公司績(jì)效管理體系優(yōu)化論文
一、導論
房地產(chǎn)企業(yè)作為資金密集型行業(yè)對人才的綜合素質(zhì)要求越來(lái)越高,千百家企業(yè)皆以各自招數吸納人才蓄勁,人才的流動(dòng)與競爭、危機擺在面前,績(jì)效考核已愈來(lái)愈成為一個(gè)熱點(diǎn)話(huà)題。對一個(gè)組織來(lái)說(shuō),完善的績(jì)效管理有助于組織和員工個(gè)體實(shí)現雙贏(yíng)。本文以T公司為樣本,利用先進(jìn)的績(jì)效管理學(xué)理論——BSC(平衡計分卡)對該企業(yè)績(jì)效考核體系進(jìn)行設計,打破了傳統企業(yè)只注重財務(wù)指標的業(yè)績(jì)管理方法、只注重衡量過(guò)去發(fā)生的工作結果,而忽視組織前瞻性的投資,通過(guò)該體系的設計使各部門(mén)以及員工在全方位的考核視角下關(guān)注企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展,有效地將組織的戰略轉化為組織各層的績(jì)效指標和行動(dòng),利于員工的學(xué)習成長(cháng)和核心能力的培養,實(shí)現企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展的目的。
二、績(jì)效管理的一般理論及其發(fā)展概況
績(jì)效管理是指為了實(shí)現企業(yè)長(cháng)期目標,根據特定的目的、程序,按照工作目標或績(jì)效標準,采用科學(xué)的方法,對組織內部成員個(gè)體或分支群體的具體工作行為、工作氣象面貌、已經(jīng)實(shí)現的勞動(dòng)成果、以及綜合素質(zhì)的全面監測、分析和評價(jià),充分調動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性,不斷挖掘其潛力、改善內部的成員及分支群體的工作面貌及狀態(tài),不斷地科學(xué)合理的提升組織整體工作效率以及效益的過(guò)程�？�(jì)效管理的發(fā)展主要與人力資源管理的發(fā)展密切結合。人力資源管理的理論發(fā)源于西方發(fā)達國家,它是現代社會(huì )化大生產(chǎn)的發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟高度發(fā)達的產(chǎn)物。隨著(zhù)日益增強的競爭氛圍和知識經(jīng)濟時(shí)代的興起,全球企業(yè)界對人力資源管理越來(lái)越關(guān)注,人力資源的管理逐漸從以前傳統的管理模式蛻變,走向以評估考核為基礎的能力主義管理路線(xiàn)。
三、公司績(jì)效管理的原狀及存在的問(wèn)題
(一)T公司現狀
2011年以前T公司的績(jì)效管理重點(diǎn)在于突出業(yè)績(jì)導向,引導員工以追求公司經(jīng)濟效益最大化為第一要務(wù),在一定程度上忽視了長(cháng)效管理。隨著(zhù)國家對房地產(chǎn)行業(yè)宏觀(guān)調控的開(kāi)始,公司的長(cháng)遠科學(xué)發(fā)展被提上重要的日程。2011年上半年政府對房地產(chǎn)市場(chǎng)的調控力度加大,西安房地產(chǎn)市場(chǎng)開(kāi)始萎縮,該公司深受宏觀(guān)調控的影響。公司開(kāi)始調整戰略,以開(kāi)拓市場(chǎng)為導向,公司領(lǐng)導開(kāi)始關(guān)注企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展,認為必須適時(shí)引進(jìn)一種先進(jìn)的管理工具。在考察比較之后,決定引入BSC項目。2011年初,公司組建BSC管理項目小組,開(kāi)始建立績(jì)效考核體系和戰略管理體系。T公司目前的績(jì)效管理體系是參照T股份公司的目標考核辦法執行的。在設置時(shí)遵循的原則是:突出業(yè)績(jì)導向,引導銷(xiāo)售員工以追求公司經(jīng)濟效益最大化為第一要務(wù)；責任權利對應,建立一級監督一級、一級對一級負責的責任制；對于考核對象,按照其不同職能部門(mén),以及不同職務(wù)崗位的特點(diǎn),分別確定考核內容和考核方法。
(二)T公司績(jì)效管理存在的主要問(wèn)題
1、T公司與平級公司間協(xié)同效率較低
2、公司內部部分員工推諉工作
3、部分員工鉆績(jì)效管理制度漏洞
4、員工對績(jì)效管理考核滿(mǎn)意度不高
5、部分員工工作績(jì)效較低
(三)T公司績(jì)效管理制度問(wèn)題分析
1、平級公司之間職能不清
2、崗位設置沒(méi)有與公司發(fā)展戰略結合
3、個(gè)別基礎管理業(yè)務(wù)流程沒(méi)有標準化
4、績(jì)效考核制度沒(méi)有得到員工認可
5、缺乏系統的人力資源管理制度
四、基于平衡計分卡的公司績(jì)效管理體系優(yōu)化設計
平衡計分卡方法因為突破了財務(wù)作為唯一指標的衡量工具,做到了多個(gè)方面的平衡,其評價(jià)內容與相關(guān)指標和企業(yè)戰略目標緊密相聯(lián),企業(yè)戰略的實(shí)施可以通過(guò)對平衡計分卡的全面管理來(lái)完成。T公司為了解決績(jì)效低下等一系列問(wèn)題,確立了將員工工作與公司發(fā)展戰略相結合的績(jì)效體系優(yōu)化方向,進(jìn)一步明確責權利,提升公司整理運營(yíng)效率。
(一)公司架構優(yōu)化
由于組織架構調整涉及到公司總經(jīng)理辦公室成員管理權限的重新劃分；主管營(yíng)銷(xiāo)策劃的副總經(jīng)理、銷(xiāo)售部銷(xiāo)售總監(銷(xiāo)售部經(jīng)理)、銷(xiāo)售秘書(shū)崗、行政人事部綜合文秘崗崗位新設等敏感問(wèn)題,因此在組織架構調整前必須進(jìn)行充分的分析,了解實(shí)行組織架構調整的難度及可行性。因為目前實(shí)施組織架構調整工作還存在著(zhù)人力資源、總公司編制、相關(guān)人員安置等現實(shí)問(wèn)題,因此T公司進(jìn)行組織架構調整考慮分步進(jìn)行,首先進(jìn)行相關(guān)崗位的設置對人力編制進(jìn)行合理調配,盡快對關(guān)系到公司業(yè)務(wù)發(fā)展的營(yíng)銷(xiāo)策劃副總崗位優(yōu)先配置人員；其他的空缺崗位可以根據工作重要程度和公司人力編制情況由行政人事部進(jìn)行調整。為了減輕主管銷(xiāo)售副總報告的工作壓力,有利于不同項目之間的咨詢(xún)調配,在銷(xiāo)售副總和各銷(xiāo)售項目之間增設銷(xiāo)售部經(jīng)理,由銷(xiāo)售經(jīng)理完成各項目日常銷(xiāo)售業(yè)務(wù)的監督、協(xié)調等事務(wù)性工作。為了更加符合公司發(fā)展戰略,將營(yíng)銷(xiāo)策劃部撤銷(xiāo),重新成立品牌推廣部,涵蓋原來(lái)營(yíng)銷(xiāo)策劃部的部分職責,新增了新業(yè)務(wù)的拓展和創(chuàng )新等品牌推廣的新職能。新成立市場(chǎng)信息部,主要負責市場(chǎng)信息獲取采集、研究管理,為公司領(lǐng)導及其他部門(mén)提供全面完善的市場(chǎng)信息。為了便于營(yíng)銷(xiāo)策劃部門(mén)與銷(xiāo)售一線(xiàn)之間的溝通、協(xié)調,更好的體現營(yíng)銷(xiāo)策劃為項目銷(xiāo)售服務(wù)的目標,增設副總經(jīng)理崗位,主管營(yíng)銷(xiāo)策劃部、市場(chǎng)信息部與銷(xiāo)售服務(wù)部,一方面使營(yíng)銷(xiāo)策劃部有專(zhuān)人負責進(jìn)行決策,提高了決策效率；另一方面也減輕了總經(jīng)理的工作負擔,使其將主要精力放在公司的各個(gè)項目同總公司協(xié)調,以及公司內部的人力資源管理、財務(wù)管理上。
(二)崗位評價(jià)體系優(yōu)化
1、內容優(yōu)化。對被評估崗位主要分四部分要素內容進(jìn)行評價(jià):
(1)責任因素:主要包含銷(xiāo)售任務(wù)責任、成本控制責任、指導監督責任、內外部協(xié)調責任、工作結果責任、組織人事責任、法律上的責任、決策的層次；
(2)知識技能因素:最低學(xué)歷要求、知識多樣性、工作復雜性、管理能力、綜合能力；
(3)努力程度因素:工作壓力、精力集中程度、創(chuàng )新與開(kāi)拓、工作均衡性；
(4)工作環(huán)境因素:工作時(shí)間特征、環(huán)境舒適性。崗位評價(jià)主要考慮的評價(jià)因素就是銷(xiāo)售任務(wù)達成因素和管理責任因素,因此負有管理責任的管理層的崗位評價(jià)分值較高,也顯示了管理層在整個(gè)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展中具有重要的作用,尤其是銷(xiāo)售一線(xiàn)的中層管理者—銷(xiāo)售部經(jīng)理,既肩負著(zhù)在控制費用成本前提下圓滿(mǎn)完成公司銷(xiāo)售任務(wù)的重任,同時(shí)也具有指導和培養公司核心人才梯隊的職責。
2、流程優(yōu)化。在進(jìn)行崗位評估時(shí),參照以下的流程:步驟一、梳理崗位職責,明確崗位說(shuō)明書(shū):清晰的崗位界定、完善合理的崗位說(shuō)明書(shū)是崗位評價(jià)的基礎和前提。通過(guò)對調查問(wèn)卷、人員訪(fǎng)談?dòng)涗浺约肮咎峁┵Y料的分析研究,首先為公司制訂一套比較合理、完善的.崗位說(shuō)明書(shū)。在此基礎上組織這次崗位評價(jià)。步驟二、選擇確定評估方法:本次的崗位評估選擇評分法作為評估方法。步驟三、成立專(zhuān)家小組:專(zhuān)家組成員的素質(zhì)以及成員總體的構成情況將直接影響到崗位評價(jià)工作的質(zhì)量。組建的專(zhuān)家小組從構成來(lái)看,高層2人,中層8人,員工1人,共11人,分別來(lái)自總經(jīng)理室、總經(jīng)理辦公室(行政人事部)、計劃財務(wù)部、銷(xiāo)售部、銷(xiāo)售服務(wù)部、按揭中心、營(yíng)銷(xiāo)策劃部。本次崗位評價(jià)工作之所以選擇公司的全部高層、中層管理者作為專(zhuān)家,參與評價(jià)活動(dòng),一方面是為了借助各位專(zhuān)家在房地產(chǎn)行業(yè)及T公司多年來(lái)積累的工作經(jīng)驗,能夠更加全面準確對每個(gè)工作崗位進(jìn)行準確地、科學(xué)地評價(jià)；另一方面也是為了讓各位部門(mén)經(jīng)理了解其他部門(mén)的崗位職責,方便未來(lái)工作中的相互配合,最后也是希望通過(guò)崗位評價(jià)活動(dòng)再對各部門(mén)的崗位職責進(jìn)行一次梳理、修改和完善,因此專(zhuān)家組的構成包括了全部中、高層干部。步驟四、專(zhuān)家組培訓:評估前,為統一評估標準,保證評估結果的公正性、公平性和科學(xué)性。需要在正式打分前對所有評估專(zhuān)家進(jìn)行培訓。比如介紹了崗位評價(jià)的意義,強調崗位評估的原則,將所采用的評估方法、評價(jià)時(shí)的技巧與注意事項等等。步驟五、專(zhuān)家評估打分:評估專(zhuān)家按照評估方法的要求客觀(guān)評價(jià)每個(gè)崗位,對每個(gè)崗位進(jìn)行評估打分。在評估時(shí)堅持“對崗不對人”的原則。步驟六、分值統計和結果修正:即使經(jīng)過(guò)培訓,評估時(shí)也常常會(huì )發(fā)生專(zhuān)家之間意見(jiàn)背離較大的情況,大多是由于專(zhuān)家對評估的標準、原則存在理解差異造成的。因此最終的評估結果需要咨詢(xún)顧問(wèn)小組進(jìn)行調整。步驟七、公司領(lǐng)導對評估結果適當進(jìn)行微調:任何評估方法都有其自身解決不了的問(wèn)題,會(huì )存在種種缺點(diǎn)。因此,必須由公司的領(lǐng)導依據公司的實(shí)際情況對評估結果進(jìn)行微調。步驟八、評價(jià)結果形成。
五、優(yōu)化方案的實(shí)施
(一)逐級宣講培訓績(jì)效管理制度
1、公司的高層領(lǐng)導應該高度重視
2、在推行績(jì)效管理體系前要進(jìn)行廣泛深入的宣講工作
(二)基于平衡計分卡確定績(jì)效考核內容
(三)績(jì)效評價(jià)流程
1、員工自評。月末時(shí),被考核人按照自己在當月每項工作目標的實(shí)際完成數量與質(zhì)量及效果、實(shí)際工作精神面貌及狀態(tài),參考工作評價(jià)標準實(shí)事求是的填寫(xiě)《績(jì)效考核直接上級評分表》中列示的工作完成情況自評部分。
2、他方評價(jià)。在本輪評價(jià)過(guò)程中,為了較好的實(shí)現工作績(jì)效管理初衷,直接上級就工作績(jì)效實(shí)現情況與被考核人面對面坦誠談?wù)?共同討論績(jì)效管理考核任務(wù)目標的完成情況,總結出成績(jì)與不足,取得一致評價(jià)意見(jiàn),在《績(jì)效考核直接上級評分表》中填寫(xiě)考核評分部分。之后就可以結合公司的工作目標一起討論確定下一季度的奮斗指標、工作計劃,也可以組織部門(mén)會(huì )議進(jìn)行討論,對于需要配合協(xié)作的工作統籌安排,對于需要其他部門(mén)支持配合的工作項目也需要及時(shí)提出要求,以利于各部門(mén)綜合考慮工作安排,以免由于溝通不暢、配合不到位影響工作進(jìn)度。
3、評價(jià)審批。行政人事部匯總所有考核結果后報考核管理委員會(huì )審批。
(四)績(jì)效考核的申訴及其處理
在考評結果公布后,被考核人如若對自己的考核結果還不甚清楚或者認為沒(méi)有符合事實(shí)狀況而產(chǎn)生異議,可以口頭溝通并以書(shū)面記敘形式向公司的行政人事部申訴。公司的考核管理委員會(huì )負責員工績(jì)效管理考核申訴的最終評判,行政人事部負責接待申訴事務(wù)。行政人事部接到員工申訴后,應及時(shí)判斷是否受理,最長(cháng)時(shí)間不超過(guò)三個(gè)工作日。對于沒(méi)有具體事實(shí)依據的申訴事項,或者只是道聽(tīng)途說(shuō)、個(gè)人判斷認定的申訴不予受理,同時(shí)應講明原因引導員工正確認識對待績(jì)效管理考核結果。
六、結論
本文通過(guò)績(jì)效考核指標的設計與實(shí)施,促使本房地產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)企業(yè)內部考核不再僅僅依靠一系列滯后的財務(wù)指標進(jìn)行業(yè)績(jì)評價(jià),而是為公司戰略衡量和管理系統提供了構架并且兼顧了財務(wù)目標的業(yè)績(jì)驅動(dòng)因素,使公司在追求財務(wù)結果的同時(shí),將主要精力轉移至為了未來(lái)的成長(cháng)而培養能力、提升品質(zhì)和獲得無(wú)形資產(chǎn)的過(guò)程,使企業(yè)通過(guò)內部管理制度的不斷完善進(jìn)而提升整體競爭力,特別是在實(shí)現可持續發(fā)展方面具有一定的現實(shí)意義。
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