WBS在項目管理中的應用論文3篇
篇一
wbs（work breakdown structure）就是根據項目管理工作需要，進(jìn)行不同層次的分解，以滿(mǎn)足對項目產(chǎn)品/設施進(jìn)行時(shí)間、費用、質(zhì)量的計劃和控制管理。
項目管理過(guò)程中，項目規劃和控制是非常重要的一個(gè)環(huán)節，良好的項目規劃能同時(shí)對項目進(jìn)度、質(zhì)量和投資起到很好的控制作用。
wbs是項目計劃的奠基石，沒(méi)有wbs，就意味著(zhù)項目工作的分解、項目任務(wù)的分配、進(jìn)度及預算計劃的編制，是不太科學(xué)、不盡合理的。因此，要想把項目做好，有必要應用wbs幫助我們高效的進(jìn)行項目管理的各項活動(dòng)、提高管理水平。
劃分項目的wbs結構有許多方法，如按照專(zhuān)業(yè)劃分、按照子系統、子工程劃分、按照項目不同的階段劃分等，每一種方法度有其優(yōu)缺點(diǎn)。一般情況下，確定項目的wbs結構需要組合以上幾種方法進(jìn)行，在wbs的不同層次使用不同的方法。
首先是按照專(zhuān)業(yè)劃分項目，這種劃分方法優(yōu)點(diǎn)是容易讓人接受，缺點(diǎn)是不易協(xié)調。
比如，在進(jìn)行一個(gè)生產(chǎn)系統改造項目時(shí)，在wbs的頂層按照專(zhuān)業(yè)將建設分為土建、工藝和安裝，并按照這種劃分確定一個(gè)土建分項目經(jīng)理、一個(gè)工藝分項目經(jīng)理和一個(gè)安裝分項目經(jīng)理。
按照這種劃分方法在項目的網(wǎng)絡(luò )圖中就會(huì )出現一系列的土建作業(yè)、工藝施工和一系列的安裝作業(yè)。
因為一個(gè)改造項目既包括土建工程又包括、工藝施工和安裝工程，這樣在幾組作業(yè)組之間就會(huì )出現非常復雜的關(guān)系，分項目經(jīng)理之間也很難協(xié)調工作。
按照系統劃分方法容易界定項目范圍，但有時(shí)候顯得不那么直觀(guān)。
篇二
wbs（work breakdown structure）就是根據項目管理工作需要，進(jìn)行不同層次的分解，以滿(mǎn)足對項目產(chǎn)品/設施進(jìn)行時(shí)間、費用、質(zhì)量的計劃和控制管理。
項目管理過(guò)程中，項目規劃和控制是非常重要的一個(gè)環(huán)節，良好的項目規劃能同時(shí)對項目進(jìn)度、質(zhì)量和投資起到很好的控制作用。
wbs是項目計劃的奠基石，沒(méi)有wbs，就意味著(zhù)項目工作的分解、項目任務(wù)的分配、進(jìn)度及預算計劃的編制，是不太科學(xué)、不盡合理的。因此，要想把項目做好，有必要應用wbs幫助我們高效的進(jìn)行項目管理的各項活動(dòng)、提高管理水平。
劃分項目的wbs結構有許多方法，如按照專(zhuān)業(yè)劃分、按照子系統、子工程劃分、按照項目不同的階段劃分等，每一種方法度有其優(yōu)缺點(diǎn)。一般情況下，確定項目的wbs結構需要組合以上幾種方法進(jìn)行，在wbs的不同層次使用不同的方法。
首先是按照專(zhuān)業(yè)劃分項目，這種劃分方法優(yōu)點(diǎn)是容易讓人接受，缺點(diǎn)是不易協(xié)調。比如，在進(jìn)行一個(gè)生產(chǎn)系統改造項目時(shí)，在wbs的
頂層按照專(zhuān)業(yè)將建設分為土建、工藝和安裝，并按照這種劃分確定一個(gè)土建分項目經(jīng)理、一個(gè)工藝分項目經(jīng)理和一個(gè)安裝分項目經(jīng)理。
按照這種劃分方法在項目的網(wǎng)絡(luò )圖中就會(huì )出現一系列的土建作業(yè)、工藝施工和一系列的安裝作業(yè)。
因為一個(gè)改造項目既包括土建工程又包括、工藝施工和安裝工程，這樣在幾組作業(yè)組之間就會(huì )出現非常復雜的關(guān)系，分項目經(jīng)理之間也很難協(xié)調工作。
按照系統劃分方法容易界定項目范圍，但有時(shí)候顯得不那么直觀(guān)。
篇三
項目最顯著(zhù)的一個(gè)特性就是它的目的性。即合格的產(chǎn)品、低廉的費用和按時(shí)交付產(chǎn)品。
當產(chǎn)品范圍(交付物)保持不變的情況下，也可以說(shuō)項目有三個(gè)約束條件，①質(zhì)量約束（用戶(hù)需求），②費用約束（成本），③時(shí)間約束（合同工期）。三者的關(guān)系即相互矛盾又相輔相成，當提高質(zhì)量時(shí)，要么增加費用（改變費用基線(xiàn)），要么延長(cháng)產(chǎn)品的交付時(shí)間（改變合同工期），
或兩者同時(shí)改變。同理，降低費用提前交工也是如此。
三者的關(guān)系就如同一個(gè)三角形，假如產(chǎn)品范圍是它的面積，質(zhì)量、費用和時(shí)間是它的三條邊，當保持面積不變時(shí)改變其中的一條邊其它兩條邊不變是不可能的。
通過(guò)以上分析，項目管理實(shí)質(zhì)上就是回答這個(gè)問(wèn)題：在保證產(chǎn)品范圍不變的情況下，我們需要做哪些必要工作，才能有效地協(xié)調質(zhì)量、費用和進(jìn)度三者的關(guān)系，保證實(shí)現項目目標。
我們把必要的工作按照一定的次序和歸屬列一張表或畫(huà)一張結構圖，便得到了工作分解結構（WBS）表。完成了工作分解結構表（圖），該做哪些工作便一目了然。
一、工作分解結構（WBS）
工作分解結構（Work Breakdow Structure,WBS.）就是為完成項目目標而制定的全部工作或活動(dòng)的集合，工作分解結構圖是工作結構分解的具體表現。
工作分解結構圖（表）主要有三個(gè)基本要素——層次結構、編碼和分解結構詞典（工作包說(shuō)明書(shū)）。
1、 分解層次結構
�。�1）、WBS的分解層次
由于進(jìn)行工作分解即可按照項目的內在結構，又可按項目的實(shí)施順序，并且由于項目本身的復雜程度、規模大小也各不相同，從而形成了工作分解結構圖的不同層次。工作分解結構每細分一層次表示對項目元素更細致的描述。
�。�2）、結構設計
WBS結構的總體設計對于有效的工作系統來(lái)說(shuō)是個(gè)關(guān)鍵。結構應以等級或樹(shù)狀來(lái)構成，使底層代表詳細信息，而且其范圍很長(cháng)，逐層向上。
WBS結構底層是管理項目所需的最低層次的信息，在這一層次上能夠滿(mǎn)足用戶(hù)對交流或監控的需要，這是項目經(jīng)理、工程和建設人員管理項目所要求的最低水平；結構上的.第二個(gè)層次將比第一層要窄，而且另一層次的用戶(hù)所需的信息由本層提供，以后依次類(lèi)推。
WBS最底層的項目通常被稱(chēng)為工作包，這些工作包還可以由項目經(jīng)理把一個(gè)工作范圍分包給另一個(gè)組織，這個(gè)組織必須制定比主項目更詳細的層次計劃來(lái)管理這個(gè)范圍。在項目計劃和進(jìn)度中這些工作包也可以進(jìn)一步分解。
2、 WBS編碼
工作分解結構中的每一項工作或者稱(chēng)為單元都要編上號碼，用來(lái)唯一確定項目工作分解結構的每一個(gè)單元，這些號碼的全體叫做編碼系統。
編碼系統同項目工作分解結構本身一樣重要，在項目規劃和以后的各個(gè)階段，項目各基本單元的查找、變更、費用計算、時(shí)間安排、資源安排、質(zhì)量要求等各個(gè)方面都要參照這個(gè)編碼系統。
若編碼系統不完整或編排不合適，會(huì )引起很多麻煩。
編碼有多種方式，施工項目中大多以任務(wù)序號的形式進(jìn)行編碼。
3、 分解結構詞典（工作包說(shuō)明書(shū)）
就是對工分解結構中的每項工作給予定義，說(shuō)明它所含的全部工作內容，確切地說(shuō)，也就是對每個(gè)工作包的內容做進(jìn)一步說(shuō)明。
工作分解結構（WBS）在實(shí)際應用中，針對分解的對象不同派生出下列分解結構： PBS（產(chǎn)品分解結構）、OBS（組織分解結構）、RBS（資源分解結構）、DBS(文檔分解結構)等。
對于施工項目和生產(chǎn)加工類(lèi)項目而言,產(chǎn)品分解結構是編制其它分解結構的基礎,也就是說(shuō)在確定項目工作或活動(dòng)范圍時(shí)，首先對產(chǎn)品進(jìn)行分解然后依據產(chǎn)品分解結構再來(lái)確定項目的組織形式（人員分工）、資源分配以及文檔的編排，費用分解等。
對于事務(wù)性項目（比如科研、旅游）工作分解結構是基礎。
二、工作分解結構的作用
工作分解結構是組織管理工作的主要依據，是項目管理工作的基礎。這些項目管理工作包括：定義工作范圍、定義項目組織、設定項目產(chǎn)品的質(zhì)量和規格、估算和控制費用、估算時(shí)間周期和安排進(jìn)度。因此，從某種程度上講，工作分解結構是項目管理的骨架，其作用在于：
1、明確和準確說(shuō)明項目范圍；
2、為各獨立單元分派人員，規定這些人員的相應職責；
3、針對各獨立單元，進(jìn)行時(shí)間、費用和資源需要量的估算，提高時(shí)間、費用和資源估算的準確度；
4、為計劃、預算、進(jìn)度計劃和費用控制奠定共同的基礎，確定項目進(jìn)度測量和控制的基準；
5、將項目工作與項目的財務(wù)帳目聯(lián)系起來(lái)；
6、便于劃分和分派責任；
7、確定工作內容和工作順序；
8、估算項目和全過(guò)程的費用；
9、編排相關(guān)文檔目錄。
三、應用
下面結合一個(gè)案例對工作分解結構（WBS）在項目管理計劃階段中的作用進(jìn)行舉例說(shuō)明。
案例：某縣嫩干堤防3標段工程量清單如下： 工 程 量 清 單
合同工期：1999年6月10日～1999年7月10日
驗收標誰(shuí)：《堤防工程施工質(zhì)量評定與驗收規程》SL293-1999
1、產(chǎn)品范圍計劃——產(chǎn)品分解結構表（PBS）
T3標項目分解結構表
2、施工進(jìn)度計劃——甘特圖
T3標項目進(jìn)度計劃表
3、資源需求計劃——資源分解結構（RBS）
T3標項目資源矩陣
4、人力資源計劃——組織分解結構（OBS）見(jiàn)表5 T3標項目人力資源、責任矩陣
注：Ａ施工、Ｂ組織、Ｃ質(zhì)檢、Ｄ測量、Ｅ試驗
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