項作業(yè)活動(dòng)創(chuàng )造的總價(jià)值與消耗的總成本的差額。進(jìn)一步分析價(jià)值鏈上的作業(yè)活動(dòng)，可以將其分為核心的基本活動(dòng)和必要的輔助活動(dòng)，基本活動(dòng)覆蓋了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、市場(chǎng)影響及服務(wù)、內外部后勤和服務(wù)。輔助活動(dòng)主要是企業(yè)的管理活動(dòng)，如基礎管理、人員管理和技術(shù)研發(fā)等。

　�。ǘ�）基于價(jià)值鏈的戰略成本管理

　　戰略成本管理不僅受到企業(yè)自身價(jià)值鏈的影響，還會(huì )受供應商和買(mǎi)方價(jià)值鏈的影響，甚至有時(shí)還應考慮夠供應商和買(mǎi)方的上下游企業(yè)的價(jià)值鏈。在對價(jià)值鏈進(jìn)行分析時(shí)，可以通過(guò)對自身以及相關(guān)上下游企業(yè)的價(jià)值鏈的分析，來(lái)挖掘自身的競爭優(yōu)勢。因此，價(jià)值鏈分析是企業(yè)戰略成本分析的一種有效方法，產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈是價(jià)值鏈分析的重要內容。產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈是指某一產(chǎn)業(yè)從原材料的開(kāi)發(fā)到形成最終產(chǎn)品所消耗的價(jià)值創(chuàng )造活動(dòng)的集合。每個(gè)企業(yè)都是產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中作業(yè)活動(dòng)的一個(gè)部分，它們互為競爭對手或合作伙伴。在戰略成本管理視角之下，往往將企業(yè)置于其所屬的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中，了解企業(yè)與其上下游供應商、經(jīng)銷(xiāo)商間的關(guān)系，并以此來(lái)建立戰略聯(lián)盟進(jìn)而降低企業(yè)的成本；同時(shí)，企業(yè)通過(guò)將自身與產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行對比，發(fā)現企業(yè)自身存在的不足，從而識別出具有競爭優(yōu)勢的作業(yè)活動(dòng)，以指導企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略，在市場(chǎng)競爭中獲得競爭優(yōu)勢。企業(yè)價(jià)值鏈分析是通過(guò)對企業(yè)內部的價(jià)值作業(yè)進(jìn)行分析開(kāi)發(fā)，推進(jìn)各個(gè)作業(yè)活動(dòng)的優(yōu)化以及相互協(xié)調，并根據企業(yè)的戰略目標來(lái)權衡取舍各項價(jià)值活動(dòng)。在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中了解競爭優(yōu)勢，確立核心業(yè)務(wù)非常關(guān)鍵，企業(yè)通過(guò)對內部?jì)r(jià)值鏈的分析識別企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)，確認其分布狀態(tài)以及在價(jià)值鏈中的位置，并將價(jià)值活動(dòng)的成本和貢獻的價(jià)值相比較，分析其合理性和貢獻率，盡量降低非增值作業(yè)的發(fā)生率，提高增值活動(dòng)的效率。而競爭對手價(jià)值鏈分析的核心是分析競爭對手的價(jià)值鏈，了解競爭對手的競爭優(yōu)勢及對企業(yè)的威脅，并與企業(yè)進(jìn)行比較，從而識別自身在市場(chǎng)中的競爭地位，避開(kāi)競爭對手的優(yōu)勢，據此制定更加有利的競爭策略。綜上所述，價(jià)值鏈分析在企業(yè)戰略成本管理中具有重要意義，表現在：確認并分解企業(yè)價(jià)值鏈上的各項作業(yè)活動(dòng)，明確各項活動(dòng)的貢獻；識別企業(yè)價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系以及與上下游企業(yè)價(jià)值鏈的聯(lián)系；根據企業(yè)各項活動(dòng)的貢獻及聯(lián)系，優(yōu)化企業(yè)的價(jià)值鏈。

　　三、基于價(jià)值鏈的經(jīng)濟型酒店戰略成本控制

　�。ㄒ唬┙�(jīng)濟型酒店的戰略環(huán)境分析

　　在將價(jià)值鏈分析應用于經(jīng)濟型酒店之前，有必要對酒店的戰略環(huán)境進(jìn)行分析，主要包括外部環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和內部環(huán)境分析。針對經(jīng)濟型酒店的外部環(huán)境分析，可以采用PEST分析方法，主要分析其外部政治、經(jīng)濟、社會(huì )和技術(shù)環(huán)境，如表1所示。由表1可以看出，我國經(jīng)濟型酒店的外部環(huán)境良好，國內政治穩定、居民收入提高以及旅游業(yè)的發(fā)展都為我國經(jīng)濟型酒店的發(fā)展提供了良好的外部條件。針對產(chǎn)業(yè)分析，本文采用波特五力分析方法，建立酒店的五力分析模型如圖2所示。潛在對手指一些比較知名的酒店集團，這些集團將經(jīng)濟型酒店市場(chǎng)帶入了新的激烈競爭中，我國經(jīng)濟型酒店在面對這些酒店集團時(shí)，競爭優(yōu)勢較弱。目前替代產(chǎn)品的威脅不大，經(jīng)濟型酒店還處于發(fā)展的初級階段，替代品較少。在買(mǎi)方方面，選擇面越來(lái)越廣、了解的信息越來(lái)越全面，使得買(mǎi)方的討價(jià)還價(jià)能力不斷增強，買(mǎi)方會(huì )對酒店在價(jià)格和質(zhì)量方面提出更高的要求。酒店業(yè)的供應商集中程度較高，在討價(jià)還價(jià)中處于有利的地位。我國經(jīng)濟型酒店處于起步階段，內部?jì)?yōu)勢在于電子信息平臺的應用、不斷增強的競爭意識，但是內部環(huán)境也存在較多問(wèn)題，如管理不嚴、人力資源的缺乏、競爭手段較為單一、沒(méi)有形成差異化的競爭優(yōu)勢，這些問(wèn)題都是我國經(jīng)濟型酒店發(fā)展的劣勢。

　�。ǘ�）經(jīng)濟型酒店的價(jià)值鏈分析

　　通過(guò)對戰略環(huán)境各個(gè)方面的分析，可以發(fā)現經(jīng)濟型酒店的成本管理還存在很大的改進(jìn)空間，可以通過(guò)價(jià)值鏈分析來(lái)識別競爭優(yōu)勢，獲取市場(chǎng)競爭的優(yōu)勢地位。（1）經(jīng)濟型酒店產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈分析。經(jīng)濟型酒店是服務(wù)的供應商，同時(shí)也是各種資源的消費者，是整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中重要的一環(huán)，可以通過(guò)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈分析，利用供應商和買(mǎi)方的價(jià)值鏈降低成本，取得競爭優(yōu)勢，經(jīng)濟型酒店的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈如圖3。通過(guò)分析上下游價(jià)值鏈，可以識別出在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中可以利用的節點(diǎn)。從上游價(jià)值鏈來(lái)看，酒店類(lèi)企業(yè)的建設需要大量設備，經(jīng)營(yíng)過(guò)程要消耗大量資源，二者之和接近總成本的一半，因此，如果與供應商建立戰略聯(lián)盟，能夠有效降低企業(yè)的成本，取得競爭優(yōu)勢。從下游價(jià)值鏈來(lái)看，酒店應注意了解客戶(hù)的需求、信息來(lái)源、酒店入住率等，通過(guò)對客戶(hù)方面因素的分析，制定相應的服務(wù)和定價(jià)策略。（2）企業(yè)自身的價(jià)值鏈分析。企業(yè)價(jià)值鏈中的每個(gè)作業(yè)活動(dòng)消耗的成本和創(chuàng )造的價(jià)值都不同，進(jìn)行價(jià)值鏈分析可以識別其中的非增值和增值活動(dòng)，從而優(yōu)化企業(yè)價(jià)值鏈。經(jīng)濟型酒店自身的價(jià)值鏈如圖4。通過(guò)對經(jīng)濟型酒店自身價(jià)值鏈的分析，可以確定酒店其各項作業(yè)活動(dòng)所產(chǎn)生的效益，根據各項活動(dòng)之間的關(guān)系，調整酒店的價(jià)值鏈，如將非增值活動(dòng)進(jìn)行外包、提高增值活動(dòng)的效率，可以節省酒店人力和物力資源，建立起更有優(yōu)勢的價(jià)值鏈，從而提高其市場(chǎng)競爭力。（3）競爭對手的價(jià)值鏈分析。經(jīng)濟型酒店的競爭對手主要包括星級酒店以及其他經(jīng)濟型酒店企業(yè)，通過(guò)對競爭對手的價(jià)值鏈進(jìn)行分析，包括了解競爭對手的客房?jì)r(jià)格、入住率以及服務(wù)等信息，同時(shí)還可以與競爭對手的供應商及其大客戶(hù)進(jìn)行交流，深入了解競爭對手，結合自身的情況進(jìn)行改進(jìn)，并制定相應的競爭策略，包括定價(jià)、促銷(xiāo)等策略，從而獲得競爭優(yōu)勢。

　　綜上所述，經(jīng)濟型酒店可以根據產(chǎn)業(yè)、自身和競爭對手的價(jià)值鏈分析所得到的信息優(yōu)化自身價(jià)值鏈，如將某些作業(yè)活動(dòng)外包、與上游企業(yè)建立戰略聯(lián)盟等，制定更有利于自身發(fā)展的成本控制策略，從而獲得成本優(yōu)勢，占據市場(chǎng)競爭的有利地位。

　　參考文獻：

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