地勘單位財務(wù)管理轉型之路論文

　　摘要：在全面深化改革的今天，隨著(zhù)地質(zhì)勘查經(jīng)濟轉型發(fā)展的加快,對地勘單位財務(wù)管理轉型的要求愈加迫切。文章從分析地勘單位財務(wù)管理現狀入手,結合多年來(lái)從事地勘財務(wù)會(huì )計與審計工作的體會(huì )，對地勘單位財務(wù)轉型的道路進(jìn)行初步探討。

　　關(guān)鍵詞：地勘；財務(wù)；轉型

　　一、地勘單位財務(wù)工作現狀

　　長(cháng)期以來(lái)，地質(zhì)勘查行業(yè)的財務(wù)工作因受計劃經(jīng)濟時(shí)代傳統的核算模式影響，被冠以“記賬會(huì )計”而蒙羞受苛。究其根源，在于制度落后、知識陳舊、缺少創(chuàng )新，有的單位仍然以會(huì )計核算代替財務(wù)管理，導致財務(wù)管理水平落后。主要表現為以下幾方面：

　�。ㄒ唬┴敃�(huì )隊伍落后，制約財務(wù)管理水平的提升

　　在以地勘專(zhuān)業(yè)技術(shù)為主導的地勘單位，財務(wù)會(huì )計屬于非地勘專(zhuān)業(yè)，在人才開(kāi)發(fā)計劃中，難得真正的一席之地，又因地勘單位長(cháng)期封閉，本身開(kāi)放程度低，相對比較封閉，與社會(huì )連通的渠道狹窄，與市場(chǎng)對接的機會(huì )較少，人才引進(jìn)機制落后，內部循環(huán)現象明顯。財會(huì )人員中“半路出家者”不在少數，人員數量過(guò)剩與專(zhuān)業(yè)素養不高的結構性矛盾十分突出，總體業(yè)務(wù)能力偏低。老一代“因循守舊吃老本”，工作進(jìn)取心不足，而新生代又“蘋(píng)果華為不離手”，學(xué)習自覺(jué)性不強，導致知識結構老化、理財意識欠缺，創(chuàng )新能力較弱，工作方法落后。對于會(huì )計核算尚可勝任，面對外部環(huán)境的變化和行業(yè)改革發(fā)展，以及財會(huì )制度的更新，則反應遲緩，乏善可陳，更談不上發(fā)揮財務(wù)輔助決策功能。

　�。ǘ�）兩種制度沖突，不適應地勘經(jīng)濟發(fā)展需要

　　目前，地勘單位基本上戴的是事業(yè)的帽子，走的是企業(yè)的路子，已完成了財政資金二級預算管理改革，事業(yè)單位分類(lèi)改制正走在路上。地勘事業(yè)和企業(yè)兩種會(huì )計制度的并用，必然造成沖突，比如：在項目收入、成本費用信息的采集、歸類(lèi)、記錄和匯總等處理過(guò)程中的沖突，勢必對項目的核算帶來(lái)直接影響。地勘單位財務(wù)管理的進(jìn)步跟不上市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展,經(jīng)營(yíng)模式的多樣化又給財務(wù)管理帶來(lái)難度，致使財務(wù)管理活動(dòng)無(wú)法高效開(kāi)展，難以滿(mǎn)足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)對各項財務(wù)數據的需求。地質(zhì)調查項目財政專(zhuān)項資金預算制，也給財務(wù)管理帶來(lái)極大的困惑和嚴峻的考驗。

　�。ㄈ�）管理方法陳舊，難以實(shí)現財務(wù)管理現代化

　　當前，地勘單位財務(wù)管理信息化程度普遍較低，大多數還停留在會(huì )計核算電算化的水平，仍然以會(huì )計核算代替財務(wù)管理，有的單位決策者甚至對財務(wù)的基本概念諸如時(shí)間價(jià)值、風(fēng)險價(jià)值、資金成本、財務(wù)杠桿是知之甚少或一知半解。面對財務(wù)管理信息化潮流，從單位領(lǐng)導到二級實(shí)體經(jīng)營(yíng)班子、項目經(jīng)理、財務(wù)人員，要么認識不足，要么還不習慣，必然導致方法的落后。有的單位即使建立了管理信息系統，還是沿用傳統的管理方法，熱衷于站卻冷落了內部管理信息系統，對集成的、實(shí)時(shí)的財務(wù)管理信息系統感到非常生疏，因此，財務(wù)管理現代化仍然停留在美好愿景中。

　�。ㄋ模┍O督機制缺失，風(fēng)險承壓能力比較脆弱

　　長(cháng)期的事業(yè)體制和思維約束，使得地勘單位財務(wù)行為更習慣于原有的圭臬，財務(wù)監管機制往往無(wú)從體現，不僅自身融資功能低下，而且承受風(fēng)險的能力脆弱。地勘單位在向市場(chǎng)經(jīng)濟進(jìn)軍的途中，普遍采用了承包經(jīng)營(yíng)責任制、二級實(shí)體單獨核算制，由于缺乏嚴格的制約，不免也染上“以包代管、包而不管”的疽患，部分資金難免出現體外循環(huán)。一旦在項目合同評審、資金預算、資金審批流程上出現漏洞，在工程分包、勞務(wù)比選、材料采購、設備租賃、工程結算等關(guān)鍵環(huán)節稍有松懈監控不力，極易出現虛報費用、虛增成本、套取資金等違規違法行為，產(chǎn)生職務(wù)犯罪。財務(wù)風(fēng)險、廉潔風(fēng)險就會(huì )成雙而來(lái)。此外，地勘單位在建設市場(chǎng)上往往面臨買(mǎi)方市場(chǎng)，處于“打工者”、“找吃匠”的被動(dòng)地位，在完全市場(chǎng)競爭中弱勢凈顯，甚至在低級市場(chǎng)上常常與個(gè)體戶(hù)“同槽爭食”，為了爭取項目常常不得不降低報價(jià)、墊資攬工，最終導致應收賬款長(cháng)期居高不下，造成資金周轉困難，財務(wù)風(fēng)險與日俱增。

　　二、地勘單位財務(wù)轉型之路

　　在我國經(jīng)濟發(fā)展面臨新常態(tài)、全面深化改革的今天，隨著(zhù)地勘經(jīng)濟轉型步伐的加快,對地勘單位財務(wù)管理轉型的要求愈顯迫切。如何轉型？結合自己多年來(lái)從事地勘財務(wù)會(huì )計與審計工作的認識和體會(huì )，筆者認為，探索地勘單位財務(wù)管理轉型的道路可從以下幾方面入手。

　�。ㄒ唬└�新知識結構，加快角色轉型

　　思路決定出路，觀(guān)念決定貧富。要想擺脫困境，人的覺(jué)醒最為重要。在信息和資訊異常發(fā)達的當今時(shí)代，面對日趨激烈的市場(chǎng)競爭、詭譎多變的外部環(huán)境，地勘單位的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)對財務(wù)信息的準確性、及時(shí)性和有效性，都提出了更高的要求。財務(wù)作為管理系統的核心，被賦予了更大的使命和更強的功能：既要負責成本核算，控制支出，確保經(jīng)營(yíng)收益，又要加強財務(wù)籌劃，保障資金獲取、優(yōu)化配置，提升績(jì)效水平，創(chuàng )造新的價(jià)值；既要輔助經(jīng)營(yíng)決策，降低決策風(fēng)險，又要負責投資和經(jīng)營(yíng)過(guò)程監管，防范投資風(fēng)險。對此，傳統的財務(wù)管理顯然難以勝任，轉型勢在必行。這就要求財會(huì )人員，不能僅僅滿(mǎn)足于記得一本好賬，編得一手漂亮的報表，更要主動(dòng)轉變觀(guān)念，強化終身學(xué)習意識,積極參與崗位繼續教育培訓,勤奮自學(xué)不斷“充電”，加快知識結構更新，提高業(yè)務(wù)層次，養成戰略思維習慣，自覺(jué)貼近經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，深入生產(chǎn)一線(xiàn)，掌握真實(shí)信息，主動(dòng)以管理者的視角、以會(huì )計的思維去對待工作，善于發(fā)現問(wèn)題和分析問(wèn)題，及時(shí)做好橫向縱向的.溝通，提出對策建議，用控制手段規范業(yè)務(wù)流程，用數據支持相關(guān)決策，在為單位創(chuàng )造更大價(jià)值的同時(shí)，實(shí)現自身價(jià)值提升，促進(jìn)自己崗位角色從內向型向外向型轉變，從后臺型向前臺型轉變，從傳統單一型向復合智能型轉變，進(jìn)而完成從記賬會(huì )計向管理會(huì )計的跳躍。

　�。ǘ�）創(chuàng )新財務(wù)制度，增強內控能力

　　第一，以企業(yè)化為標準，以問(wèn)題為導向，對原有財務(wù)制度重新進(jìn)行調整、設計，完善財務(wù)管理組織體系，盡力減少內部摩擦，降低組織成本。第二，建立健全以財務(wù)管理為基礎核心、以風(fēng)險管理為基本要求的內控制度，做到體系結構謹嚴、要素合理、權責明確、程序清晰，使之真正成為約束經(jīng)營(yíng)管理者的行為規范。細化內部財務(wù)控制規范，包括資產(chǎn)控制、負債控制、權益控制、財務(wù)風(fēng)險控制、成本費用控制等內容。嚴格執行授權批準制度、內部牽制制度，保證不相容職務(wù)完全分離。第三，完善財產(chǎn)保全制度，限制未授權人員對財產(chǎn)直接接觸，并采取定期盤(pán)點(diǎn)、賬實(shí)核對、記錄保護、財產(chǎn)保險、記錄監控等措施，確保各種財產(chǎn)的安全完整。第四，正確處理好地勘會(huì )計制度和企業(yè)會(huì )計制度的關(guān)系，使其各行其道互不干擾，并切實(shí)做好地質(zhì)調查項目財政專(zhuān)項資金預算管理，盡力消除報賬制帶來(lái)的弊端。第五，強化風(fēng)險意識，建立風(fēng)險管理系統，重點(diǎn)針對資金籌措、重大投資、股權轉讓、債務(wù)清償、資產(chǎn)損益和稅收支出等關(guān)鍵環(huán)節，采取風(fēng)險辨識、評估、預警、報告等措施，及時(shí)預判、防控財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，盡力分散、化解風(fēng)險，把風(fēng)險控制在最小范圍內。

　�。ㄈ�）發(fā)揮核心功能，創(chuàng )新管理方法

　　財務(wù)管理的核心是資金管理，應堅持以營(yíng)業(yè)收入、成本費用、現金流量為重點(diǎn)，推行全面預算管理、資金集中管理、財務(wù)信息化管理。對預算結果經(jīng)常跟蹤驗證、有效控制偏差。建立健全資金管理責任制，引入考核獎懲機制，盡力縮短項目結算周期，重視客戶(hù)信用管理，做好定期對賬和債權確認，及時(shí)收回應收賬款。按市場(chǎng)規則實(shí)行資金有償使用制，根據目標任務(wù)規模和資金回收預期，準確核定資金占用額度，擬定資金臺賬和滾動(dòng)時(shí)間表，使資金分布合理、流動(dòng)順暢、周轉加快，從而降低資金成本，提高營(yíng)運水平，產(chǎn)生更大收益，實(shí)現資金管理的精細化。在發(fā)揮好財務(wù)管理核心功能的基礎上，還要創(chuàng )新管理方法，學(xué)會(huì )投資理財、善于稅收籌劃、做好籌資融資，甚至學(xué)習外貿財務(wù)知識，了解利率、匯率風(fēng)險，適應地勘單位“走出國門(mén)”的需要。

　�。ㄋ模┩卣狗�務(wù)職能，實(shí)現轉型升級

　　華為創(chuàng )始人任正非認為：“會(huì )計核算活動(dòng)并不創(chuàng )造價(jià)值，而計劃、預算和預測、投融資等活動(dòng)則有助于企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值�！币虼�，他對華為集體的財務(wù)部門(mén)提出了四條箴言：第一，如果財務(wù)不懂業(yè)務(wù)只能提供低價(jià)值的會(huì )計服務(wù)；第二，財務(wù)人員必須要有渴望進(jìn)步、渴望成長(cháng)的自我動(dòng)力；第三，沒(méi)有項目管理經(jīng)驗的財務(wù)人員就不可能成長(cháng)為CFO；第四，稱(chēng)職的CFO應該隨時(shí)可以接任CEO�？梢�(jiàn)，任正非先生對財務(wù)工作的期望和要求有多么高，對那些精通業(yè)務(wù)善于管理的財務(wù)人才是多么看重。地勘單位的財務(wù)工作，雖因自身特殊性而不能簡(jiǎn)單地類(lèi)比，但是至少可以從他這種務(wù)實(shí)的財務(wù)價(jià)值觀(guān)中，得到一條重要的啟示：要想財務(wù)轉型成功就必須精通業(yè)務(wù)。這就要求地勘單位的財務(wù)部門(mén)，必須自覺(jué)轉換工作方式，增強服務(wù)意識，改進(jìn)工作作風(fēng)，要主動(dòng)融入生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，洞悉業(yè)務(wù)流程，經(jīng)常深入野外地質(zhì)勘查和工程施工現場(chǎng)，開(kāi)展調查研究，動(dòng)態(tài)監督檢查，充分履職盡責，嚴防資金流失，控制財務(wù)風(fēng)險。同時(shí)積極為生產(chǎn)一線(xiàn)熱情服務(wù)，出謀劃策，排憂(yōu)解難，提供具體有用的、實(shí)實(shí)在在的指導，真正形成“業(yè)財聯(lián)合”。在此基礎上還要提高工作標準，拓展服務(wù)能力，借助現代化管理信息系統等先進(jìn)工具和手段，騰出更多的時(shí)間和精力，把一部分工作重點(diǎn)逐步切換到企劃、決策、控制、分析等方面來(lái)，把財務(wù)信息的關(guān)注點(diǎn)也從匯總過(guò)去轉向面對未來(lái)，充分發(fā)揮財務(wù)在決策輔助、風(fēng)險防范、績(jì)效提升等方面的管控與助推作用，引領(lǐng)資源調配，帶動(dòng)管理變革，創(chuàng )造更大價(jià)值。

　　參考文獻：

　　[1]龔峰彪.淺析林業(yè)企業(yè)內部控制管理制度的對策.內蒙古林業(yè)調查設計,2011(9)

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