華潤華晶微電子的轉型發(fā)展之路論文
近年來(lái)，華潤華晶經(jīng)歷了從產(chǎn)品門(mén)類(lèi)單一、規模偏小、效益一般到產(chǎn)品門(mén)類(lèi)三足鼎立、銷(xiāo)售規模翻番、利潤率顯著(zhù)提高的蛻變過(guò)程。本文針對該公司較為系統的剖析了在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面的策略，主要涉及細分市場(chǎng)、細分客戶(hù)、行業(yè)競爭和機會(huì )分析、產(chǎn)品生命周期管理等內容，可供同類(lèi)或相近行業(yè)、規模、經(jīng)歷的企業(yè)進(jìn)行分析研究和決策參考。
引言：
20xx年，xx華潤華晶微電子有限公司以年銷(xiāo)售收入12億元的規模繼續保持了在國內微電子行業(yè)的同類(lèi)企業(yè)中較為領(lǐng)先的地位。作為華潤集團下屬華潤微電子的重要組成部分，華潤華晶近年來(lái)一直有穩健的發(fā)展，在經(jīng)受了20xx至20xx年間經(jīng)濟危機的洗禮之后，仍能在規模、結構和質(zhì)量上有所突破。
綜述：
市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略對企業(yè)的發(fā)展乃至生死存亡起到至關(guān)重要的作用。在計劃經(jīng)濟年代，物資供應相對匱乏，工業(yè)品處于供不應求的狀態(tài)。然而企業(yè)總要走向市場(chǎng)化，上世紀90年代以后大量國有企業(yè)轉制，至20xx年末，國有企業(yè)創(chuàng )造的規模以上工業(yè)總產(chǎn)值占比已顯著(zhù)下降，以xx為例，這一比例在5——6%之間 [1]。華晶公司作為xx當地一家知名企業(yè)，在科技創(chuàng )新和行業(yè)競爭的驅動(dòng)下，企業(yè)必須開(kāi)拓市場(chǎng)、適應客戶(hù)，才能生產(chǎn)和發(fā)展，因此在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面投入更多的研究和運用成為這類(lèi)企業(yè)的必由之路，其重要性不容忽視。
研究方法：
本文總體上采用理論研究和案例分析的方法，以提出問(wèn)題、分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的思路進(jìn)行研究。本文以xx華潤華晶微電子有限公司為例，分析了該企業(yè)近年來(lái)一系列市場(chǎng)策略及其效果，并總結了其成功的轉型發(fā)展模式。
行業(yè)背景：
集成電路是20世紀人類(lèi)最偉大的發(fā)明之一，極大的推動(dòng)了經(jīng)濟發(fā)展和社會(huì )進(jìn)步。在經(jīng)歷了數十年的快速發(fā)展之后，微電子行業(yè)逐漸進(jìn)入了成熟期。目前半導體技術(shù)主要形成了兩大分支：一個(gè)是以大規模集成電路為核心的微電子技術(shù)，實(shí)現對信息的處理、存儲與轉換；另一個(gè)則是以功率半導體器件為主，實(shí)現對電能的處理與變換。近年來(lái)以電子電力產(chǎn)品為基礎的半導體功率器件發(fā)展勢頭相對較好。國外的電子信息產(chǎn)業(yè)的制造公司相繼向中國轉移，在給國內引進(jìn)技術(shù)、提供就業(yè)機會(huì )的同時(shí)，也對國內一些老牌的傳統企業(yè)帶來(lái)了前所未有的挑戰。
最近xx年以來(lái)，我國集成電路行業(yè)的年產(chǎn)值增速高于同期GDP的平均增速，但受經(jīng)濟危機的`影響，20xx年三季度以來(lái)出現了短暫的下滑，一年以后逐漸復蘇，20xx年市場(chǎng)顯著(zhù)回升，當年全球增幅達到xx%，其中亞太地區xx%，中國更是達到15%以上。預計未來(lái)xx年，中國功率器件的復合增長(cháng)率在xx%左右[2]。在功率器件市場(chǎng)上，隨著(zhù)節能環(huán)保和綠色電子要求持續提高，相關(guān)的晶圓和芯片制造企業(yè)紛紛在市場(chǎng)定位和產(chǎn)品轉型上下足功夫，涌現了包括xx華潤華晶微電子有限公司在內的一批國內主要生產(chǎn)企業(yè)。
企業(yè)概況：
xx華潤華晶微電子有限公司是國家高新技術(shù)企業(yè)，已有四十多年的歷史，主要從事集成電路、分立器件、特種器件等幾大類(lèi)產(chǎn)品的設計開(kāi)發(fā)、晶圓制造、測試及封裝業(yè)務(wù)，是中國規模領(lǐng)先、品牌優(yōu)異的功率器件供應商。
該公司擁有兩條6英寸、兩條5英寸功率半導體晶圓生產(chǎn)線(xiàn)，以及與之相配套的硅材料襯底制備和較為齊全的功率半導體封裝測試生產(chǎn)線(xiàn)�，F有技術(shù)水平、開(kāi)發(fā)能力、生產(chǎn)和銷(xiāo)售規模在國內同類(lèi)企業(yè)中名列前茅。該公司主營(yíng)功率半導體器件，產(chǎn)品主要有雙極型晶體管、DMOS型場(chǎng)效應晶體管和二極管等，主要應用于電子照明、綠色電源、汽車(chē)電子、電視機、電動(dòng)車(chē)等領(lǐng)域。
發(fā)展方式：
早在上世紀80年代，華晶公司從日本東芝引進(jìn)了一條4英寸晶圓生產(chǎn)線(xiàn)及其工藝技術(shù)，后來(lái)參與了“908”超大規模集成電路的研發(fā)國家項目。由于在計劃經(jīng)濟時(shí)代，缺少市場(chǎng)驅動(dòng)和國內同行的競爭，歷時(shí)7年建成投產(chǎn)之后，工藝水平已落后于國際先進(jìn)水平，無(wú)法滿(mǎn)足當時(shí)的客戶(hù)需求，沒(méi)有達到預期效果。在經(jīng)歷了十年的低潮時(shí)期之后，國內同行的崛起和外資公司在國內的投產(chǎn)更加蠶食了微電子市場(chǎng)，此時(shí)如果不轉型，如果不重新面對市場(chǎng)，如果不對產(chǎn)品重新定位的話(huà)，結果只有死路一條。半導體行業(yè)依據摩爾定律的高速發(fā)展和資金密集型的特點(diǎn)決定了企業(yè)不進(jìn)則退的必然規律。
在本世紀初，華晶公司加入了著(zhù)名的大型企業(yè)集團——華潤（集團）有限公司。該集團對微電子板塊重新進(jìn)行梳理，首先根據產(chǎn)業(yè)鏈對業(yè)務(wù)單元劃分為設計公司、晶圓及芯片制造公司、封裝及測試公司等，其中華潤華晶屬于晶圓及芯片制造公司。這一調整使各業(yè)務(wù)單元更加專(zhuān)注于某一領(lǐng)域的主要工作，而業(yè)務(wù)單元之間的銜接由華潤微電子來(lái)協(xié)調，便于管理和提升效率。在此之后的幾年間，華潤華晶以集成電路和分立器件制造為主營(yíng)業(yè)務(wù)，得到了較為快速的發(fā)展。
20xx年，華潤微電子進(jìn)行結構單元重組，集成電路制造業(yè)務(wù)在兩年內逐漸轉移至兄弟單位進(jìn)行。集成電路和分立器件的客戶(hù)群不同，而原來(lái)集成電路業(yè)務(wù)占據半壁江山，面對這一戰略調整，如何填補缺口？必須制訂相應的市場(chǎng)策略。華潤華晶根據市場(chǎng)形勢、客戶(hù)需求和行業(yè)特點(diǎn)對目標市場(chǎng)進(jìn)行了剖析，一方面繼續做大做強分立器件板塊中傳統的優(yōu)勢產(chǎn)品：以電源和光源產(chǎn)品為代表的薄片系列；另一方面積極開(kāi)拓VDMOS、IGBT等大功率晶體管等產(chǎn)品種類(lèi)，進(jìn)行差異化競爭，搶占市場(chǎng)份額。從具體的市場(chǎng)策略來(lái)看，主要聚焦在目標市場(chǎng)細分、市場(chǎng)規模和增長(cháng)率細分、市場(chǎng)競爭分析、目標客戶(hù)需求等幾方面。
此外，華潤華晶在公司管理方面也進(jìn)行了積極探索，建立了適合公司自己的管理模型，為實(shí)現轉型發(fā)展的目標提供了有力支撐。
數據及分析：
20xx年以前，集成電路和分立器件（主要是電光源產(chǎn)品）業(yè)務(wù)分別約占華潤華晶銷(xiāo)售收入的xx%和xx%，至20xx年末，分別調整為電光源產(chǎn)品占65%、大功率晶體管占30%、特種器件占5%的構成。
1、從目標市場(chǎng)細分來(lái)看，大功率晶體管、電光源產(chǎn)品和特種器件都是華潤華晶能夠爭取的，并且大功率晶體管和特種器件越來(lái)越成為今后幾年內市場(chǎng)的主流。
2、從細分市場(chǎng)規模和增長(cháng)率來(lái)看，大功率晶體管和電光源產(chǎn)品的規模相當，但后者增長(cháng)率高于前者；特種器件的市場(chǎng)規模雖�。ㄈ缧ぬ鼗�、快恢復二極管、MEMS等），但由于其具有較高的技術(shù)含量，亦將成為今后的增長(cháng)極。按照產(chǎn)品生命周期的規律，能形成產(chǎn)品更新?lián)Q代的銜接對于保持企業(yè)持續發(fā)展具有重大意義。
3、從細分市場(chǎng)競爭來(lái)看，華潤華晶對照國內行業(yè)的主要競爭對手進(jìn)行了SWOT分析，主要涉及吉林華微、深?lèi)?ài)電子、江陰新順等IDM廠(chǎng)商。根據分析，對三大類(lèi)產(chǎn)品的競爭焦點(diǎn)分別進(jìn)行了分析，制訂了相應的市場(chǎng)策略。在傳統的電光源市場(chǎng)上，華潤華晶占據了約30%的份額，面對市場(chǎng)增長(cháng)率逐漸趨緩和同行競爭較為激烈的局面，在競爭戰略上定位于低成本。具體措施包括增大晶圓尺寸和降低單片消耗等幾方面。從20xx年開(kāi)始，該公司花了5年時(shí)間把晶圓尺寸從4吋提升至5—6吋，單片消耗下降了30%以上。
在20xx年開(kāi)始全新介入的大功率晶體管市場(chǎng)上，華潤華晶作為強有力的競爭者，對這類(lèi)產(chǎn)品實(shí)行標桿管理，從競爭戰略上定位為適度的差異化，關(guān)注新市場(chǎng)，關(guān)注新領(lǐng)域中的產(chǎn)品門(mén)類(lèi)，關(guān)注處于產(chǎn)品生命周期上升期的產(chǎn)品等等。具體措施包括工藝技術(shù)和控制穩定性的適度差異化，在設備配置、技術(shù)改進(jìn)、控制標準、上下限的設定、材料配置等方面與產(chǎn)品相匹配。此外，在基礎管理上也適度差異化，包括崗位設置、定員標準、人員成本、績(jì)效管理力度等方面，既考慮成長(cháng)性，體現 IDM公司的優(yōu)勢。
4、在作為未來(lái)成長(cháng)性市場(chǎng)儲備產(chǎn)品的特種器件方面，華潤華晶投入較多的市場(chǎng)調研和研發(fā)資源，包括成立專(zhuān)門(mén)的研究室、定期召開(kāi)新品發(fā)布會(huì )等，以期經(jīng)過(guò)若干年的努力，最終能形成三大類(lèi)產(chǎn)品三足鼎立的穩定局面。
5、在目標客戶(hù)需求方面，華潤華晶對53家客戶(hù)進(jìn)行了分類(lèi)，發(fā)現占20%數量的客戶(hù)貢獻了接近80%的銷(xiāo)售額，這印證了著(zhù)名的二八現象。華潤華晶對貢獻額排名前10的目標客戶(hù)進(jìn)行更為細致的需求調研，對其訂單在參數指標、生產(chǎn)交期、質(zhì)量控制等方面進(jìn)行重點(diǎn)控制，逐漸建立了一套較為系統的產(chǎn)品標準和工藝流程，而其他客戶(hù)及新開(kāi)發(fā)客戶(hù)盡量向其靠攏，在降低開(kāi)發(fā)和制造成本的同時(shí)增強了在市場(chǎng)上的話(huà)語(yǔ)權。
經(jīng)過(guò)多年基于市場(chǎng)的轉型發(fā)展探索，xx華潤華晶微電子有限公司的銷(xiāo)售收入、毛利率均有較為顯著(zhù)的提升，其中銷(xiāo)售收入從20xx年的6億元增長(cháng)到20xx年的xx億元，毛利率從20xx年的15%提升到20xx年的xx%。
結論與建議：
xx華潤華晶微電子有限公司在經(jīng)歷了企業(yè)并購、業(yè)務(wù)重組之后，曾經(jīng)面臨了市場(chǎng)和目標客戶(hù)調整的困難和挑戰，其對市場(chǎng)策略的成功運用使得企業(yè)的轉型發(fā)展取得了良好的效果。無(wú)論是細分市場(chǎng)還是細分客戶(hù)要求，該公司的分析和應對措施都具有巨大的現實(shí)意義和指導意義，在企業(yè)管理、品牌經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)品升級、成本控制等方面值得同行以及相似企業(yè)參考和研究。
當然，作為一家剛剛取得階段性效果的公司而言，華潤華晶在市場(chǎng)轉型方面還存在一些不足，比如大功率晶體管的成品率還不高，在一定程度上影響了利潤率的表現，也流失了一些潛在的客戶(hù)；此外，特種器件對銷(xiāo)售收入規模的貢獻還比較小，短期內在市場(chǎng)上還沒(méi)有完形成三足鼎立的態(tài)勢等等，建議該公司在這些薄弱環(huán)節加強開(kāi)發(fā)和管理，使得轉型發(fā)展取得更大的成功。
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