醫院績(jì)效評價(jià)指標體系研究論文（精選7篇）

　　在學(xué)習和工作的日常里，大家總少不了接觸論文吧，論文可以推廣經(jīng)驗，交流認識。那么問(wèn)題來(lái)了，到底應如何寫(xiě)一篇優(yōu)秀的論文呢？下面是小編為大家整理的醫院績(jì)效評價(jià)指標體系研究論文（精選7篇），歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

　　醫院績(jì)效評價(jià)指標體系研究論文 篇1

　　摘要：績(jì)效評價(jià)是現代醫院財務(wù)管理研究的重要內容。如何對醫院的整體業(yè)績(jì)進(jìn)行客觀(guān)、公正的考核，制定切實(shí)有效的績(jì)效評價(jià)指標體系，由此提高醫院的工作效率，增強醫院的綜合競爭力，直接影響著(zhù)衛生系統醫院醫療救治的質(zhì)量和公平。

　　關(guān)鍵詞：績(jì)效評價(jià)指標，醫院，財務(wù)管理

　　一、前言

　　隨著(zhù)我國醫療衛生服務(wù)體制和醫療保障制度改革的不斷深入，醫院的績(jì)效評價(jià)指標體系發(fā)展仍然存在著(zhù)許多制約醫院進(jìn)一步發(fā)展的不足之處。因此，需要通過(guò)彌補這些不足來(lái)完善醫院的績(jì)效評價(jià)指標體系，從而強化醫院的可持續發(fā)展，實(shí)現醫院戰略目標。目前比較有代表性的，并能夠引起廣泛應用的是平衡計分卡。其是通過(guò)內部運營(yíng)、學(xué)習與成長(cháng)、客戶(hù)、財務(wù)四個(gè)角度，將組織的愿景戰略落實(shí)為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績(jì)效管理體系�？�(jì)效考核結果可用在醫院戰略目標的審視、員工薪酬的回報、人力資源開(kāi)發(fā)計劃和預算管理等方面[1]。

　　二、醫院績(jì)效評價(jià)指標體系存在的問(wèn)題

　�。ㄒ唬┴攧�(wù)指標比重偏大，忽視非財務(wù)指標

　�。�1）財務(wù)指標是傳統績(jì)效評價(jià)體系的主要內容，它依托于醫院的財務(wù)會(huì )計報告系統，其數據來(lái)源于會(huì )計核算系統生成的事后數據。醫院績(jì)效評價(jià)體系中對于醫院經(jīng)營(yíng)計劃與戰略發(fā)展所需的絕大部分指標(如員工素質(zhì)、客戶(hù)關(guān)系與服務(wù)、服務(wù)質(zhì)量、醫院的戰略地位等)都沒(méi)有將其包含。

　�。�2）在一定的經(jīng)營(yíng)期間內，國家要求醫院在注重社會(huì )效益的同時(shí)講求經(jīng)濟效益[2]。傳統的績(jì)效評價(jià)體系幾乎全部建立在財務(wù)會(huì )計數據基礎之上，一般對投入產(chǎn)出分析比較注重。這種評價(jià)模式在當今以顧客需要為重點(diǎn)的管理理念中已經(jīng)很難適應。管理者為實(shí)現個(gè)人目標利益最大化，使財務(wù)績(jì)效評價(jià)指標達到理想化水平，會(huì )轉向在那些與醫院戰略與未來(lái)發(fā)展有著(zhù)密切關(guān)系的一些費用項目上進(jìn)行調整或壓縮，從而導致管理者決策行為短期化，使醫院的可持續發(fā)展能力受到影響。

　�。ǘ�）財務(wù)指標間權重失衡

　　在對績(jì)效進(jìn)行評價(jià)計分時(shí)主要采用功效系數法，輔助采用綜合分析判斷法，若出現不合理的指標權重，則會(huì )對評價(jià)結果造成影響。從整體上看，財務(wù)指標權重過(guò)高則對結果的原因不能得到了解，非財務(wù)指標是定性指標，相比定量指標，其所含信息量的寬度和廣度遠遠大于。不但能夠對定量指標的不足進(jìn)行彌補，同時(shí)能夠對定量指標對長(cháng)遠利益所造成的負面影響進(jìn)行糾正，由此使醫院績(jì)效評價(jià)更具導向性和綜合性。而定性指標權重過(guò)低會(huì )稀釋其作用的體現，所以整體指標比例需進(jìn)一步調整。

　�。ㄈ�）指標體系的可理解性和可操作性較差

　　現有績(jì)效評價(jià)指標體系的綜合性和全面性不夠強，僅局限于企業(yè)高層管理人員理解自己的行為方向和決策導向，而中層人員及職員則對其行為對指標造成的影響很難理解。因此，這就造成不同的科室、不同的人員在績(jì)效評價(jià)指標體系的具體實(shí)施過(guò)程中各行其是，由此使醫院的共同目標難以實(shí)現。

　�。ㄋ模┰u價(jià)范圍窄

　　1、只注重內部的績(jì)效評價(jià)，沒(méi)有外界評價(jià)

　　績(jì)效評價(jià)體系的現狀是注重醫院內部評估，而沒(méi)有重視醫院與外部利益相關(guān)者的關(guān)系，側重于對個(gè)人或臨床科室的評價(jià)，尚未建立醫院的外部公眾評價(jià)機制。一般患者選擇醫生，只能根據醫生的畢業(yè)學(xué)校、掌握的先進(jìn)技術(shù)、在哪個(gè)醫院工作、專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域內的聲譽(yù)、是否為著(zhù)名醫學(xué)院校的教授等。在醫療服務(wù)市場(chǎng)設計有利于患者了解醫院服務(wù)信息的評價(jià)指標無(wú)疑是必要的。

　　2、缺少無(wú)形資產(chǎn)和人力資本方面的衡量

　　現代醫院競爭力已經(jīng)從依賴(lài)于財務(wù)資源轉向依賴(lài)于醫院獲取知識資本的能力和人力資源結構素質(zhì)方面。知識和智力是醫院發(fā)展潛能的源泉和動(dòng)力，所以在醫院績(jì)效評價(jià)指標體系中對無(wú)形資產(chǎn)和知識資產(chǎn)進(jìn)行反映的評價(jià)指標體系的缺乏是一大缺陷。

　�。ㄎ澹┛�(jì)效評價(jià)缺少政府方面的管理

　　我國尚未形成系統的公立醫院績(jì)效評價(jià)體系，這就不利于橫向比較，也不利于國家的統一管理，規范統一的評價(jià)標準，將更有利于績(jì)效評價(jià)工作的開(kāi)展，使其發(fā)揮更有效的作用。

　　三、醫院績(jì)效評價(jià)指標體系的`修正意見(jiàn)

　�。ㄒ唬┲匾暦秦攧�(wù)性指標

　　科學(xué)合理的績(jì)效評價(jià)指標體系應包括財務(wù)指標與非財務(wù)指標，其中非財務(wù)指標可以包括職員層面、業(yè)務(wù)流程、客戶(hù)層面以及技術(shù)創(chuàng )新層面的指標，這四個(gè)層面的指標相輔相成，能夠對醫院核心競爭力和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)進(jìn)行綜合的、系統的、全面的進(jìn)行反應。

　　1、技術(shù)創(chuàng )新層面

　　資源配置通過(guò)醫院技術(shù)上創(chuàng )新能夠更加趨于合理。技術(shù)層面的業(yè)績(jì)評價(jià)指標可以如下設置：首先是反映新項目研究開(kāi)發(fā)費用投入與使用情況的研究開(kāi)發(fā)費用率指標；其次是反映新科技研制效率情況，該指標越大越易形成競爭優(yōu)勢；最后是反映新技術(shù)投資回報率。

　　2、客戶(hù)層面

　　醫院所有的業(yè)績(jì)必須通過(guò)患者才能實(shí)現�？蛻�(hù)層面的業(yè)績(jì)評價(jià)指標可設置如下：患者滿(mǎn)意度、患者回頭率、門(mén)診患者增長(cháng)率、住院患者增長(cháng)率、患者投訴率、醫療賠償率[3]。它對醫院對患者需要方面進(jìn)行滿(mǎn)足的經(jīng)營(yíng)能力和財務(wù)利益的經(jīng)營(yíng)目標進(jìn)行集中反映。

　　3、業(yè)務(wù)流程層面

　　業(yè)務(wù)流程主要關(guān)注服務(wù)效率與服務(wù)質(zhì)量。業(yè)務(wù)流程層面的業(yè)績(jì)評價(jià)指標可設置如下：就醫流程評分、病床使用率、平均住院天數、甲級病歷率、護理缺陷管理、患者治愈率、診斷符合率7個(gè)指標[3]。

　　4、職員層面

　　醫院發(fā)展的動(dòng)力因素是醫院職員的積極性和素質(zhì)。職員層面的業(yè)績(jì)評價(jià)指標可做如下設置：職員素質(zhì)的職員知識水平指標；職員對醫院滿(mǎn)意度職員流動(dòng)率指標；職員在一定時(shí)期內每個(gè)職員平均創(chuàng )造的收入、職工年培訓課時(shí)。

　�。ǘ�）增加行業(yè)效率評價(jià)

　　醫院的績(jì)效評價(jià)需要對級別差異的影響進(jìn)行考慮，評價(jià)醫院的投入產(chǎn)出效率。并且對醫院的財務(wù)績(jì)效根據投入產(chǎn)出率進(jìn)行相應調整，由此使醫院績(jì)效的全面評價(jià)得以實(shí)現�，F有績(jì)效評價(jià)體系缺乏設備使用效率指標，醫院上設備、上項目，導致大醫院過(guò)度擴張。一方面搶奪了本應在基層醫院就診的病人，增加了病人負擔，浪費了衛生資源。這種無(wú)限擴展的行為本質(zhì)是對利潤的追求，它們享受著(zhù)高效益，政府及醫院領(lǐng)導分享著(zhù)高業(yè)績(jì)，埋單的是病人。

　�。ㄈ�）增加知識與智力等無(wú)形資產(chǎn)評價(jià)指標

　　知識與智力是醫院的競爭優(yōu)勢和核心競爭力形成與保持的支柱。

　　1、智力資本比率

　　指無(wú)形資產(chǎn)和人力資源價(jià)值在醫院總資產(chǎn)中所占比率。在當今這個(gè)竟爭激烈的環(huán)境中，無(wú)形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)在醫院的經(jīng)營(yíng)機遇中有著(zhù)舉足輕重的地位，而且所占比例呈現日趨上升。該指標對醫院對智力資本是否重視以及在醫院醫療經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中智力資本作用的大小進(jìn)行了反映，在一定程度上體現了在這個(gè)竟爭激烈的環(huán)境中醫院的生存和發(fā)展能力。

　　2、智力資本投資比率

　　在企業(yè)總投資中醫院對無(wú)形資產(chǎn)和人力資源的投資所占的比重。從長(cháng)遠意義來(lái)看，有效的投資無(wú)形資產(chǎn)和人力資源對于醫院持久生命力的形成有著(zhù)積極作用。醫院只有不斷引進(jìn)新技術(shù)，并且不斷開(kāi)展新技術(shù)，這樣才能夠有著(zhù)良好的發(fā)展前景。該指標對醫院對未來(lái)成長(cháng)能力的準備情況進(jìn)行了揭示。

　　3、知識與智力資產(chǎn)收益率

　　該指標是對醫院在智力和知識投資收益方面進(jìn)行評價(jià)的重要指標，能夠有效的對智力和知識資產(chǎn)對醫院所帶來(lái)的貢獻進(jìn)行反映。該指標比率越高，則表明醫院對智力與知識資產(chǎn)利用越好，產(chǎn)生的效率也越高。

　�。ㄋ模〦VA與BSC的結合

　　作為業(yè)績(jì)評價(jià)方法，EVA與BSC更有長(cháng)處，將它們有效的結合能夠得到的評價(jià)方面也更加的有效。BSC的核心是將戰略如何轉換為工作計劃或行動(dòng)方案，能夠郵寄的將企業(yè)目標和戰略相結合，對企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展十分注重，這恰恰使EVA在這方面的不足得到彌補。還是需要應用財務(wù)指標對BSC實(shí)施的結果或過(guò)程進(jìn)行衡量，這能夠對管理者對業(yè)績(jì)驅動(dòng)因素進(jìn)行全面跟蹤起到幫助作用，但是其缺乏一個(gè)關(guān)注的重點(diǎn)，可能造成各目標互相沖突的發(fā)生。而EVA能夠有效的聯(lián)系各部門(mén)目標，由此使創(chuàng )造價(jià)值達到最大化。因此成功的整合EVA與BSC兩個(gè)系統對醫院領(lǐng)導者進(jìn)行戰略業(yè)績(jì)評價(jià)十分有利。

　　四、結論

　　本文基于對醫院績(jì)效評價(jià)體系現狀的研究分析，結合績(jì)效評價(jià)指標相關(guān)理論，提出采用多方位的、具體的評價(jià)指標，即在結合EVA與平衡記分卡的基礎上，強化政府治理力度，量化社會(huì )績(jì)效指標、實(shí)現醫院經(jīng)營(yíng)績(jì)效評價(jià)與應承擔的救死扶傷、防病治病的社會(huì )責任有效結合，促進(jìn)醫院持續、健康的發(fā)展。

　　參考文獻

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　　醫院績(jì)效評價(jià)指標體系研究論文 篇2

　　摘要：隨著(zhù)醫改的不斷深入，公立醫院的經(jīng)濟環(huán)境以及經(jīng)濟形勢越來(lái)越嚴峻，但目前我國大多數公立醫院的績(jì)效管理依然停留在注重經(jīng)濟效益的粗放式管理階段，外部治理和內部管理水平均有待提高，基于內外需求，目前我國一些地區已逐步將DRGs引入并成功應用于績(jì)效管理之中，本文就DRGs應用于醫院績(jì)效管理的現狀進(jìn)行研究與思考。

　　關(guān)鍵詞：DRGs；公立醫院；績(jì)效管理；醫院管理

　　一、DRGs的內涵

　　DRGs（疾病診斷相關(guān)組）是根據國際疾病分類(lèi)（ICD10），以病例診斷或操作為主要依據，進(jìn)一步考慮病例個(gè)體特征，如病人的年齡、性別、臨床診斷、合并癥與并發(fā)癥、手術(shù)、操作、住院天數等因素進(jìn)行分類(lèi)的病例組合方式[1]。DRGs將臨床過(guò)程相近或資源消耗相當的病例分類(lèi)組合為若干個(gè)組別，同組病例可以直接比較，不同組的病例經(jīng)過(guò)權重的調整后也可進(jìn)行比較，最初DRGs主要應用于醫療保險支付，經(jīng)過(guò)不斷的發(fā)展，已進(jìn)一步運用于醫療安全、醫院評價(jià)、績(jì)效管理、成本管理等領(lǐng)域，是一個(gè)重要的醫療管理工具。

　　二、DRGs在國內應用情況

　　北京市是我國第一個(gè)成功開(kāi)發(fā)并系統應用DRGs的地區，早在20世紀80年代末，北京市醫院管理研究所就組織10所醫院發(fā)起了DRGs研究，為DRGs發(fā)展奠定了工作基礎；21世紀初，我國全民社會(huì )醫療保障制度建立，急需配套科學(xué)的付費管理方法，因此北京市再次啟動(dòng)DRGs研究工作，并成功地將科研成果--BJ-DRGs應用到醫院評價(jià)和醫療保險支付方式改革之中[2]。上海申康醫院發(fā)展中心利用市級醫院臨床信息共享項目，進(jìn)行了DRGs的研發(fā)，主要側重于醫療服務(wù)績(jì)效評價(jià)，同時(shí)應用于申康發(fā)展中心管轄下的多家醫院[3]。目前我國多地均積極開(kāi)展DRGs的探索與應用，不同程度將DRGs引入績(jì)效管理之中，積極作用明顯。

　　三、DRGs的應用背景

　�。ㄒ唬〥RGs是醫保支付方式改革的要求

　　我國醫改的基本原則是堅持醫療、醫保、醫藥改革聯(lián)動(dòng)，鼓勵推行按DRGs（疾病診斷相關(guān)組）的醫保支付方式改革，“三醫聯(lián)動(dòng)”政策導向下，我國醫保支付正逐步從“按項目付費”為主的后付制體系向“按病種付費”為主的打包預付制支付體系轉變，因此，將DRGs引入醫院管理勢在必行，及早引入利于應對醫保支付改革。

　�。ǘ�）DRGs可扭轉公立醫院趨利性導向

　　我國醫改的基本目標是破除公立醫院逐利機制，有效緩解人民群眾看病難、看病貴問(wèn)題，DRGs可引導醫院收治疑難危重病人，破除逐利機制，服務(wù)效率指標中的“費用消耗指標”主要反映資源占用情況，能有效控制病人費用，避免醫療資源向高收費項目集中的弊端，轉變以往多收多得導向，在提升學(xué)科水平的同時(shí)扭轉公立醫院趨利性導向。

　�。ㄈ�）DRGs是醫院精細化管理改革的重要手段

　　首先，DRGs可助力精細化成本管理，隨著(zhù)醫保支付方式改革的深入，DRGs支付方式會(huì )將患者的費用壓力轉換為醫院的成本壓力，將傳統的實(shí)報實(shí)銷(xiāo)后付制度變更為依據病種的預付撥款制度，以財務(wù)壓力倒逼醫院開(kāi)展精細化成本管理，引入DRGs有利于引導醫院優(yōu)化流程，提升運營(yíng)效率，提供更加科學(xué)、優(yōu)質(zhì)、高效的醫療服務(wù)，同時(shí)可開(kāi)元節流，降低運營(yíng)成本，增加醫療收入，不斷提高醫院的服務(wù)能力和管理水平。其次，DRGs是提升醫院的病案質(zhì)量的重要抓手，是規范醫療行為，推動(dòng)臨床路徑的良好契機；此外，醫改要求醫院建立符合醫療行業(yè)特點(diǎn)的人事薪酬制度，合理確定醫務(wù)人員薪酬水平，強化醫務(wù)人員績(jì)效考核，將DRGs核心指標引入醫院績(jì)效管理之中，可更加科學(xué)、全面的評價(jià)醫療行為，充分體現經(jīng)濟杠桿作用，調動(dòng)職工積極性。

　　四、DRGs在績(jì)效管理中的主要應用

　　公立醫院績(jì)效管理應從醫院整體戰略目標出發(fā)，制定合理、有效的績(jì)效分配方案，充分體現經(jīng)濟杠桿作用，而后通過(guò)績(jì)效分析與評價(jià)，科學(xué)反映科室整體運營(yíng)情況，通過(guò)數據深挖實(shí)現真正意義上的管理，最終以反饋和溝通為抓手開(kāi)展PDCA，形成閉環(huán)管理模式。將DRGs應用于績(jì)效管理，是將DRGs合理引入每一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節，真正做到全流程參與。

　�。ㄒ唬�將DRGs應用于績(jì)效分配方案

　　目前多數醫院仍使用收支結余法或工作量法進(jìn)行績(jì)效核算與分配，結合醫改政策要求，都急需在脫離經(jīng)濟直接關(guān)聯(lián)后，找到考核內涵質(zhì)量、合理控制成本的科學(xué)方法。DRGs融合性較強，它不僅可以保留工作量核算方法，更以科學(xué)的`方式評估了內涵質(zhì)量與工作疑難系數，充分體現出技術(shù)難度、風(fēng)險系數，引導科室收治疑難危重病人，全面提升了學(xué)科水平。同時(shí)，將“多收多得”導向轉變?yōu)椤坝眯�率和技術(shù)換酬勞”，真正實(shí)現多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬，充分調動(dòng)職工積極性。DRGs指標體系涵蓋醫療能力指標、服務(wù)效率指標、醫療質(zhì)量指標三個(gè)維度，其中的醫療能力指標包括DRGs組數、DRGs權重、CMI；服務(wù)效率指標包括費用消耗指數、時(shí)間消耗指數；醫療指標主要包含低風(fēng)險死亡率和中低風(fēng)險死亡率，結合平均住院日、藥占比、耗占比、均次費用、收支結余率等常規指標，績(jì)效分配方案會(huì )更加科學(xué)、全面。

　�。ǘ�）將DRGs應用于績(jì)效評價(jià)與分析

　　目前醫院績(jì)效評價(jià)大多仍局限于經(jīng)濟指標、效率指標及工作量指標，構建基于DRGs的績(jì)效評價(jià)指標體系，可以將績(jì)效評價(jià)指向學(xué)科水平、運營(yíng)效率、服務(wù)病種廣度、資源消耗程度及醫療質(zhì)量安全等內涵質(zhì)量方向；可以提高醫療服務(wù)績(jì)效評價(jià)的科學(xué)性，助力提高醫療服務(wù)績(jì)效評價(jià)的可靠性，有助于醫療質(zhì)量的持續改進(jìn)。與傳統的常規指標相比，DRGs評價(jià)指標是相互制約、相互關(guān)聯(lián)的，例如醫療機構為了同時(shí)提高CMI值、降低時(shí)間效率指標和費用效率指標，就必須提高診療技術(shù)來(lái)收支病情嚴重的患者，同時(shí)有需要提升醫療質(zhì)量來(lái)縮短住院時(shí)間、減少治療費用和保障患者安全[4]。此外，DRGs還可以在跨科室同病種中、同一科室的不同診療組之間進(jìn)行橫向對比，醫院可以選定最優(yōu)科室/診療組做為模板，有理有據的引導診療行為，制定醫院個(gè)性化診療行為標準化操作規范。

　�。ㄈ�）將DRGs應用于績(jì)效反饋與溝通

　　全流程閉環(huán)績(jì)效管理，反饋與溝通是承上啟下的重要環(huán)節，應結合學(xué)科特性，深度挖掘數據，進(jìn)入臨床科室開(kāi)展DRGs績(jì)效分析的實(shí)地講解，真正做到用績(jì)效分析結果服務(wù)科室，使核算不再局限于分配、分析不再局限于經(jīng)濟層面，引導科室提升服務(wù)能力、提高運行效率、降低運營(yíng)成本，為科室管理提供多維度視角。此外，績(jì)效管理部門(mén)還應持續關(guān)注科室DRGs數據變化，定期為臨床科室提供DRGs分析數據，及時(shí)發(fā)現臨床科室運營(yíng)管理中的問(wèn)題，不斷溝通與反饋，以此為抓手開(kāi)展績(jì)效管理的閉環(huán)PDCA。

　　五、DRGs應用于醫院績(jì)效管理的思考

　�。ㄒ唬┗�于北京版DRGs的本土化因素

　　根據DRGs各項指標的計算公式可以看出，DRGs與當地醫療服務(wù)定價(jià)（各省醫療服務(wù)定價(jià)差異較大）、均次費用、平均住院日等密切相關(guān)，目前我國醫療服務(wù)定價(jià)未完全按照技術(shù)難度決定，更多的是宏觀(guān)政策性調控，因此，在開(kāi)展DRGs研究的時(shí)候應該注意本土化因素，結合自身實(shí)際情況，對北京版DRGs進(jìn)行補充和完善，防止績(jì)效分配及分析數據出現偏差，進(jìn)而影響績(jì)效管理質(zhì)量。

　�。ǘ�）建立病案首頁(yè)信息監管制度

　　DRGs所采集的信息基本來(lái)源于病案首頁(yè)，因此病案首頁(yè)的信息質(zhì)量至關(guān)重要，可以通過(guò)組建專(zhuān)家團隊、采取隨機抽樣等方式，定期或不定期對醫院病案首頁(yè)信息及疾病編碼等進(jìn)行監督與審查，同時(shí)建立獎罰分明的缺陷管理機制，以保證入組率，確保醫保付費的準確性，避免病例錯入或者高入現象，防止出現績(jì)效核算結果不準確的現象。

　�。ㄈ�）避免DRGs過(guò)于依賴(lài)臨床路徑

　　醫學(xué)在發(fā)展過(guò)程中，勢必伴隨著(zhù)新技術(shù)、新項目的不斷產(chǎn)生，應用DRGs的時(shí)候應辯證的對待，不能一味的依賴(lài)臨床路徑、控制成本、保守治療，醫院應該設置新技術(shù)、新項目的上報流程，并在績(jì)效管理中適時(shí)調整，以保證醫療技術(shù)的良性發(fā)展。

　　六、總結

　　DRGs與醫改政策高度吻合，是政府深化醫保支付方式改革的方向；可轉變醫院運行機制，改變趨利性導向，是醫院績(jì)效管理與評價(jià)的重要指標來(lái)源，使公立醫院向內涵質(zhì)量方向發(fā)展；與醫院未來(lái)考核緊密相關(guān)，引導醫院優(yōu)化流程，提升運營(yíng)效率，降低運營(yíng)成本，不斷提高服務(wù)能力及管理水平，助力精細化運營(yíng)管理改革；可引導醫院收治疑難危重病人，全面提升醫院學(xué)科影響力、規范醫療行為，是推動(dòng)臨床路徑的良好契機。與此同時(shí)，DRGs還可體現經(jīng)濟杠桿作用，充分調動(dòng)職工積極性，真正實(shí)現多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬。因此，將DRGs應用于醫院績(jì)效管理意義重大，且勢在必行，科學(xué)應用后，可最終達到患者、醫院、職工三方共贏(yíng)局面。

　　參考文獻：

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　　醫院績(jì)效評價(jià)指標體系研究論文 篇3

　　一、民營(yíng)醫院績(jì)效考核的現狀和問(wèn)題

　�。ㄒ唬┟駹I(yíng)醫院績(jì)效考核的發(fā)展現狀

　　民營(yíng)醫院在發(fā)展過(guò)程中越來(lái)越受到患者的青睞，但是在發(fā)展過(guò)程中仍然存在一些問(wèn)題需要解決，以促進(jìn)民營(yíng)醫院更好的發(fā)展。首先，缺乏明確的戰略目標和發(fā)展規劃。民營(yíng)醫院在目前階段處于高速發(fā)展的時(shí)期，一些醫院有建立連鎖醫院或者附屬醫院的愿景。欲躋身在省市的三甲醫院，提高營(yíng)業(yè)額，但是這種目標在醫院的各個(gè)科室中并沒(méi)有實(shí)現，各個(gè)科室的工作仍然處于以往的混亂狀態(tài)。員工在醫院的工作價(jià)值和使命感無(wú)法建立起來(lái)，并且逐漸減少對醫院的信心。其次，民營(yíng)醫院在質(zhì)量管理方面有所欠缺。醫生和護士的工作質(zhì)量直接關(guān)系到醫療事故和醫療糾紛的產(chǎn)生。若管理體系中缺少相應的職能，那么質(zhì)量管理就會(huì )缺少導向性和規范性。醫院的質(zhì)量管理執行部門(mén)是醫教科、護理部和院辦等部門(mén)，很多醫院存在的問(wèn)題是缺少檢查力度，并且很多醫護管理人員在檢查過(guò)程中只是進(jìn)行“面子工程”，工作態(tài)度不認真，責任意識薄弱。

　�。ǘ�）民營(yíng)醫院績(jì)效考核存在的問(wèn)題

　　民營(yíng)醫院在績(jì)效考核方面存在問(wèn)題可以總結為以下幾點(diǎn)：首先，認識方面的問(wèn)題�？�(jì)效考核是為醫院的發(fā)展和衛生工作者的進(jìn)步而服務(wù)的，但是存在上述問(wèn)題的原因主要是認識問(wèn)題，醫院各個(gè)科室對績(jì)效管理的認識不夠全面，并且在宣傳上也沒(méi)有下工夫，很多職工和領(lǐng)導都對績(jì)效管理缺乏根本性的認識，對績(jì)效計劃和培訓等有所忽視�？�(jì)效管理不僅僅是工作人員的績(jì)效考核那么簡(jiǎn)單，其中還包含對業(yè)績(jì)考核計劃、評定、問(wèn)題分析和改進(jìn)方面的工作，醫院在考核過(guò)程中需要根據考核的結果來(lái)對員工進(jìn)行獎勵和懲罰。其次，執行方面存在的問(wèn)題。在績(jì)效管理的執行方面存在的問(wèn)題是過(guò)于形式化，很多員工對績(jì)效考核管理沒(méi)有足夠的重視，認為考核結果好壞無(wú)所謂。另外還有一些考核結果缺乏依據支撐，一些民營(yíng)醫院的績(jì)效考核成果常有輪派現象發(fā)生。（由于缺少溝通）很多員工對考核的結果呈抵抗情緒，不認同，這是因為在考核以前沒(méi)有與員工進(jìn)行良好的溝通。

　　二、優(yōu)化設計思路

　�。ㄒ唬┰O計的原則和內容

　　首先，戰略導向原則。這個(gè)原則是醫院績(jì)效管理體系建立的重要原則，需要對戰略規劃和戰略目標進(jìn)行充分的認識，然后將戰略管理的各個(gè)階段目標淋漓盡致的表現出來(lái)。其次，目標管理原則和公開(kāi)性原則。目標管理原則是建立起短期目標、中期目標和長(cháng)期目標，以層層遞進(jìn)的方式提升員工的工作責任感。公開(kāi)性原則是指績(jì)效管理體制的確立需要與員工進(jìn)行溝通，聽(tīng)取員工的建議和意見(jiàn)，堅持公開(kāi)透明原則，以獲得員工的支持。設計的內容主要包含以下幾個(gè)方面：首先，要對環(huán)境進(jìn)行分析。若處于經(jīng)濟政治文化比較發(fā)達的地區那么人口也會(huì )增多，對醫療行業(yè)的發(fā)展就會(huì )提出挑戰。對國家政策環(huán)境的分析主要是國家要改變看病貴的問(wèn)題，所以提出提高診療手術(shù)費，降低藥品價(jià)格和醫療設備的使用價(jià)格以及耗材費用的政策。在這種情況下，雖然百姓的看病貴問(wèn)題得到了一部分緩解，但是醫院，特別是民營(yíng)醫院來(lái)說(shuō)將是巨大的壓力。其次，對醫院的人力資源進(jìn)行分析。醫院的人力資源分析主要側重幾個(gè)方面，分別是醫院的工作人員組成結構，醫院的用人機制和培訓體系等等。在人力資源方面要對員工進(jìn)行明晰的職業(yè)規劃，建立起定期培訓和學(xué)習的制度，在用人上注重員工能力與態(tài)度，提升員工的工作積極性。

　�。ǘ�）績(jì)效管理體系的選用

　　民營(yíng)醫院績(jì)效管理體系的選用能夠在一定程度上反映出醫院目前運行狀況的好壞�？�(jì)效考核管理體系需要建立起長(cháng)期的發(fā)展目標，然后將此目標劃分成多個(gè)階段。本文所研究的是具有戰略規劃的績(jì)效管理體系，這樣可以對民營(yíng)醫院的具體工作進(jìn)行衡量和檢查，也有利于醫院管理工作的長(cháng)期開(kāi)展。

　　三、優(yōu)化設計的措施

　�。ㄒ唬┡囵B正確的價(jià)值觀(guān)和醫院文化

　　為醫護工作者培養正確的價(jià)值觀(guān)需要進(jìn)行職位價(jià)值評估。職位價(jià)值評估是建立在醫護工作者的工作責任和工作態(tài)度基礎上發(fā)展起來(lái)的。如何確定職位的價(jià)值需要對職位工作成果進(jìn)行評估，對醫護工作者職位的評估主要從以下因素進(jìn)行，工作者的學(xué)歷、職稱(chēng)、門(mén)診患者數量、手術(shù)的難易程度、手術(shù)患者的多少、手術(shù)費用的高低、病例的制作、加班值班情況以及對本專(zhuān)業(yè)的科學(xué)研究等等，這些都是對職位進(jìn)行評估的因素，只有這些加以完善才能真正提升醫護工作者的工作態(tài)度。在醫院文化建設方面，要把醫院的文化進(jìn)行廣泛的宣傳，定期的為員工開(kāi)展文化活動(dòng)，并且在醫院各個(gè)辦公室頒發(fā)一些文化粘貼和文化錦旗等，時(shí)刻提醒工作者遵循企業(yè)文化區工作。

　�。ǘ�）注重績(jì)效管理的輔導和培訓

　　績(jì)效管理的輔導和擬培訓需要管理者為員工召開(kāi)會(huì )議或者定期的培訓，讓員工對績(jì)效管理的作用和目的等進(jìn)行充分的認識，并且實(shí)行績(jì)效考試制度，經(jīng)過(guò)輔導和培訓，考試成績(jì)不合格的員工才能繼續回到崗位上為患者服務(wù)，若不合格還要繼續參加培訓，學(xué)習績(jì)效管理知識，提升自己對績(jì)效管理的`認識水平。

　�。ㄈ�）完善績(jì)效激勵體系

　　醫院在業(yè)績(jì)的績(jì)效激勵方面主要采取的辦法是利用平衡計分卡，讓員工對平衡計分卡有足夠的認識，因為它可以將員工的業(yè)績(jì)記錄下來(lái)，醫院的整體戰略目標進(jìn)行細化，分為財務(wù)方面、患者方面和內部的工作流程方面。利用平衡計分卡可以將員工的工作態(tài)度、工作責任和工作能力結合在一起，改變以往單一的考核標準和考核的短期效應。平衡計分卡是在醫院整體績(jì)效管理戰略上發(fā)展起來(lái)的，能夠促進(jìn)醫院、醫療工作者和患者三者之間的平衡。平衡計分卡代表了醫院中的各個(gè)角色。從財務(wù)角度上看，平衡記分卡的作用是如何做好醫院預算工作，減少醫院成本；從患者角度來(lái)說(shuō)，平衡計分卡是醫院如何看待患者；從醫院角度來(lái)說(shuō)是如何做好管理和控制。所以利用平衡計分卡進(jìn)行績(jì)效管理更有利于對出色員工進(jìn)行獎勵，對不積極工作的員工進(jìn)行激勵。

　�。ㄋ模┩晟苹�礎管理工作

　　首先，制定各個(gè)科室的績(jì)效指標。不同科室具有不同的指標制定方法。臨床是醫院的主體科室，也是患者可信賴(lài)的科室，對臨床而言，采用平衡記分卡和主要業(yè)績(jì)相統一的方法。對于后勤保障部門(mén)等服務(wù)型科室，更多的事傾向事務(wù)性業(yè)績(jì)指標。臨床的業(yè)績(jì)指標可以從平均住院日、患者病床的使用率和病床的周轉率等方面進(jìn)行檢測。另外還要對不同的科室進(jìn)行不同工作計劃的制定，對科室的績(jì)效考核進(jìn)行管理，并落實(shí)到各個(gè)部門(mén)中，增強執行力度。其次，制定崗位績(jì)效指標考核體系。崗位績(jì)效指標就要落實(shí)到具體醫護工作者身上，考核指標體系中需要包含以下幾個(gè)方面的信息，其中有對工作者工作態(tài)度的考核、工作作風(fēng)的考核、合作管理的考核。在這些考核中要進(jìn)行指標的定量定性，把工作質(zhì)量和工作效率提升上去，并且落實(shí)醫療工作者的服務(wù)態(tài)度。

　　四、總結

　　綜上所述，本文對民營(yíng)醫院在績(jì)效管理過(guò)程中容易出現的問(wèn)題及成因進(jìn)行了分析，并提出細致的改進(jìn)策略，希望能夠進(jìn)一步促進(jìn)民營(yíng)醫院的進(jìn)步與成長(cháng)，在醫療衛生行業(yè)中能擁有自己的有利地位，提升競爭能力。

　　醫院績(jì)效評價(jià)指標體系研究論文 篇4

　　摘要：隨著(zhù)時(shí)代的不斷發(fā)展，我國也掀起了一股新的醫療改革熱潮。此次醫改，其重點(diǎn)在于公立醫院的改革，而核心對象則是績(jì)效管理模式。一直以來(lái)，公立醫院的績(jì)效管理均是醫院日常事務(wù)運行管理的重要內容，也是醫院賴(lài)以生存與發(fā)展的根本。因此，唯有對醫院的績(jì)效管理給予足夠的重視，才能促進(jìn)醫院和諧、穩定的發(fā)展。本文首先分析當前我國公立醫院績(jì)效管理模式存在的問(wèn)題，并提出完善公立醫院績(jì)效管理模式的對策。

　　關(guān)鍵詞：新醫改；績(jì)效管理；公立醫院

　　績(jì)效管理是醫院日常事務(wù)運行管理中的重要內容之一。在新的醫療改革背景下，作為醫院管理者，應充分了解醫院日常管理的戰略目標，加強對醫院的績(jì)效管理，有效提升醫院工作者的工作績(jì)效，發(fā)揮新績(jì)效管理模式的激勵作用，以激發(fā)員工的工作積極性，進(jìn)而為醫院健康、穩定的發(fā)展奠定良好的基礎[1]。

　　一、我國公立醫院績(jì)效管理模式存在的問(wèn)題

　　(一)薪酬體系存在的問(wèn)題

　　目前，國內大多數公立醫院，其內部的薪酬體系多少都存在部分問(wèn)題，且其中多大部分問(wèn)題均是應管理者對醫務(wù)工作人員的主體地位與利益的認知不足所造成，因而難以調動(dòng)相關(guān)工作人員的工作積極性，這對醫院的整體績(jì)效將造成嚴重的影響。

　　(二)績(jì)效管理系統穩定性較差

　　完善的醫院績(jì)效管理體系無(wú)論是理論或技術(shù)方面都應能為醫院的績(jì)效管理工作提供可靠的支撐與依靠。然而就目前我國大多數公立醫院的現狀而言，其所擁有的績(jì)效管理系統，均不具備良好的穩定性，價(jià)值缺乏現代先進(jìn)的績(jì)效管理技術(shù)，致使醫院管理者往往無(wú)法從系統中獲取真實(shí)、全面且有效的績(jì)效數據，最終導致醫院管理者所提出的績(jì)效管理方案或規劃缺乏一定的合理性。

　　(三)缺乏有效的績(jì)效激勵機制

　　目前，國內許多公立醫院雖有與自身實(shí)際情況相適應的績(jì)效管理制度與系統，但卻缺乏相應的績(jì)效管理機制，從而致使這些公立醫院的績(jì)效管理工作在規范性方面仍存許多問(wèn)題，加之缺乏科學(xué)管理理論的指引，使得醫院內部過(guò)度消耗的現象時(shí)有發(fā)生，以至于醫院的績(jì)效分配與績(jì)效激勵的落實(shí)工作更是無(wú)從談起，這不僅對公立醫院的整體績(jì)效管理效率造成了極大影響，更不利于激發(fā)醫院醫務(wù)工作人員整體的工作積極性。對此，作為醫院管理者，應積極建設科學(xué)、完善的績(jì)效管理機制，確保醫院的可持續發(fā)展[2]。

　　二、新醫改背景下公立醫院績(jì)效管理模式建立途徑

　　(一)建立合理的薪酬體系

　　薪酬體系是醫院績(jì)效管理體系中的重要組成部分，唯有建立完善且合理的薪酬體系，才能切實(shí)提升醫院內部績(jì)效管理的有效性，并能通過(guò)薪酬體系來(lái)激發(fā)相關(guān)醫務(wù)工作人員的工作積極性。在新醫改中也明確指出：“在劃分醫院工作人員薪酬等級的同時(shí)也應注重對醫院工作人員的薪酬績(jì)效管理”。而要確保醫院薪酬績(jì)效管理的合理性，首先便需建立合理的薪酬體系，在規范醫院相關(guān)工作人員的日常行為同時(shí)促使相關(guān)工作人員樹(shù)立正確的工作態(tài)度。如將員工技能與之績(jì)效相掛鉤，在高薪的利誘下促使相關(guān)醫務(wù)人員不斷學(xué)習與創(chuàng )新，從而提升醫院的整體專(zhuān)業(yè)水平。再如，針對優(yōu)秀員工或對醫院有突出貢獻的醫務(wù)人員，可設置單獨的薪酬獎勵環(huán)節，這樣便能夠在提升工作人員工作積極性的同時(shí)讓新的薪酬管理體系更加人性化。

　　(二)采用平衡計分法

　　所謂平衡計分法，其實(shí)質(zhì)是一種能可將醫院的組織戰略轉化為可操作的衡量指標或目標值的一種新型績(jì)效管理方法。將之運用于醫院的績(jì)效管理工作中，不僅能幫助醫院更好的完成預期目標，并能促進(jìn)醫院各項經(jīng)濟活動(dòng)的有序開(kāi)展。此外，采用平衡計分法，還能量化醫院各科室的績(jì)效考核指標，從而有效提升醫院的管理水平，充分體現醫院公益性的特點(diǎn)。這樣不僅能夠滿(mǎn)足新醫改的客觀(guān)要求，而且更是我國公立醫院改革績(jì)效管理模式的重要方向與手段。

　　(三)做好績(jì)效考核信息技術(shù)研究

　　隨著(zhù)我國社會(huì )的不斷進(jìn)步，計算機技術(shù)也得到了長(cháng)足的發(fā)展。而作為國家公立醫院，應充分重視現代計算機技術(shù)的應用，尤其是針對醫院內部的績(jì)效考核工作，在計算機技術(shù)的'支持下，不僅能有效提升醫院預算績(jì)效管理質(zhì)量，還能提高醫院內部管理的技術(shù)含量。對此，作為醫院管理者，首先應重視對專(zhuān)業(yè)績(jì)效核算軟件的利用，并根據醫院的實(shí)際情況積極開(kāi)展對計算機績(jì)效核算軟件的開(kāi)發(fā)工作。其次，建立績(jì)效管理網(wǎng)絡(luò )，充分發(fā)揮網(wǎng)絡(luò )信息技術(shù)的優(yōu)勢，建立基于網(wǎng)絡(luò )的預算績(jì)效管理系統，實(shí)現網(wǎng)絡(luò )自動(dòng)匯總、提取、分析考核數據等。當然，值得注意的是，在高科技的技術(shù)產(chǎn)品都只能將其作為輔助績(jì)效管理工作的工具。其中，具體的考核工作應有效結合實(shí)踐因素，從而確保醫院預算管理工作的順利完成。

　　(四)建立健全內部績(jì)效激勵機制

　　現代社會(huì )，無(wú)論企業(yè)或單位，其在管理過(guò)程中，將應遵循“以人為本”的管理原則，醫院自然也不例外，唯有在管理過(guò)程中加入更多的人文關(guān)懷，才能最大限度的提升員工的工作動(dòng)力[3]。對此，作為醫院管理者，應積極建立完善的內部績(jì)效激勵機制，并始終堅持“以人為本”的管理原則，以員工的根本利益為出發(fā)點(diǎn)，尊重每一位員工的主體地位，合理的將醫院利益與員工的績(jì)效指標相掛鉤，充分凸顯醫院的人文關(guān)懷，最大限度調動(dòng)員工的工作積極性。

　　三、結論

　　總之，隨著(zhù)新一輪醫療改革的不斷深入，作為公立醫院唯有不斷完善自身的發(fā)展指標，解決傳統績(jì)效考核模式中的不合理之處，才能滿(mǎn)足新醫改的要求。此外，醫院作為國家公益性的事業(yè)單位，其在采用企業(yè)化管理模式的同時(shí)還應承擔相應的社會(huì )責任，如此才能有效推動(dòng)我國醫療事業(yè)的有序發(fā)展。

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　　醫院績(jì)效評價(jià)指標體系研究論文 篇5

　　[摘要]

　　目的研究信息化平臺對于加強醫院績(jì)效管理的作用。方法以醫院績(jì)效管理為對象，總結信息化平臺應用的必要性，分析信息化平臺用于醫院績(jì)效管理的方法。結果醫院績(jì)效管理中應用信息化平臺有助于提高績(jì)效管理的科學(xué)性、公平性，提高績(jì)效管理效率和質(zhì)量。結論信息化平臺用于加強醫院績(jì)效管理價(jià)值確切，醫院還應結合本院的實(shí)際情況加強信息化平臺的建設以及績(jì)效管理的創(chuàng )新。

　　[關(guān)鍵詞]

　　信息化；績(jì)效管理；醫院

　　隨著(zhù)醫療改革的逐步推進(jìn)和深入，醫院的精細化管理得到醫療行業(yè)的關(guān)注、重視，而績(jì)效管理則是精細化管理的一個(gè)重要組成部分，其在醫院管理中的重要性逐漸凸顯出來(lái)[1]。信息化技術(shù)的快速發(fā)展使得醫院的績(jì)效管理開(kāi)始從過(guò)去的定性管理走向如今的定量管理，通過(guò)定量數據的考核分析進(jìn)行管理。因此，在醫院績(jì)效管理中，構建信息化平臺勢在必行。

　　1醫院信息化管理概述

　　計算機技術(shù)從上世紀70年代末期開(kāi)始被運用于醫療衛生領(lǐng)域，到90年代，部分醫院已經(jīng)結合本院經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際情況，開(kāi)發(fā)設計出有效的信息管理系統，如：醫院信息系統（HIS系統）以及醫院影像存檔與通訊系統（PACS系統），主要是以財務(wù)收費和管理為主，而電子病歷、優(yōu)化醫院放射科工作流程管理的軟件（RIS）、醫院放射信息管理系統（LIS）等系統則正在建設中。隨著(zhù)醫療衛生改革的推進(jìn)，醫院運營(yíng)管理系統建設掀起熱潮，一系列的運營(yíng)管理信息系統開(kāi)始進(jìn)入到醫療衛生領(lǐng)域，如：人力資源管理系統、財務(wù)管理系統、物流管理系統、科研管理系統等。

　　2醫院績(jì)效管理應用信息化平臺的必要性

　　在績(jì)效管理方面，建立優(yōu)績(jì)優(yōu)酬、多勞多得的薪酬分配體系是醫院管理者的共識。但是由于沒(méi)有統一的信息化平臺，大量的醫療信息、經(jīng)濟信息處理還停留在手工層面，信息采集量嚴重不足，管理者無(wú)法深入到各個(gè)方面各個(gè)環(huán)節進(jìn)行績(jì)效管理。這就使得許多醫院的績(jì)效考核體系、激勵機制、分配體系缺乏公正性、差異性、沒(méi)有量化到個(gè)人考核，故而利用信息化平臺實(shí)現績(jì)效管理的改革創(chuàng )新十分必要。

　　2.1是順應時(shí)代發(fā)展形勢的必要選擇

　　從國家宏觀(guān)管理層次來(lái)說(shuō)，國務(wù)院要求事業(yè)單位均實(shí)行績(jì)效考核，而醫療改革則提出建立基于公益性的績(jì)效考核體系，實(shí)現綜合量化考核。利用信息化平臺完善績(jì)效管理體系，提高醫務(wù)人員的工作積極性，提高醫院的醫療水平，是順應時(shí)代發(fā)展形勢的必要選擇。

　　2.2是醫院現代化管理的方向

　　利用信息化平臺實(shí)行績(jì)效管理是醫院現代化管理的方向，其已融入到醫院管理中，是醫院發(fā)展管理理論的創(chuàng )新，同時(shí)也符合醫療體制改革的相關(guān)要求，將會(huì )推動(dòng)醫院的可持續健康發(fā)展[2]。利用信息化平臺在醫院內部實(shí)現信息的自動(dòng)傳遞、共享，且信息化平臺能實(shí)現大量數據的規整管理，效率提高，從而解放勞力，提高工作質(zhì)量。而且信息化平臺披露的內容完整、準確，各個(gè)層次的管理者可利用績(jì)效考核數據參與相關(guān)決策的制定[3]。如：通過(guò)績(jì)效考核數據分析科室績(jì)效管理中存在的問(wèn)題，績(jì)效激勵機制是否起到激勵醫務(wù)人員的作用，從而迅速調整績(jì)效激勵方案，確保醫務(wù)人員工作方向的清晰、目標的明確，及時(shí)發(fā)現隱患，提高醫務(wù)人員的工作水平，提高醫療服務(wù)質(zhì)量，使得患者的滿(mǎn)意度提高，醫務(wù)人員的滿(mǎn)意度也提高，實(shí)現醫院、醫務(wù)人員、患者的三贏(yíng)。

　　2.3強化醫院運營(yíng)管理的需要

　　醫院的信息化平臺積累了海量數據，并利用數據挖掘、分析處理、利用等，提高醫院的精細化管理水平，關(guān)注醫院的運營(yíng)過(guò)程，并挖掘出醫院運營(yíng)的規律、發(fā)展趨勢等，利用這些數據構建出醫院績(jì)效管理體系的指標庫，實(shí)現科學(xué)的績(jì)效考核，最大限度發(fā)揮績(jì)效考核對于醫務(wù)人員的激勵作用，提高醫院的整體績(jì)效，提高醫院的核心競爭力[4]。

　　3基于信息化平臺的醫院績(jì)效管理研究

　　醫院的績(jì)效管理與普通企業(yè)不同，其基礎是堅持醫院的公益性、非營(yíng)利性，結合關(guān)鍵指標法、平衡計分卡等，降低財務(wù)維度權重，提高醫院運營(yíng)、學(xué)習成長(cháng)等維度的權重，同時(shí)加入公益性維度，重視醫院的服務(wù)內容以及服務(wù)過(guò)程，將醫療服務(wù)質(zhì)量放在第一位，通過(guò)績(jì)效管理提高醫療服務(wù)質(zhì)量。

　　3.1醫療信息的精細化

　　第一，醫療項目的執行信息。給患者提供醫療服務(wù)過(guò)程中，執行人信息的精細化程度決定了績(jì)效考核的深度。若在醫療項目執行過(guò)程中沒(méi)有準確記錄參與各項項目執行的執行人信息，那么醫務(wù)人員的個(gè)人業(yè)績(jì)將得不到準確的顯示、體現。例如：在對某一患者進(jìn)行治療過(guò)程中，有多個(gè)醫生參與其中，如：初診醫生、主治醫生、處方醫生、手術(shù)主刀醫生等，這些醫生不是一個(gè)人。又如：在給患者做CT增強掃描檢查過(guò)程中，參與其中的人員有注射護士、掃描技術(shù)員、閱片醫生、審查醫生等，這些執行員的工作績(jì)效是不同的，準確記錄不同操作的執行人信息有助于明確體現出不同醫務(wù)人員的個(gè)人工作績(jì)效，從而確�？�(jì)效考核的公平性、科學(xué)性。

　　第二，醫療過(guò)程中的信息。過(guò)去醫院的績(jì)效考核指標一般是比較籠統的指標，并沒(méi)有深入到具體的崗位制定指標，如：住院人次、門(mén)診人次等，而醫院提供的醫療服務(wù)過(guò)程非常復雜，籠統的指標并不能準確衡量個(gè)人工作績(jì)效，這就使得部分醫生更加傾向于對病情簡(jiǎn)單的患者進(jìn)行診治，這不利于醫院整體醫療服務(wù)水平的提高。在信息化平臺下，醫療過(guò)程中的信息要詳細記錄，如：患者的病種信息、治療方案、治療技術(shù)、檢查項目等信息。信息化平臺將醫院中使用的手術(shù)麻醉信息系統、病理信息系統、RIS、LIS等信息管理系統進(jìn)行整合，體現出以患者為中心，完整記錄醫療行為信息，信息平臺利用數據挖掘技術(shù)對采集到的數據進(jìn)行處理，最終服務(wù)于各種績(jì)效考核報表、多維分析等。如：利用信息化平臺的數據對醫務(wù)人員的工作量進(jìn)行計算，將合理用藥、臨床路徑、可控成本、個(gè)人積分獎懲等作為專(zhuān)項考核內容，依據確定的績(jì)效獎金計算方法進(jìn)行計算，進(jìn)行科學(xué)的績(jì)效考核[5]。而各種信息的記錄完整、精細化則是保證績(jì)效考核順利進(jìn)行的關(guān)鍵。例如：該院?jiǎn)��?dòng)醫師的醫療組長(cháng)負責制的.改革，醫療服務(wù)最重要，醫生是關(guān)鍵，所以從2007年建立了醫療組長(cháng)負責制的管理架構。所有的資源按照醫療組來(lái)配置，所有的質(zhì)量指標、效率指標、費用指標全部按照醫療組、按照醫生個(gè)人進(jìn)行考核。獎酬金也逐步按照醫院直接發(fā)到每個(gè)醫生手里，依次分配考核。哪些醫生能夠做組長(cháng)，這個(gè)非常重要，就是組長(cháng)醫生制。

　　目前已在我院的消化內科、中醫科、男科、內分泌科等科室實(shí)行。由于我們醫院有醫療、教學(xué)、科研等等各個(gè)職稱(chēng)系列，科研做得好，教學(xué)做得好，評了正高，不一定能作醫生的組長(cháng)，作醫生的組長(cháng)必須要有足夠的臨床經(jīng)歷，包括規培的時(shí)間、專(zhuān)科醫師培訓的時(shí)間以及在這個(gè)專(zhuān)業(yè)從業(yè)的時(shí)間，由授權委員會(huì )確認，必須保證足夠的臨床工作時(shí)間。組長(cháng)做得不好，就可能被取消授權，被別人頂替。因此在這種醫療組長(cháng)負責制下，全體醫師的工作積極性被調動(dòng)起來(lái)，主動(dòng)去學(xué)習新知識，掌握新醫療技術(shù)，提高自身的醫療技能水平，從而持之以恒地提高我院整體績(jì)效。

　　3.2建立信息聯(lián)動(dòng)機制

　　利用信息化平臺實(shí)現醫院各類(lèi)信息管理系統的整合，并將數據進(jìn)行整合處理，對數據進(jìn)行統一維護。如：當某些數據資料需要更改時(shí)，在信息化平臺實(shí)現與其相關(guān)所有數據的相關(guān)變動(dòng)。而在績(jì)效考核前，關(guān)于人事變動(dòng)的相關(guān)信息，由人事管理部門(mén)進(jìn)行維護，如：人員的科室間調動(dòng)、人員的考勤信息維護、人員的工作量、人力成本等，對這些數據進(jìn)行規整維護，為績(jì)效考核提供準確的數據信息。另外，信息聯(lián)動(dòng)機制還要及時(shí)進(jìn)行核算單元信息、崗位信息、人員基礎信息等的聯(lián)動(dòng)，明確責任部門(mén)、責任人、維護節點(diǎn)、信息審核部門(mén)和負責人、維護結構以及反饋等。

　　3.3逐一對應考核單元與內容

　　在信息化平臺上，績(jì)效考核系統連接到醫院的各個(gè)信息系統中，準確核算出相關(guān)數據，將采集到數據直接核算到各個(gè)核算單元中，而信息聯(lián)動(dòng)機制則實(shí)現信息系統中數據的一致化，以免出現不同子系統之間同一類(lèi)數據的矛盾等現象。先將醫院的臨床科室、醫技科室進(jìn)行分解，如：分成護理組、醫療組、個(gè)人等，并對應相應的考核單元，在不同的考核單元中，針對崗位職責、任務(wù)、要求等設定相應的績(jì)效考核標準，明確規定各個(gè)崗位的績(jì)效考核內容、規范、評估方法等，確保及時(shí)進(jìn)行信息化的績(jì)效考核。同時(shí)醫院相關(guān)部門(mén)還可將某一時(shí)間段內的業(yè)績(jì)、運營(yíng)數據等進(jìn)行定性、定量分析，并進(jìn)行不同時(shí)間段的對比研究，了解醫院運營(yíng)管理、人力資源管理等方面存在的問(wèn)題，及時(shí)進(jìn)行調整和改進(jìn)。而且，在信息化平臺上，護理組、醫技科室、醫療組等人員可查詢(xún)自身的相關(guān)信息，了解自己以及本小組成員的個(gè)人績(jì)效考核指標完成情況，并進(jìn)行個(gè)人與小組的業(yè)績(jì)對比，了解自身存在的問(wèn)題，在同事的幫助下不斷進(jìn)步。

　　3.4建立科室考核指標體系

　　第一，醫療服務(wù)質(zhì)量指標。利用信息化平臺對每個(gè)患者在我院接受治療的各項信息進(jìn)行采集，如：手術(shù)計劃、治療方案、住院時(shí)間、用藥效果等，設置無(wú)菌切口愈合率、患者滿(mǎn)意度等頁(yè)數考核指標。同時(shí)對這些指標權重進(jìn)行合理分析，確�？�(jì)效考核的科學(xué)性[6]。第二，醫療服務(wù)指標。對醫務(wù)人員的醫療服務(wù)過(guò)程進(jìn)行量化，并制定相應的獎懲制度，激發(fā)醫務(wù)人員的工作積極性，提高醫療服務(wù)質(zhì)量。如：門(mén)診首診負責制、住院患者病情溝通機制、大處方制度、風(fēng)險流程管理等[7]。第三，醫德醫風(fēng)考核指標。由醫院的人力資源部門(mén)、醫務(wù)部、財經(jīng)部等對各科室的醫德醫風(fēng)進(jìn)行考核，建立患者滿(mǎn)意度測評標準，同時(shí)設立個(gè)人醫德醫風(fēng)考核測評體系，分成德、勤、能、績(jì)四個(gè)維度，每個(gè)維度設定一些條目，并賦予相應的分值，一旦出現違規行為，則按照相應的責任條款予以相應的量化扣分，最后形成每個(gè)維度的總分，形成醫務(wù)人員醫德醫風(fēng)考核得分。

　　3.5建立信息化平臺維護機制

　　基于信息化平臺的績(jì)效管理從績(jì)效計劃、溝通、考核、評價(jià)、反饋各個(gè)環(huán)節中均通過(guò)信息化平臺完成，為充分發(fā)揮信息化平臺的優(yōu)勢，提高醫院績(jì)效管理成效，還應建立該平臺的長(cháng)效維護機制。如：建立KPI指標庫、維護庫，為績(jì)效考核提供數據依據，幫助相關(guān)管理人員動(dòng)態(tài)化了解績(jì)效考核狀況，通過(guò)對比分析了解到當前績(jì)效考核工作中存在的缺陷和漏洞，并改進(jìn)完善，隨時(shí)根據實(shí)際情況調整考核維度、考核指標等[8]。而且維度庫、KPI指標庫同時(shí)為醫院的績(jì)效管理工作提供了參考的樣本。其中，KPI指標庫的數據值主要來(lái)源于兩個(gè)方面，一個(gè)是來(lái)自醫院業(yè)務(wù)系統，如：每個(gè)床位的業(yè)務(wù)收入、藥品比重、門(mén)診收費水平、患者的平均住院時(shí)間等，這類(lèi)數據客觀(guān)、準確、可信。另一個(gè)方面則是考核者的手工錄入數據，如：科室綜合管理、環(huán)境規范、執行規章制度等，這類(lèi)數據存在較強的個(gè)人主觀(guān)色彩，應盡可能以量化的方式采集這類(lèi)數據，并利用信息化平臺提高數據的可靠性、客觀(guān)性。通過(guò)這些數據不斷充實(shí)、改進(jìn)、完善KPI指標庫，并結合本院各項業(yè)務(wù)運營(yíng)的實(shí)際情況實(shí)時(shí)調整考核指標體系，充分發(fā)揮績(jì)效考核的激勵作用，提高醫院的整體績(jì)效。

　　4結語(yǔ)

　　信息化管理是醫院績(jì)效管理的必然發(fā)展趨勢，也是當前各大醫院提高績(jì)效管理效率，充分發(fā)揮人力資源優(yōu)勢的重要方法之一，本文結合實(shí)踐工作經(jīng)驗提出幾點(diǎn)利用信息化平臺加強醫院績(jì)效管理的建議，希望對同行有所幫助，希望不斷推動(dòng)醫院信息化平臺建設發(fā)展，為醫院績(jì)效管理助力。

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　　醫院績(jì)效評價(jià)指標體系研究論文 篇6

　　摘要：周邊績(jì)效的提出，彌補了傳統任務(wù)考核所忽略的行為和職務(wù)，進(jìn)一步完善了整體績(jì)效考核體系，具有普遍的適用性。它的應用給護理人員績(jì)效考核帶來(lái)了新的視角，由周邊績(jì)效和任務(wù)績(jì)效共同搭建的新型二維績(jì)效考核模式，注重服務(wù)價(jià)值和過(guò)程導向，有利于整體護理績(jì)效的提升和護理人員的個(gè)人成長(cháng)。

　　關(guān)鍵詞：護理人員；周邊績(jì)效；績(jì)效考核

　　護理人力資源是醫院優(yōu)質(zhì)醫療服務(wù)的中堅力量。隨著(zhù)護理服務(wù)重要性的提升，護理服務(wù)內涵不斷擴展，提升護理人員的綜合能力和工作績(jì)效，需要采取多種方式，其中建立科學(xué)、有效、分層的考核評價(jià)機制，全面、公平地評價(jià)護理人員的整體績(jì)效，是適時(shí)激勵、引導高效優(yōu)質(zhì)護理服務(wù)的主要途徑。長(cháng)期以來(lái)，醫院護理人員的績(jì)效考核多是以任務(wù)績(jì)效為主要對象，對職位描述所限定的職責和行為為范圍的績(jì)效考核，雖然在一定層面反映了醫院護理人員的工作業(yè)績(jì)，但不夠全面。護理服務(wù)需求不斷增加，服務(wù)內容不斷擴展，特別是護患溝通不斷增多，護理人員的整體績(jì)效考核應在重視完成工作任務(wù)的同時(shí)，更加注重護理人員的周邊績(jì)效，即在完成工作任務(wù)時(shí)表現在人際、意志和行為表現。

　　一、周邊績(jì)效的定義

　　從單一的任務(wù)績(jì)效考核為主流，到任務(wù)績(jì)效和周邊績(jì)效二維的績(jì)效管理模式，科學(xué)管理手段不斷深化。周邊績(jì)效彌補了任務(wù)績(jì)效考核的單一性和局限性，擴展了績(jì)效的內涵，進(jìn)一步完善了整體績(jì)效考核體系，具有普遍的適用性。Moto widlo和Scotter于1993年提出了周邊績(jì)效（Contextualper formance）的概念。他們認為，績(jì)效考核應該包括任務(wù)績(jì)效(TaskPer formance)和周邊績(jì)效。其中，任務(wù)績(jì)效是指具體工作內容，與操作熟練度、工作知識、個(gè)體的能力密切相關(guān)。周邊績(jì)效，則是指與績(jì)效的組織、情境特征密切相關(guān)的一組行為，雖然與組織的技術(shù)核心沒(méi)有直接的關(guān)系，但對更廣泛的組織工作環(huán)境與長(cháng)期戰略發(fā)展有重要的意義。

　　二、護理人員績(jì)效考核的現狀

　　雖然隨著(zhù)現代護理管理理論的應用，例如360°考評法、關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標、目標管理法等新型考評手段也在護理人員績(jì)效考核中不斷應用。但目前，醫院護理人員的考核仍多以“德、能、勤、績(jì)”為框架，以護理工作任務(wù)為主要考核內容，側重工作質(zhì)量和效率。

　�。ㄒ唬┛己酥笜藛我�

　　任務(wù)考核是較為普遍的考核方法，以單純工作量為指標，指標單一，沒(méi)有體現醫院護理人群的層次性、專(zhuān)業(yè)性及崗位差異性。

　�。ǘ�）定性和定量考核脫節，流于形式

　　傳統的“德、能、勤、績(jì)”四維考核雖然看似全面，包括了任務(wù)績(jì)效和周邊績(jì)效的`有關(guān)內容。但在實(shí)際考核中，對護理工作量、任務(wù)完成度的考核、基本技能水平以及出勤率等均可以量化形式納入績(jì)效考核中，而對“德”、“能”，如滿(mǎn)意度、工作品質(zhì)等常常以定性的形式進(jìn)行，因難以量化未納入績(jì)效考核中，從而流于形式。

　�。ㄈ�）導向功能不足

　　績(jì)效考核的目的在于激勵。任務(wù)績(jì)效考核是一種考核期末的事后評價(jià)，注重結果導向，缺乏反饋與改進(jìn)，激勵導向功能相對弱化，對于護理服務(wù)流程和護理價(jià)值的導向作用不強。

　　三、周邊績(jì)效在護理人員績(jì)效考核中的應用

　�。ㄒ唬┳o理人員周邊績(jì)效的內容

　　任務(wù)績(jì)效與周邊績(jì)效的二維績(jì)效考核模式成為近幾年來(lái)研究者關(guān)注的新課題。伴隨護理服務(wù)內涵的延伸，特別是“以人為本”的理念在護理管理中的應用，人際和諧、團隊合作、個(gè)人成長(cháng)等周邊績(jì)效的作用也逐漸被重視起來(lái)。結合護理工作實(shí)際，護理周邊績(jì)效，是指與護理工作情境相關(guān)的一系列績(jì)效指標。包括人際促進(jìn)、工作投入兩個(gè)維度。進(jìn)一步細分，可以分為工作品質(zhì)、團隊合作、學(xué)習創(chuàng )新、個(gè)人成長(cháng)及軟技能五個(gè)層面。工作品質(zhì)包括責任心和經(jīng)驗精神、工作主動(dòng)性和積極性、自覺(jué)維護和遵守相關(guān)規章制度、以病人為中心，具有親和力。團隊合作是指由良好的人際關(guān)系，醫護、護護、護患關(guān)系融洽，在工作中積極配合，愿意分享與合作。學(xué)習創(chuàng )新則是指自主學(xué)習專(zhuān)業(yè)相關(guān)知識，積極參與科研、教學(xué)等工作，具有創(chuàng )新意識。個(gè)人成長(cháng)是指有自我提升的要求，善于總結經(jīng)驗，對自我發(fā)展有正確評價(jià)，并能在組織中獲得升遷的機會(huì )。

　�。ǘ�）護理人員周邊績(jì)效的使用

　　在周邊績(jì)效內容整合的同時(shí)，完善周邊績(jì)效的管理流程。由于周邊績(jì)效指標考核需要一定的時(shí)間，因此應不同于任務(wù)績(jì)效的考核周期，可適當放寬，以保證考核的有效性。針對周邊績(jì)效的隱蔽性，應建立明確的考核標準，提高指標的導向明確性。同時(shí)建立反饋和持續改進(jìn)機制，通過(guò)適時(shí)、適度的激勵，發(fā)揮周邊績(jì)效的作用，促進(jìn)績(jì)效和工作的改進(jìn)。

　�。ㄈ�）護理人員周邊績(jì)效的影響因素

　　傳統的護理任務(wù)績(jì)效主要受與其相關(guān)的業(yè)務(wù)能力、護理技能水平影響。而相關(guān)研究表明，周邊績(jì)效是護士個(gè)人基本素質(zhì)和臨床經(jīng)驗長(cháng)期積累的表達。與周邊績(jì)效關(guān)系最密切的不是業(yè)務(wù)能力，而是如個(gè)性、責任意識、人際關(guān)系等因素。因此，影響因素主要來(lái)自于工作環(huán)境和情境，如醫院文化、護理人員的公平感、工作滿(mǎn)意度及其工作中所獲得社會(huì )支持等。其中，醫院文化傳達其所期望的行為，為護理人員的工作行為提供正確的價(jià)值導向，護理人員對醫院文化和價(jià)值觀(guān)的認同感，直接決定著(zhù)其對工作目標的努力程度。護理人員對公平感和工作滿(mǎn)意度的感知會(huì )提高或降低其周邊績(jì)效行為。在工作中得到領(lǐng)導的支持越多，與同事建立的共事關(guān)系越融洽，護理人員就會(huì )更加融入工作情境，增加有效的周邊績(jì)效行為，從而促進(jìn)其工作的整體效能。

　�。ㄋ模┳o理人員周邊績(jì)效考核的意義

　　對周邊績(jì)效的關(guān)注和應用，給護理人員績(jì)效考核帶來(lái)了新的視角，突破了傳統只關(guān)注任務(wù)績(jì)效的弊端，彌補了傳統考核辦法所遺漏的行為和職責，將滿(mǎn)意度、團隊合作、個(gè)人成長(cháng)以及護理工作中的軟技能，與工作質(zhì)量、工作效率共同搭建起新型二維績(jì)效考核模式，是新醫學(xué)模式下現代護理服務(wù)內涵的要求。將結果導向服務(wù)轉向護理服務(wù)價(jià)值和過(guò)程導向，在注重服務(wù)質(zhì)量和效率的同時(shí)，更加關(guān)注服務(wù)的接受性和滿(mǎn)意度，有利于建立和諧的護患關(guān)系，促進(jìn)整體護理績(jì)效的提升。從護理人員個(gè)人角度來(lái)看，周邊績(jì)效的應用對個(gè)人人際關(guān)系的協(xié)調、工作應對能力的提升和個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展也有積極的意義。

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　　醫院績(jì)效評價(jià)指標體系研究論文 篇7

　　在市場(chǎng)經(jīng)濟改革不斷深化的大環(huán)境下，醫療行業(yè)的競爭也越來(lái)越激烈，醫療改革也在不斷的推進(jìn)，各醫院面臨著(zhù)巨大的挑戰。因此，從醫院發(fā)展的戰略角度出發(fā)，醫院在不斷提高自身專(zhuān)業(yè)醫療水平的同時(shí)還需要全面、系統的提升管理水平，建立完善的管理體系。醫院?jiǎn)T工績(jì)效考核制度的建立，是醫院對員工進(jìn)行評價(jià)的綜合考量，包括員工的業(yè)務(wù)水平和職業(yè)道德等方面�？�(jì)效考核主要關(guān)注于醫院?jiǎn)T工的工作能力、工作態(tài)度以及日常表現。醫院績(jì)效考核的實(shí)行是醫院管理水平提升的標志，是管理工作的核心部分。合理有效的績(jì)效考核是提升整個(gè)醫院執行能力的有效手段，并能夠確保醫院的工作質(zhì)量，保證醫院能夠實(shí)現其發(fā)展目標�，F代績(jì)效考核制度是促進(jìn)醫院發(fā)展的重要管理手段，對醫院的發(fā)展具有現實(shí)意義。

　　1醫院?jiǎn)T工績(jì)效考核的現狀和存在的問(wèn)題

　　績(jì)效考核是指在企業(yè)特定的發(fā)展目標下通過(guò)特定的標準對員工工作進(jìn)行評估，評估結果會(huì )對員工未來(lái)的工作產(chǎn)生影響。在現代企業(yè)中績(jì)效考核是企業(yè)管理重要部分，也是提高企業(yè)業(yè)績(jì)的重要手段。由于醫院不同于盈利性質(zhì)的企業(yè)，所以在我國眾多醫院管理工作中不太重視績(jì)效考核，且對考核結果不重視。這就往往造成了醫院?jiǎn)T工對于績(jì)效考核的忽略。這樣長(cháng)久下去會(huì )對醫院的管理工作造成不利的影響。

　　1.1考核方式偏重于經(jīng)濟效益

　　在醫療改革不管推進(jìn)的當下，醫院開(kāi)始注重業(yè)績(jì)的提升，因此在醫院的考核中將經(jīng)濟效益提升到考核中來(lái)，甚至有的醫院直接將工作人員的營(yíng)業(yè)收入作為考核標準，來(lái)確定員工的職位和能力。這樣考核往往會(huì )造成員工為了達到既定的任務(wù)而降低自身職業(yè)道德，往往從自身角度考慮，忽視了患者及家屬的感受，追求經(jīng)濟效益。出現的結果就是為患者開(kāi)一些價(jià)格高而療效一般的藥物，或者是在進(jìn)行治療前先做一些無(wú)關(guān)的器械檢查。這樣不僅不利于醫院建立良好的形象和名譽(yù)，最重要的是讓患者對醫院產(chǎn)生了懷疑，甚至是對整個(gè)醫療行業(yè)的不信任。長(cháng)久下去影響的是整個(gè)醫療行業(yè)的信譽(yù)。

　　1.2管理層績(jì)效考核的意識淡薄

　　由于醫院屬于專(zhuān)業(yè)性較強的行業(yè)機構，因此，在醫院眾多的管理者中大部分對于醫療知識具有很強的專(zhuān)業(yè)背景，而對于醫院的管理則缺乏專(zhuān)業(yè)的知識，以及對新的管理體系不甚了解。因此，有些醫院領(lǐng)導對于員工績(jì)效考核的認識不足，不能夠從整體上進(jìn)行績(jì)效考核制度設計。在績(jì)效管理中不能夠完整的整合醫院各個(gè)部門(mén)的業(yè)績(jì)進(jìn)行考核。對于績(jì)效考核評估的獎懲體系建立不完善，只是注重于物質(zhì)獎勵以及獎金的`分配，再則，還有的醫院在績(jì)效考核中往往流于形式，不能夠真正發(fā)揮績(jì)效考核的作用，不能夠促進(jìn)員工的成長(cháng)，難以激發(fā)員工的工作興趣和積極性，最終難以實(shí)現醫院的發(fā)展目標。

　　1.3考核標準設計缺乏科學(xué)性

　　由于醫院業(yè)務(wù)的特殊性，員工績(jì)效考核不能與其他企業(yè)相比，這樣就要求醫院能夠設計屬于自己的績(jì)效考核標準。但是先前醫院在績(jì)效考核方面的設計不能夠完整的涉及到完整的醫院業(yè)務(wù)范圍，往往只是注重經(jīng)濟效益，而忽略了員工的工作態(tài)度和服務(wù)態(tài)度，以及醫療質(zhì)量和患者的滿(mǎn)意度，員工對本部門(mén)的貢獻程度，以及員工的工作滿(mǎn)意度。另外，由于醫院本身的特殊性，有著(zhù)眾多的科室和工作部門(mén)，人員眾多，在行政管理上面具有難度，這就更加要求企業(yè)能夠制定科學(xué)、合理的績(jì)效考核制度。再則員工的工作不同任務(wù)就不同，造成了收入不同，因此，就需要在績(jì)效考核方面能夠根據不同的部門(mén)設定不同的任務(wù)標準。

　　2醫院加強員工績(jì)效考核的對策

　　績(jì)效考核是醫院管理的一個(gè)重要組成部分，主要是通過(guò)工資分配進(jìn)行工作能力考核和業(yè)務(wù)素質(zhì)考核，促進(jìn)員工提升自身業(yè)務(wù)素質(zhì)和能力，實(shí)現醫院的良性發(fā)展。

　　2.1加強內部管理

　　醫院作為社會(huì )服務(wù)機構，與國家政策和經(jīng)濟環(huán)境有著(zhù)密切的關(guān)聯(lián)，因此，醫院?jiǎn)T工績(jì)效考核的制定應該根據政策的變更和社會(huì )的發(fā)展不斷進(jìn)行調整，做到與時(shí)俱進(jìn)。應該更多的考慮到醫院的服務(wù)性質(zhì)和公益性，而不是更加注重經(jīng)濟效益，在績(jì)效考核中不僅需要充分分析和利用外部資源，還需要根據當地政府的發(fā)展規劃和工作進(jìn)行績(jì)效設計，以及尋求政府的支持。在醫院內部還需要加強自身管理水平，加強醫院各部門(mén)的配合和溝通，能夠為醫院?jiǎn)T工績(jì)效考核的發(fā)揮提供幫助，做到協(xié)調、分配、監督順利開(kāi)展。

　　2.2樹(shù)立正確的績(jì)效考核管理思想

　　醫院績(jì)效管理應該圍繞著(zhù)醫院成本核算，根據醫院的發(fā)展目標和社會(huì )形象來(lái)進(jìn)行設計。醫院領(lǐng)導在管理工作中應該提高對績(jì)效考核的重視程度，提高績(jì)效考核的科學(xué)性和實(shí)用性。通過(guò)績(jì)效考核來(lái)激發(fā)員工工作積極性和熱情。其主要原則包括：第一、公平。在績(jì)效考核中公平的原則是首要原則，醫院各部門(mén)對于醫院的正常運行都是非常重要的，因此要重視各部門(mén)間的公平對待。對于各部門(mén)的工作任務(wù)和指標進(jìn)行合理的規劃，以及制定效度相當的獎懲制度。第二、客觀(guān)。只有制定績(jì)效目標是客觀(guān)的，才能在實(shí)際中根據各部門(mén)的特點(diǎn)進(jìn)行合理的對待。要通過(guò)嚴格的評價(jià)標準來(lái)進(jìn)行考核，將考核標準進(jìn)行量化，能夠直接反應該部門(mén)的經(jīng)營(yíng)成果，在可直觀(guān)比較的基礎上進(jìn)行評價(jià)。取代認為的評價(jià)過(guò)程，確�？己说目陀^(guān)性和公正性。第三、各科室二級核算原則。根據各科室的工作性質(zhì)分發(fā)不同的任務(wù)，將任務(wù)分為經(jīng)濟和質(zhì)量考核指標，然后進(jìn)行月度、季度和年度統計數據，以此來(lái)確定工作性能計算和部門(mén)的工資，在部門(mén)內部在進(jìn)行員工分配，把工作量分配到人，以此來(lái)衡量員工的工作能力和態(tài)度，激發(fā)工作的積極性，進(jìn)一步提升醫院的活力和競爭力。

　　2.3制定有效、完善的考核制度

　　在現代企業(yè)管理中員工績(jì)效考核是重要的一部分，但是在醫院的管理中由于性質(zhì)的不同還需要有區別于企業(yè)的考核制度的建立。首先，在建立績(jì)效考核制度前應該將醫院的各部門(mén)的工作進(jìn)行分析和整合，明確各部門(mén)的職責和任務(wù)，確定相應的獎懲標準，以達到考核的最佳效用。其次，在設定工作崗位的目標時(shí)應該根據醫院的發(fā)展戰略和目標進(jìn)行設定，將績(jì)效與員工的工資收益進(jìn)行掛鉤，讓員工真實(shí)參與到績(jì)效考核中。再次，將績(jì)效考核周期化。將工作任務(wù)考核分配為月度、季度和年度考核，讓員工時(shí)刻注意著(zhù)自身的工作任務(wù)和責任，平衡工作量，將自身工作做到最好。最后，選擇專(zhuān)業(yè)績(jì)效考核人員。在考核人員的選擇主要有兩方面，一方面考核者與被考核者有直接的管理關(guān)系，這樣便于考核者對被考核者有著(zhù)全面的了解和把握，能夠正確的給予考核成績(jì)，促進(jìn)員工的成長(cháng)和進(jìn)步。另一方面，需要考核者有著(zhù)較高的管理水平和職業(yè)道德素質(zhì)，能夠確�？己俗龅焦�平、公正、客觀(guān)。對被考核者的工作態(tài)度起到促進(jìn)作用和引導作用。有利于醫院管理工作的提升。

　　3結語(yǔ)

　　合理高效的績(jì)效管理體系和員工績(jì)效考核制度在提高醫院管理水平方面有著(zhù)積極的促進(jìn)作用，對醫院的發(fā)展戰略能夠起到推動(dòng)作用。在工作中可以激發(fā)員工的工作積極性，促進(jìn)員工的成長(cháng)和發(fā)展，為我國的醫療事業(yè)的發(fā)展貢獻一份力量。

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