PMC項目管理中我國煤礦建設應用論文
摘要：在我國煤礦建設項目管理的發(fā)展過(guò)程中，出現過(guò)不同的煤礦建設管理模式，隨著(zhù)工程項目管理的不斷發(fā)展，這些建設管理模式已經(jīng)不能適應形勢的發(fā)展。PMC模式作為國外發(fā)展起來(lái)的工程項目管理模式，在業(yè)主管理范圍、承包商選擇、采購過(guò)程、施工過(guò)程、風(fēng)險分擔等方面具有一定的優(yōu)勢。本文分析了PMC項目管理模式在我國煤礦建設過(guò)程中的必要性，工作內容和成功要素，應在我國煤礦建設項目中推廣應用。
關(guān)鍵詞：PMC；項目管理；煤礦建設
引言
項目管理承包（PMC）即具有相應的資質(zhì)、人才和經(jīng)驗的項目管理承包商，受業(yè)主委托，作為業(yè)主的代表或業(yè)主延伸，幫助業(yè)主在項目前期策劃、可行性研究、項目定義、計劃，以及設計、采購、施工、試運行等整個(gè)實(shí)施過(guò)程中有效的控制工程質(zhì)量、進(jìn)度和費用，保證項目的成功實(shí)施。PMC承包商一般不直接參與項目的設計、采購、施工和試運行等階段的具體工作。王榮青指出采用PMC項目管理方式對于探索符合我國基本建設客觀(guān)規律的項目管理方式，有效地實(shí)施建設項目的進(jìn)度、費用和質(zhì)量三大控制，獲得最佳的投資效益具有一定的現實(shí)意義[1]。王天高等人從PMC項目管理模式的概念入手，研究了他的優(yōu)勢以及發(fā)展趨勢。該模式已經(jīng)在客運專(zhuān)線(xiàn)建設中得到了應用[2]。項毅對PMC項目管理模式進(jìn)行了全面詳細的介紹，并將PMC模式與其他的幾種模式做了比較，提出國內工程公司應積極開(kāi)展PMC管理模式的學(xué)習和探索[3]。劉建軍對我國電力工程引入PMC模式進(jìn)行管理的優(yōu)越性進(jìn)行了探討與分析[4]。
1PMC項目管理模式簡(jiǎn)介
PMC模式下的業(yè)主在項目進(jìn)行初期選擇技術(shù)力量較為雄厚的項目管理承包商，并與之簽訂項目管理承包合同書(shū)，絕大部分項目管理由PMC承包商負責進(jìn)行管理，業(yè)主可以選擇投入較少的基建管理力量，對某些關(guān)鍵性問(wèn)題進(jìn)行決策[5]。PMC承包商的職責包括：按照滿(mǎn)足項目管理目標的要求，利用自身技術(shù)優(yōu)勢，在項目建設過(guò)程中，向業(yè)主提供項目的實(shí)時(shí)概況、恰當的決策、適當降低成本的方法、管理協(xié)調不同專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員和管理人員等服務(wù)。能夠及時(shí)制定靈活性方案，適應現場(chǎng)需要，滿(mǎn)足業(yè)主要求和利益[6]。
2PMC模式和其他主要工程項目管理模式比較分析
從實(shí)際應用的角度，礦井建設項目管理中傳統的項目管理模式與PMC項目管理模式有以下幾點(diǎn)區別：2.1職責范圍的比較項目職責范圍的比較，主要從項目的前期構想、可研、立項、設計、招投標、施工管理、竣工驗收、生產(chǎn)準備和試車(chē)等若干內容進(jìn)行對比分析。2.2承包商選擇、風(fēng)險承擔情況比較承包商的選擇，在項目傳統的執行方案下，采用分段招投標，各承包商對自身工作情況負責，總體責任和風(fēng)險由業(yè)主承擔，這種情況下，業(yè)主工作負擔較重，承擔的風(fēng)險較大；PMC方案下，PMC按項目管理體系，對項目所有承包商和分包商，進(jìn)行統一的全過(guò)程管理，對項目建設負全部責任，承擔相應風(fēng)險。2.3項目設計情況分析比較中國傳統執行方案中，業(yè)主委托設計院進(jìn)行項目總體設計和初步設計，承包商完成相應裝置的基礎設計和詳細設計，且設計院負責協(xié)調各裝置承包商之間的溝通協(xié)調工作；PMC方案下，PMC在追求項目設計綜合技術(shù)經(jīng)濟指標最先進(jìn)、以最少占地面積獲取最合理總平面、管線(xiàn)最短，動(dòng)力消耗最省的情況下，承擔項目總體設計和裝置基礎設計。詳細設計由設計院承擔，PMC公司負責協(xié)調設計條件。2.4材料、設備采購分析比較設備、材料的采購分國外、國內兩種采購方式。在中國傳統項目管理方案中，國外材料、設備采購由裝置EPC或EP承包商進(jìn)行，業(yè)主干預程度較小，難于進(jìn)行實(shí)質(zhì)性監督和管理。國內材料、設備由業(yè)主自行負責采購，承擔相應的運輸和現場(chǎng)保管工作；PMC模式下，在PMC的監督和管理過(guò)程中，由承包商負責采購材料和設備，PMC向業(yè)主提供材料采購的咨詢(xún)服務(wù)，如，大宗材料和高價(jià)值設備的采購工作。能夠運用先進(jìn)的材料管理軟件，承擔材料和設備的運輸、保管和發(fā)放工作。2.5施工過(guò)程的分析比較中國傳統項目管理方案中，項目招投標和施工管理工作，主要是由業(yè)主負責；PMC方案下，由PMC進(jìn)行施工招投標和管理工作，很大程度上減少了業(yè)主的工作量。2.6生產(chǎn)準備及試車(chē)階段分析比較中國傳統項目管理情況下，主要有業(yè)主進(jìn)行生產(chǎn)準備及試車(chē)工作，設計院和施工單位協(xié)助業(yè)主進(jìn)行；在PMC項目管理模式下，以PMC為核心，聯(lián)合各承包商，有序地進(jìn)行工程的生產(chǎn)準備和試車(chē)工作，業(yè)主只需參與即可。2.7風(fēng)險承擔情況比較中國傳統的項目管理方案中，業(yè)主幾乎承擔項目中全部風(fēng)險；PMC方案下，PMC需要承擔工程質(zhì)量控制、投資控制、進(jìn)度控制、安全管理、現金流量管理等幾大主要目標的實(shí)現。2.8優(yōu)缺點(diǎn)對比分析我國傳統的項目管理模式與PMC管理模式相比只要在業(yè)主機構、項目管理專(zhuān)業(yè)化、設計的主導作用、EPC的協(xié)調、項目管理經(jīng)驗、項目管理技術(shù)、進(jìn)度、費用、質(zhì)量、投資效益、業(yè)主管理等方面存在差異。
3PMC項目管理模式在礦井建設工程中的工作內容設計
PMC項目管理公司在對項目進(jìn)行管理時(shí)，通常劃分為兩個(gè)階段進(jìn)行管理：前期階段和實(shí)施階段。其中，前期階段一般指項目定義階段，實(shí)施階段主要指項目的設計、采購和施工階段。3.1項目前期階段對整個(gè)工程的順利實(shí)施起著(zhù)至關(guān)重要的作用，該階段工程量占整個(gè)設計工程量的四分之一左右，但對工程項目的整體投資影響占據了70-90%。PMC項目管理公司在此階段的工作主要有：①優(yōu)化項目建設方案；②合理掌控項目風(fēng)險，對風(fēng)險進(jìn)行優(yōu)化管理；③確定項目所要統一遵循的標準、規范，在此基礎上完成項目的基礎設計、初步設計和總體設計。④協(xié)助業(yè)主完成政府部門(mén)對項目各個(gè)環(huán)節的`相關(guān)審批工作；⑤提出設備、材料供貨廠(chǎng)商的短名單，提出進(jìn)口設備、材料清單；⑥提出項目實(shí)施方案，完成項目投資估算；⑦編制EPC招標文件，對投標人進(jìn)行資格預審，完成招標和評標，最終確定項目總承包商；⑧協(xié)助業(yè)主完成政府部門(mén)對項目各個(gè)環(huán)節的相關(guān)審批工作。3.2實(shí)施階段，主要是進(jìn)行“三控（即質(zhì)量控制、投資控制、進(jìn)度控制）、三管（安全管理、信息管理、合同管理）、一協(xié)調（建設項目相關(guān)方協(xié)調）”工作階段。由中標的承包公司負責施工圖設計、采購及施工工作，PMC項目承包管理公司在業(yè)主委托授權下，主要進(jìn)行項目全過(guò)程和全方位的監督管理工作，直到項目完成。PMC項目管理公司在此階段的主要工作有：①控制礦井建設工程質(zhì)量。這是施工過(guò)程中重要環(huán)節，做好施工預控工作，及時(shí)發(fā)現并處理施工過(guò)程中出現的各類(lèi)問(wèn)題，利用自身技術(shù)優(yōu)勢，處理好施工質(zhì)量、項目投資與施工進(jìn)度之間的辯證統一關(guān)系，確保礦井建設項目質(zhì)量在預期目標之內。②控制礦井建設總投資。礦井建設工程項目投資巨大，總投資額直接影響著(zhù)投產(chǎn)后的經(jīng)濟效益，對建設單位項目投資目標進(jìn)行預控至關(guān)重要。③確保項目按期竣工。利用動(dòng)態(tài)控制原理，采用多種方式，對施工進(jìn)度計劃和組織進(jìn)行優(yōu)化處理，確保項目在要求的工期內完工。④制定并實(shí)施各項安全管理措施，加強安全管理。安全管理的好壞，關(guān)系到項目建設的成敗。根據實(shí)行分級設立、分級保障、分級支持、分級管理和資源優(yōu)化配置的原則，健全適應社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟體制要求的煤礦安全生產(chǎn)保障體系。⑤協(xié)助業(yè)主做好信息管理工作。利用自身寬廣的人力資源和多渠道掌握信息來(lái)源的優(yōu)勢，協(xié)助業(yè)主完成建設前期需要辦理的各種技術(shù)文件及項目實(shí)施期的各種信息資料管理工作。⑥協(xié)助業(yè)主完成招標、投標工作、設備材料采購及合同管理工作。⑦做好各合同單位之間的相互協(xié)調工作。礦井建設項目較復雜，設計合同面相對較多，有效協(xié)調好相互之間的矛盾分歧和利益沖突，是專(zhuān)業(yè)項目管理公司的重要工作內容之一。
4結論
PMC模式與傳統的礦井建設項目管理模式進(jìn)行對比分析，得出PMC項目管理模式的優(yōu)勢所在。因此應在煤礦建設項目中推廣應用PMC管理模式。
參考文獻：
[1]王榮青.涉外石油建設PMC項目的進(jìn)度管理研究[D].中國石油大學(xué)（華東），2006.
[2]王天高.PMC管理模式在鐵路工程建設項目管理中的應用[J].鐵道建筑，2006（10）：104-105.
[3]項毅.PMC項目管理模式的研究[D].合肥工業(yè)大學(xué)，2005.
[4]劉建軍.我國電力工程引入PM模式的優(yōu)越性探析[J].科技天地，2010：136-137.
[5]王子宗.PMC與中國傳統項目管理的比較[J].石油化工設計，2002，19（2）：1-4.
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