工程項目實(shí)施過(guò)程中成本控制研究論文
摘要：樹(shù)立成本控制意識，實(shí)現全員全過(guò)程的成本控制意義十分重大。在工程項目的實(shí)施過(guò)程中，影響最終成本的因素是很多的，這決定了進(jìn)行成本控制必然需要通盤(pán)考慮。在探討工程項目實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行成本控制必要性的基礎上，基于某住宅項目的案例分析，歸納總結了該項目實(shí)施過(guò)程中成本控制現狀及存在的問(wèn)題，在此基礎上提出了若干改建建議。
關(guān)鍵詞：工程項目；成本控制；監督
1、引言
工程項目廣泛分布于各個(gè)行業(yè)、地區，整體工程量較大，耗費的資金也較多。在工程項目的實(shí)施過(guò)程中，受到項目前期設計、自然環(huán)境、國家政策等多種因素的影響，容易發(fā)生費用超標的現象。成本的增加對于投資方、建設方、使用方均是不愿意接受的，因此有必要做好成本控制，對此主要從觀(guān)念和實(shí)際舉措兩個(gè)方面入手。堅持事前事中事后相結合的成本控制舉措符合當前成本控制實(shí)踐的客觀(guān)要求，因此加強工程項目實(shí)施過(guò)程中的成本控制就十分必要了。不過(guò)鑒于工程項目的實(shí)施所牽涉到的因素很多，每種因素的作用存在著(zhù)較大的差異，因此在進(jìn)行成本控制就必須考慮到各種影響因素的權重關(guān)系，并依照權重關(guān)系采取靈活性的應對措施，才能更好地保障成本控制的效果。本文就某住宅項目實(shí)施過(guò)程中的成本控制進(jìn)行了研究，梳理成本控制現狀及存在的一些問(wèn)題，在此基礎上提出了自己的一些改進(jìn)建議。
2、工程項目實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行成本控制的必要性
2.1項目順利推進(jìn)的需求
工程項目的順利進(jìn)行建立在充裕資金的基礎上。對于任何一個(gè)工程項目而言，在項目進(jìn)行過(guò)程中若沒(méi)有進(jìn)行有效的成本控制，進(jìn)而使得項目造價(jià)超出其預期，將會(huì )對企業(yè)的資金鏈形成巨大的擠壓。對于施工方而言，在現有工程合同的約束下，成本控制得不嚴格，也會(huì )侵蝕原本不多的利潤，無(wú)形中會(huì )增加施工方的生存壓力。因此進(jìn)行有效的成本控制，能夠很好地保證工程項目的順利進(jìn)行。
2.2項目全方位管理的需求
企業(yè)必須牢固樹(shù)立全面成本管理的理念，在工程項目實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行成本控制，并將其與項目立項、竣工驗收等環(huán)節緊密結合起來(lái)，最終實(shí)現全員全過(guò)程的成本管理，這對于提高企業(yè)的成本管理能力有著(zhù)莫大的幫助。當然，企業(yè)的管理必然是全方位全員全過(guò)程的一種管理，推進(jìn)項目實(shí)施過(guò)程中的成92本控制顯然有助于落實(shí)全方位管理。
2.3企業(yè)提高綜合效益的必要保障
在工程項目施工過(guò)程中推進(jìn)成本控制，不僅僅是對數字的控制，更為重要的是對企業(yè)整個(gè)的組織架構、運轉模式、管理制度等進(jìn)行綜合調整，以此形成強有力的資源整合能力，減少無(wú)謂資源消耗并提高資源的使用效率，讓各類(lèi)要素可以實(shí)現最優(yōu)化的配置，這無(wú)形中就提高了企業(yè)的綜合效益。
3、工程項目實(shí)施過(guò)程中成本控制的案例分析
3.1項目概況
某住宅小區總的建筑面積為41465平方米，整個(gè)項目包括3棟12層的框剪小高層3棟五層的磚混樓、1棟五層框架的商業(yè)樓組成。項目中標價(jià)格為4710萬(wàn)元，平均價(jià)格1135.89元/m2，合同形式為固定總價(jià)。整個(gè)工程涉及到了臨時(shí)圍墻和出入口的設置、拆除、管樁基工程；結構、初裝修，還包括了機電工程（專(zhuān)業(yè)分包工程及獨立工程除外），整體費用為41709508萬(wàn)元。在項目進(jìn)行過(guò)程中，部分項目和材料的價(jià)格由業(yè)主進(jìn)行了指定，實(shí)行指定項目分包制，具體分包由業(yè)主和施工方商討確定，在標準之上的價(jià)格由業(yè)主最后予以承擔。
3.2項目實(shí)施中成本控制現狀
3.2.1成本控制程序。在整個(gè)住宅項目的建設中，公司采取了很多成本控制措施，取得了一些成果。在工程項目的實(shí)施過(guò)程中，施工方根據以往的施工經(jīng)驗，采取了較為嚴格的成本控制舉措，形成了較為完備的程序體系。首先做好項目風(fēng)險預判和成本控制計劃。在立項之初，項目部就對項目可能涉及到的成本支出和潛在的風(fēng)險進(jìn)行了預估。對項目主要的費用組成進(jìn)行了分門(mén)別類(lèi)的歸納，做到心中有數，并擬定了詳細的成本控制計劃；其次根據項目進(jìn)度采取給力措施。具體而言，要將成本控制計劃具體落實(shí)，通過(guò)實(shí)行目標考核，及時(shí)溝通協(xié)調，根據項目進(jìn)度和成本控制情況調整成本控制舉措，以此確�？刂颇繕说膶�(shí)現；最后做好項目成本的審核與總結，從中發(fā)現問(wèn)題和改進(jìn)方向。在項目接近尾聲和結束后，對整個(gè)的項目成本控制工作進(jìn)行歸納總結，及時(shí)發(fā)現其中存在的一些問(wèn)題。相關(guān)人員共同商討并提出有效診治方案，以此不斷提高公司的成本控制水平。
3.2.2成本控制內容。住宅工程主要的成本來(lái)源于人工、材料、機械、管理以及其他費用，任何一個(gè)環(huán)節的費用控制都必須牢牢把握實(shí)際要求，采取靈活性的控制舉措。為了更好地控制項目費用，施工方在整個(gè)項目實(shí)施過(guò)程中采取了以下成本控制措施，基本覆蓋了住宅工程成本控制的所有領(lǐng)域。
�。�1）人工費的控制。人工費是僅次于材料費之外的重要的成本支出，這部分的人工費主要包括建筑工人、管理人員的工資、福利待遇等支持，在整個(gè)工程土建中占據著(zhù)12.05%的成本比重。為了有效地控制人工費，公司主要采取了項目包干、業(yè)務(wù)外包、提高工人技術(shù)水平和杜絕返工現象等舉措。在人工費的控制上，公司采用了分項制，在分項完成前的每一天都記錄用工量，結束后將實(shí)際用工量與計劃用工量對比，發(fā)現問(wèn)題及時(shí)解決。而通過(guò)上述舉措的落實(shí)，到2016年12月份竣工驗收通過(guò)時(shí)最終總得用工為174100個(gè)，比預期的少了1500個(gè)，實(shí)現了人工成本降低43500元，構成了企業(yè)重要的利潤來(lái)源。
�。�2）材料費的控制。在住宅項目的施工過(guò)程中，會(huì )廣泛使用到水泥、鋼筋、沙子、各類(lèi)管道、電線(xiàn)等材料，選擇何種規格材料以及材料的使用量、供應商如何都會(huì )影響到最終的材料成本。與此同時(shí)，材料費也是整個(gè)小區項目土建成本的主體，占據著(zhù)超過(guò)70%的比例，因此在這種情況下做好對材料成本的控制顯然更為重要。
�。�3）機械使用費用的控制。在本項目的建設過(guò)程中，需要運用到塔吊、挖掘機、推土機等及機器設備。上述機器設備在使用過(guò)程中會(huì )產(chǎn)生油料、電力、損耗以及等待等費用，因此在整個(gè)項目的建造過(guò)程中，機械使用費同樣是一筆不小的費用。
�。�4）其他費用的控制在項目實(shí)施過(guò)程中，其他費用主要包括管理費、其他直接費，主要以各類(lèi)易損物件的耗損、管理人員的工資及必要的設施設備添置、水電使用費用、渣土清運費用等。面對這些費用，施工方同樣采取了必要的舉措。
3.2.3施工方在項目實(shí)施過(guò)程中成本控制內容存在的不足。
�。�1）材料管理環(huán)節存在一些漏洞。公司在項目實(shí)施的具體過(guò)程中，施工方采取了諸多成本控制舉措，但是就現階段而言，這些舉措還存在著(zhù)一些問(wèn)題。在材料的使用上實(shí)心招標和總量定額承包制，對于材料的使用采取了比較嚴格的限制，這在一定程度上減少了材料成本。不過(guò)現有的模式依然存在著(zhù)一些問(wèn)題，一方面招標這種材料采購方式利弊共存。實(shí)行招標固然能夠以最為低廉的價(jià)格獲得供應商報價(jià)，但是在材料的質(zhì)量上卻存在著(zhù)一定的隱憂(yōu)。中標商為了保證一定的利潤，會(huì )以次充好。施工方在項目開(kāi)發(fā)進(jìn)程中因為材料質(zhì)量問(wèn)題在2015年的3月份、8月份、11月份和2016年的4月份、6月份共發(fā)生了退換貨5起，在一定程度上阻礙了項目的正常運轉；一方面順暢的溝通是提高工作績(jì)效的重要保證。采購部門(mén)和施工部門(mén)的溝通不是很通暢。就現有情況而言，采購部門(mén)在對材料進(jìn)行分門(mén)別類(lèi)采購的同時(shí)，對于材料的安排需要施工方準確的數據來(lái)作為支撐，在實(shí)際的運轉中雙方的溝通還不是十分的通暢，施工方為了保險起見(jiàn)會(huì )故意減少庫存材料數量，多增需夠材料數量，對于這方面的問(wèn)題，采購方目前還沒(méi)有進(jìn)行有效的預防和控制；另一方面材料使用上還存在著(zhù)浪費現象。施工人員對于材料節約舉措的執行力度不夠，存在著(zhù)陽(yáng)奉陰違的情況，這些問(wèn)題的存在對于成本的控制顯然是不利的。
�。�2）成本核算流于形式。成本核算作為成本控制的重要環(huán)節，是成本控制目標順利實(shí)現的重要保證。通過(guò)對上述住宅項目的成本控制措施梳理可以發(fā)現，隨著(zhù)現階段建筑企業(yè)招聘員工的難度日漸增大，用工成本同樣呈現出快速增長(cháng)的態(tài)勢，在這種情況下領(lǐng)導不敢貿然對執行成本控制不力的員工和管理者進(jìn)行處罰，這就使得核算失去了意義。另外在進(jìn)行成本核算的過(guò)程中，還沒(méi)有對成本突然增加的原因進(jìn)行細致的分析，更沒(méi)有針對這些不同類(lèi)型的'原因采取有對應的對策。面臨著(zhù)工期的壓力，施工方容易放棄成本核算的結果，對成本的增加選擇性的進(jìn)行忽視。再加上成本核算過(guò)程中部分領(lǐng)導人給予了核算人員一定的壓力，這些都使得成本核算無(wú)法發(fā)揮出應有的作用。
�。�3）成本控制重結果輕過(guò)程。成本控制應該過(guò)程與結果的統一，在項目實(shí)施工程中進(jìn)行成本控制，必須強調各種成本控制舉措的具體落實(shí)，才能取得相對較好的結果。在具體的成本控制中，既需要關(guān)注結果，也需要關(guān)注成本控制的過(guò)程。不過(guò)在該項目的具體實(shí)施中還存在著(zhù)重結果輕過(guò)程的現象，對于控制中的人員參與和工作安排執行關(guān)注不夠，更多地強調目標的達成。項目負責人員存在著(zhù)唯結果論的傾向，對成本控制的過(guò)程關(guān)注不夠，對于成本控制過(guò)程中的人員職責劃分、資源保障等更是支持不足，這對成本核算人員顯然是一種負能量。為此就需要在具體控制過(guò)程中會(huì )采取一些追求短期目標的行為，這顯然不利于成本控制目標的順利實(shí)現。例如2016年4月份發(fā)生的退貨事件既有供應商方面的問(wèn)題，更為重要的是施工方過(guò)度強調成本控制，迫使材料采購部門(mén)對一些低價(jià)劣質(zhì)原材料采取選擇性忽視的態(tài)度，由此造成了不必要的退貨行為，不僅造成了成本的增加，也延誤了工期。
4、工程項目實(shí)施過(guò)程中的成本控制對策
4.1強化對材料管理的執行力度
對于材料的管理，不僅僅在于制定較為完備的管理制度，更需要在實(shí)際的執行環(huán)節進(jìn)行具體貫徹。一方面要綜合考慮材料的價(jià)格與品質(zhì)。在材料的采購環(huán)節，要在中標標準層面將材料的質(zhì)量以及供應能力納入考慮因素，而不是簡(jiǎn)單地考慮價(jià)格，這樣就能較好地保證材料成本與質(zhì)量的協(xié)調；一方面要暢通采購部門(mén)與施工部門(mén)之間的聯(lián)系。材料的購置應當根據整個(gè)工程的進(jìn)度安排和庫存材料的實(shí)際使用情況，根據供應商的能力大小進(jìn)行科學(xué)的安排。在這個(gè)過(guò)程中采購部門(mén)和施工部門(mén)之間是要保持緊密聯(lián)系的，未來(lái)就需要兩者之間應當積極采納現代信息技術(shù)，實(shí)現數據共享。雙方委派專(zhuān)門(mén)人員負責，進(jìn)行定期或不定期的對接，確保信息的真實(shí)準確；另一方面針對材料浪費現象出臺激勵約束機制。要杜絕材料的浪費現象，必須在增強工作人員主人翁意識的基礎上，出臺有效的約束激勵機制，通過(guò)合適標準的建立引導推進(jìn)對材料浪費現象的有效控制。
4.2切實(shí)做好成本核算的細節管理
對于施工方而言，在進(jìn)行項目的施工過(guò)程中必然要進(jìn)行成本的核算，要減少成本核算應用的阻力還需要從細節之處入手：尤其是加大宣傳力度。要在企業(yè)中積極地宣傳成本控制的必要性，并就成本控制的一些舉措向員工進(jìn)行宣傳，以此減少員工的心理阻力；一方面做好公示工作。在進(jìn)行成本核算中，就核算的依據、統計數據、獎懲結果進(jìn)行公開(kāi)公示，形成示范效應。對于核算的結果，最基本應當讓絕大多數員工知曉，獎懲的標準需要與成本控制幅度密切相關(guān)；另一方面加強對成本核算的利用。切切實(shí)實(shí)讓成本核算成為一項常態(tài)性的工作。對于核算結果必須加大利用力度，仔細分析其原因，然后采取有效的應對措施。
4.3注重結果和過(guò)程的雙統一
在進(jìn)行成本控制的過(guò)程中，必須基于以下舉措實(shí)現結果和過(guò)程的統一。一是樹(shù)立過(guò)程與結果并重的成本核算理念。在成本核算和績(jì)效考核的理念上，必須注意到過(guò)程與結果同等重要，克服對結果過(guò)度看中的現狀，將重心更多地放在控制過(guò)程上，關(guān)注控制行為以及技術(shù)的應用；二是做好成本控制的過(guò)程管理。在成本控制過(guò)程中注重計劃、過(guò)程反饋和調整的統一，加大對各項舉措的執行力度。成本管理是全員全過(guò)程的參與，任何一個(gè)環(huán)節都是絲絲相扣的，因此必須加大對成本控制過(guò)程的檢查調整力度，切切實(shí)實(shí)保證預期目標的順利實(shí)現；三是落實(shí)全程監督的理念和舉措。施工方對于成本控制必須切實(shí)落實(shí)全程監督評價(jià)的原則，平時(shí)也要多下基層了解成本控制的具體過(guò)程和舉措，并將其納入到具體考核評價(jià)指標體系內，這樣才能更好地推進(jìn)更多科學(xué)成本控制措施的應用并取得更好的效果。
5、結語(yǔ)
推進(jìn)成本控制有著(zhù)十分重要的意義，工程項目實(shí)施過(guò)程中的成本控制是最難的，也是決定目標能否順利實(shí)現的核心環(huán)節。提升成本控制水平是大勢所趨。工程項目實(shí)施過(guò)程中的成本控制，需要結合成本的構成類(lèi)型，依托一系列技術(shù)和方法的使用實(shí)行全員全過(guò)程的參與，一些企業(yè)在這方面做得較好，得到了實(shí)實(shí)在在的實(shí)惠，但也有諸多企業(yè)在其中存在著(zhù)一些問(wèn)題，這就亟待采取有效的措施加以調整，才能更好地提升其具體效果。
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作者:侯懿紓 王月 單位:遼寧對外經(jīng)貿學(xué)院
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