管理會(huì )計在農村商業(yè)銀行中的應用論文

　　摘要：管理會(huì )計是基于價(jià)值創(chuàng )造的管理活動(dòng)，是銀行精細化管理的重要工具。隨著(zhù)經(jīng)濟發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，利率市場(chǎng)化加速推進(jìn)，農村商業(yè)銀行面臨的經(jīng)營(yíng)轉型和市場(chǎng)競爭壓力日趨增大。本文以某地區農商銀行(以下簡(jiǎn)稱(chēng)A行)為例，旨在探討在利率市場(chǎng)化下，通過(guò)構建管理會(huì )計體系，以多維度分析提高精細化核算水平，不斷提升農村商業(yè)銀行價(jià)值經(jīng)營(yíng)管理能力。

　　關(guān)鍵詞：管理會(huì )計；精細化管理；多維度

　　一、利率市場(chǎng)化下農村商業(yè)銀行面臨的挑戰

　　(一)利率市場(chǎng)化加快，盈利能力持續下滑

　　自2012年6月央行放寬存款利率浮動(dòng)上限后，2013年放開(kāi)貸款利率管制，2015年取消存款利率浮動(dòng)上限，利率市場(chǎng)化改革基本完成。在保持原有資產(chǎn)負債結構不變的情況下，農村商業(yè)銀行持續面臨盈利增速放緩、凈息差收窄的嚴峻形勢。要在未來(lái)激烈競爭中求生存、謀發(fā)展，必須全面、真實(shí)、詳細地分析自身盈利能力，找準增長(cháng)點(diǎn)和突破點(diǎn)，服務(wù)全行轉型大局。

　　(二)金融脫媒加劇，傳統經(jīng)營(yíng)模式承壓

　　隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)金融、民營(yíng)銀行等興起，農村商業(yè)銀行以存貸利差為主的傳統盈利模式受到挑戰。金融脫媒導致農商銀行傳統業(yè)務(wù)利潤空間壓縮，利差收入占比下降。金融脫媒加劇，農村商業(yè)銀行亟待推進(jìn)綜合轉型，通過(guò)業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)、產(chǎn)品創(chuàng )新、渠道拓展等構建新型經(jīng)營(yíng)模式。

　　(三)資本約束加強，資本管理難度增加

　　2013年，銀監會(huì )正式推出《銀行資本管理辦法(試行)》，資本充足率、一級資本充足率和核心一級資本充足率分別要求不低于10.50%、8.50%和7.50%。近年來(lái)，農村商業(yè)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展提速，資產(chǎn)規模逐年增長(cháng)，但風(fēng)險加權資產(chǎn)增幅高于資本凈額增幅。在宏觀(guān)經(jīng)濟下行、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險上升的大背景下，內生資本耗用居高不下，已瀕臨監管指標，內部資本能力空前承壓，需探索資本節約型發(fā)展模式。在上述多方面帶來(lái)的挑戰下，銀行丞需積極尋求商業(yè)轉型，挖掘客戶(hù)需求，提升管控水平。這就需要通過(guò)管理會(huì )計來(lái)支持銀行的轉型，對自身盈利能力進(jìn)行多維度的分析，精確定位自身的優(yōu)勢和劣勢，提供更好的產(chǎn)品定價(jià)、成本管理等價(jià)值經(jīng)營(yíng)能力。

　　二、農村商業(yè)銀行管理會(huì )計的應用現狀

　　A行在省行的統一管理和指導下，于2014年底上線(xiàn)管理會(huì )計系統，啟動(dòng)內部資金轉移定價(jià)(簡(jiǎn)稱(chēng)FTP)、成本分攤及多維度盈利分析功能，初步構建管理會(huì )計價(jià)值分析體系。

　　(一)實(shí)施內部資金轉移定價(jià)機制

　　資金轉移定價(jià)(FTP)指根據銀行內部考核的需要，向資金的使用部門(mén)收取利息，并向資金的'提供部門(mén)支付利息的內部定價(jià)機制。FTP定價(jià)機制的建立是A行為應對利率市場(chǎng)化改革邁出的重要一步。實(shí)施FTP定價(jià)機制后，可以核算到產(chǎn)品、機構、部門(mén)、業(yè)務(wù)條線(xiàn)、客戶(hù)經(jīng)理、關(guān)鍵客戶(hù)的FTP盈利情況。通過(guò)調整FTP價(jià)差，引導支行優(yōu)化資源配置，調整業(yè)務(wù)結構。

　　1.科學(xué)選擇定價(jià)曲線(xiàn)

　　為精確反映全行籌資成本，A行選擇合適的FTP基準收益率曲線(xiàn)。存貸款FTP曲線(xiàn)，以存貸款基準利率為基礎，計算同期限存款、貸款利差，對該利差以五五的權重比例進(jìn)行分割；資金業(yè)務(wù)FTP曲線(xiàn)，一年以?xún)?含)采用SHIBOR曲線(xiàn)，一年以上采用國債收益率曲線(xiàn)；外幣業(yè)務(wù)曲線(xiàn)，一年以?xún)炔捎勉y行間市場(chǎng)拆借利率，一年以上采用掉期曲線(xiàn)。

　　2.差別制定定價(jià)方法

　　A行綜合考慮產(chǎn)品的期限特征、本金屬性、利率屬性等，對賬戶(hù)實(shí)行分類(lèi)定價(jià)。對于有確定期限的固定利率產(chǎn)品及大部分存貸款業(yè)務(wù)采用期限匹配法。對于無(wú)確定期限產(chǎn)品采用賦值利率法，例如活期存款確定的FTP利率為4.63%；對于墊款，采用鎖定利差法，按照“FTP價(jià)格=產(chǎn)品利率+/-鎖定利差”反算FTP價(jià)格；對于無(wú)固定期限的交易賬戶(hù)資產(chǎn)，采用利率代碼差額法，如固定資產(chǎn)。

　　3.動(dòng)態(tài)調整最終定價(jià)

　　為提高定價(jià)的真實(shí)性，A行考慮了客戶(hù)行為、風(fēng)險、地域、戰略性等因素對價(jià)格的影響，設置了調整項，可對按照收益率曲線(xiàn)及定價(jià)方法生成的價(jià)格作適當調整。如準備金調整，存款準備金收益率(目前為1.62%)低于存款FTP基準利率(一年期存款FTP基準利率)，由此造成準備金收支差額，暫定由資金來(lái)源方承擔。

　　(二)實(shí)現成本分攤管理

　　成本分攤是將本行財務(wù)核算系統各核算層級核算的業(yè)務(wù)及管理費等分攤至受益對象的過(guò)程，直接受益對象是各核算層級的責任中心，最終受益對象是產(chǎn)品。為推進(jìn)成本精細化管理，A行按照“誰(shuí)受益、誰(shuí)承擔”的原則，實(shí)現了直接費用的歸集與間接費用的分攤，將成本分攤到部門(mén)、產(chǎn)品、關(guān)鍵客戶(hù)、客戶(hù)經(jīng)理等，為各維度的盈利分析提供了準確的成本數據。

　　(三)實(shí)現多維度盈利分析

　　FTP的應用和成本分攤機制的建立，為A行建立包含資金成本、運營(yíng)成本、稅金成本、風(fēng)險成本和資本成本的多維盈利分析體系提供數據支撐。A行引入經(jīng)濟增加值EVA和風(fēng)險調整后的資本回報率RAROC為經(jīng)風(fēng)險調節后盈利評價(jià)的核心指標。

　　三、A行在管理會(huì )計應用中存在的問(wèn)題

　　(一)數據缺準度

　　A行管理會(huì )計系統數據主要取自財務(wù)管理系統、信貸管理系統、核心業(yè)務(wù)系統，由于手工操作和系統對接等方面存在漏洞，數據質(zhì)量有待提高。一方面，手工錄入數據的準確性和真實(shí)性無(wú)法保證。每日需手工導入人民幣存貸款曲線(xiàn)、外幣曲線(xiàn)、存放同業(yè)明細，差錯無(wú)法校驗，若出現錄入錯誤，直接影響分析結果。另一方面，核算口徑與業(yè)務(wù)實(shí)際不相吻合。如利息收入和利息支出，管理會(huì )計系統中對提前支取的存款仍計算利息支出，核心系統中存款支取后不再產(chǎn)生利息支出，導致數據偏離度較大。

　　(二)理念缺高度

　　管理會(huì )計需要各部門(mén)、全行員工共同參與，目前A行大多數員工管理會(huì )計觀(guān)念薄弱，仍盲目追求規模和速度。一是支行成本管理意識淡薄。在新設機構和營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)時(shí)，未測算支行盈虧平衡點(diǎn)之下的存、貸款保本規模，很大程度上導致利潤流失。為實(shí)現存款規模擴張，投入較多的業(yè)務(wù)宣傳費等，支行管理者未能以FTP利潤指導經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)。二是部門(mén)成本考核缺位。A行年初由各部門(mén)共同參與制定預算，但未定期對預算執行情況跟蹤評價(jià)。業(yè)務(wù)部門(mén)只以高管層下達的任務(wù)為目標，未考慮投入成本。三是人員素質(zhì)有待提高。管理會(huì )計要求財務(wù)人員和管理人員具備較強的業(yè)務(wù)素質(zhì)和財務(wù)戰略理念，在實(shí)施內部資金轉移定價(jià)機制下綜合考慮全成本因素對全行內部經(jīng)營(yíng)分析。A行在高素質(zhì)人才的培養上還任重道遠。

　　(三)分析缺深度

　　A行雖初步搭建了多維度盈利分析框架，但在當前全行進(jìn)行部門(mén)戰略整合以及業(yè)務(wù)產(chǎn)品多樣化的發(fā)展模式下，丞需提高分析深度。一方面，業(yè)務(wù)分析維度多元化。對于實(shí)施事業(yè)部管理的金融市場(chǎng)部，下分債券、同業(yè)、票據、理財、投行等業(yè)務(wù)條線(xiàn)。但A行目前只能對金融市場(chǎng)部和資金整個(gè)業(yè)務(wù)條線(xiàn)進(jìn)行盈利分析，不能延伸至二級部門(mén)。另一方面，成本分攤規則精細化。財務(wù)管理核算系統中尚未將各項費用計入到具體使用人員，對于同一項費用由幾個(gè)部門(mén)共同使用時(shí)，無(wú)法合理分攤。

　　(四)應用缺廣度

　　從A行績(jì)效考核管理辦法來(lái)看，績(jì)效指標設計不符合管理會(huì )計理念，管理會(huì )計分析結果在考核中未予以應用。一方面，管理會(huì )計核心指標地位不突出。A行績(jì)效考核項目中占比較高的仍是各業(yè)務(wù)條線(xiàn)常規數量指標，如：貸款戶(hù)數增量、存款日均增量、不良貸款等，未將管理會(huì )計報告中經(jīng)濟增加值(EVA)、風(fēng)險調整后的資本回報率(RAROC)等納入考核。另一方面，未建立以?xún)r(jià)值創(chuàng )造為依據的內部資源配置機制。A行按季形成管理會(huì )計分析報告，但考核評價(jià)結果并未應用到績(jì)效考核中。對支行的考核，已初步實(shí)現基于內部資金轉移定價(jià)下模擬利潤來(lái)考核；但支行內部二次分配時(shí)，仍存在平均主義現象。對業(yè)務(wù)部門(mén)的考核，尚未引入全成本因素實(shí)施精細化考核。

　　四、在農村商業(yè)銀行應用的對策和建議

　　為充分發(fā)揮以?xún)r(jià)值經(jīng)營(yíng)為導向，構建以EVA、RAROC為核心，覆蓋規模、價(jià)格、收入、成本、利潤、效率等全要素的管理會(huì )計核算分析體系。筆者認為A行需采取以下措施來(lái)提高管理會(huì )計應用能力。

　　(一)強化數據治理，提高基礎數據質(zhì)量

　　一是優(yōu)化數據源。結合工作實(shí)際，與具備成熟實(shí)踐經(jīng)驗的管理會(huì )計系統設計公司合作，優(yōu)化系統取數源，提高數據質(zhì)量。二是防范手工操作風(fēng)險。完善手工錄入數據操作流程，確保雙人操作、換人復核，并追究操作人員責任，保證手工錄入數據準確。三是統一核算口徑。針對原管會(huì )系統中利息收入、利息支出等與財管系統不一致的情況，調整現有核算與分攤規則，確保利息收入、利息支出、業(yè)務(wù)及管理費與財務(wù)核算口徑一致。

　　(二)強化隊伍建設，提高管會(huì )人員素質(zhì)

　　一方面，培養管理會(huì )計應用理念。加強對管理人員的針對性培訓教育，樹(shù)立運用管理會(huì )計指導工作的理念，理解掌握管理會(huì )計系統中核心指標含義，鼓勵管理人員用足用好管理會(huì )計工具。另一方面，培養管理會(huì )計專(zhuān)業(yè)能手。梳理全行具備扎實(shí)業(yè)務(wù)基礎，重點(diǎn)關(guān)注具有會(huì )計師、高級會(huì )計師、注冊會(huì )計師的員工，有計劃的培養管理會(huì )計應用專(zhuān)業(yè)人員，不斷充實(shí)財會(huì )精干力量。

　　(三)強化信息挖掘，提高系統分析水平

　　一是完善管會(huì )體系。積極構建產(chǎn)品、客戶(hù)、業(yè)務(wù)條線(xiàn)、機構等分析對象的價(jià)值中心，通過(guò)FTP、成本分攤等管理會(huì )計工具計算各價(jià)值中心的盈利貢獻。二是細化條線(xiàn)分析。A行共有85家支行，分為重點(diǎn)支行、中心支行、小微支行和二級支行�？傂袡C關(guān)部室中，部分業(yè)務(wù)部門(mén)下設二級部門(mén)。為精細核算各機構、各部門(mén)盈利情況，需依據部門(mén)性質(zhì)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)設置差異化核算規則。三是加強直接分攤。A行每月通過(guò)財管系統的費用明細核算，能夠將受益對象的費用直接歸集到責任中心。在日常財務(wù)報賬、資產(chǎn)入賬環(huán)節應做好直接成本費用歸集，通過(guò)搜集多維度受益信息，在財管系統中填錄費用報銷(xiāo)單的成本頁(yè)簽完成成本受益對象的指認，提高直接成本分攤占比。

　　(四)強化結果運用，提高考核指導效能

　　一是優(yōu)化考核指標。根據A行發(fā)展戰略和經(jīng)營(yíng)規劃，應適當降低業(yè)務(wù)發(fā)展類(lèi)指標占比，加大經(jīng)濟增加值、風(fēng)險調整后的資本回報率等綜合貢獻類(lèi)指標權重，引導全行推進(jìn)業(yè)務(wù)結構調整和期限優(yōu)化。二是定制考核方式。對基層支行根據類(lèi)別調整考核指標權重，對機關(guān)部室采用預算與模擬利潤相結合的考核方式，轉“規模導向”為“價(jià)值導向”。三是強化產(chǎn)品業(yè)績(jì)考核。通過(guò)對產(chǎn)品價(jià)值核算與評估，建立健全產(chǎn)品專(zhuān)項激勵機制，突出營(yíng)銷(xiāo)計價(jià)應用，促進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng )新發(fā)展，提高產(chǎn)品盈利貢獻度。綜上所述，管理會(huì )計體系建設是一項長(cháng)期工程。在當前復雜多變的經(jīng)濟形勢和金融業(yè)態(tài)下，只有堅持全員參與、創(chuàng )新應用，不斷優(yōu)化與完善業(yè)務(wù)模型，改進(jìn)與提升系統應用能力，真正發(fā)揮管理會(huì )計工具的價(jià)值，才能推進(jìn)農村商業(yè)銀行加快推進(jìn)綜合轉型，盡快實(shí)現跨越發(fā)展。

　　參考文獻：

　　[1]王景斌，李敏.中小商業(yè)銀行管理會(huì )計實(shí)踐探索[J].新會(huì )計(月刊)，2015(10).

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