企業(yè)優(yōu)化績(jì)效管理體系設計方法分析論文
隨著(zhù)企業(yè)發(fā)展規模的不斷擴張，人員冗雜，人力資源管理混亂的問(wèn)題日益明顯，企業(yè)管理人員為自身進(jìn)行的績(jì)效管理體系設計煞費苦心。那么企業(yè)該如何從自身優(yōu)化工作流程到優(yōu)化績(jì)效管理體系設計，進(jìn)而能夠達到企業(yè)管理的目的呢？人力資源專(zhuān)家——華恒智信認為，作為績(jì)效管理的一方面，企業(yè)可以從優(yōu)化工作流程方面入手。要保證績(jì)效管理體系設計能夠發(fā)揮作用，就要將組織管理過(guò)程中的“脈絡(luò )”梳理清楚，找到各部分之間的內在聯(lián)系。本文為你提供了從工作流程優(yōu)化到績(jì)效管理體系設計優(yōu)化的幾方面的分析。
搭建完善的績(jì)效管理體系的三個(gè)基本要求：第一：企業(yè)績(jì)效考核能夠達到企業(yè)管理的目的，甚至能夠直接為企業(yè)戰略提供支持與幫助。第二： 企業(yè)內部各部門(mén)間的績(jì)效考核具有相關(guān)性，能夠起到相互促進(jìn)、相互監督的作用。第三： 績(jì)效管理的基本規則具有普遍適用性與公平性，企業(yè)內員工能夠接受并且愿意按照要求去完成工作。即解決績(jì)效管理體系中的目的性、內部相關(guān)性和規則適用性問(wèn)題。
績(jì)效管理體系的根基就是將企業(yè)的戰略目標進(jìn)行分解，轉化為各級部門(mén)與崗位可測量的績(jì)效指標。但是將戰略目標分解之后，又該如何保證部門(mén)之間、各崗位之間的績(jì)效指標能夠起到相互促進(jìn)、相互協(xié)調的作用呢？這里就需要對組織管理和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理和優(yōu)化，并且找到各崗位產(chǎn)生工作績(jì)效的關(guān)鍵點(diǎn)所在。
一、流程優(yōu)化對績(jì)效管理的重要意義
如果說(shuō)戰略目標分解是搭建績(jì)效管理體系的“骨架”、績(jì)效指標制定是“肌肉”的話(huà)，那么保證各級績(jì)效相互促進(jìn)協(xié)調就是保證整個(gè)體系的“血液循環(huán)”�！肮羌堋贝罱ǖ牟还芏啻蠖嗑�，“血液循環(huán)”不暢時(shí)，任何體系都起不到它預想的效果。因此為保證績(jì)效管理體系能夠發(fā)揮作用，就要將組織管理過(guò)程中的“脈絡(luò )”梳理清楚，找到各部分之間的內在聯(lián)系。
因此，做好企業(yè)各部門(mén)、各崗位之間的流程梳理和優(yōu)化是保證績(jì)效管理體系發(fā)揮作用的基礎工作和必要環(huán)節。與崗位績(jì)效和部門(mén)績(jì)效側重點(diǎn)有所不同的是，流程績(jì)效管理的作用更多是傾向于考察組織工作流程中哪里出現了問(wèn)題或什么地方需要改進(jìn)，通過(guò)優(yōu)化工作來(lái)滿(mǎn)足企業(yè)的戰略要求。
二、如何保證各部門(mén)以及各崗位之間的績(jì)效管理有機結合？
在企業(yè)既有的組織結構中，各級單位都承擔著(zhù)自己的工作內容，如果從各級微觀(guān)的角度去看，某些工作看似相互獨立，沒(méi)有內在聯(lián)系，但是從公司整體的層面去看，原本兩個(gè)部門(mén)兩項毫不相干的工作內容，會(huì )用如此之大的聯(lián)系。
在實(shí)際工作中，我們往往會(huì )遇到很多類(lèi)似的情況：在生產(chǎn)施工階段，因為設計部門(mén)的一張設計圖紙的變更，造成物流部門(mén)臨時(shí)與采購部門(mén)進(jìn)行協(xié)商，保證材料到位，并且通知生產(chǎn)單位暫�，F階段生產(chǎn)，將已經(jīng)裝配上的錯誤零件拆卸下來(lái)，等待新零件到位之后再重新生產(chǎn)，這就造成了窩工。從一線(xiàn)員工的角度看，衡量工人的績(jì)效指標是生產(chǎn)產(chǎn)量，但是因為窩工，造成今天的產(chǎn)量為零；相比之下，設計人員修改一張圖紙屬于正常的工作范圍，而衡量設計人員的績(jì)效指標又沒(méi)有包含控制設計變更的發(fā)生率的內容，因此兩個(gè)部門(mén)的績(jì)效管理就是脫節的.。但是如果單獨看待設計變更與生產(chǎn)窩工這兩個(gè)結果，可能沒(méi)有辦法想到其中存在的內在聯(lián)系，不過(guò)通過(guò)梳理工作流程，弄清楚其中的關(guān)系，就能明確事情發(fā)生的因果聯(lián)系。
所以要保證績(jì)效管理體系能夠發(fā)揮相互促進(jìn)，相互協(xié)調的作用，需要在績(jì)效指標設計環(huán)節做好兩件事：一是對組織內部各部門(mén)和各級崗位之間的工作流程進(jìn)行梳理，明確各部門(mén)、各崗位之間的工作聯(lián)系；二是針對部門(mén)工作流程中出現的問(wèn)題進(jìn)行原因分析，找到影響本單位工作的因素，并且通過(guò)制定相應的量化指標，進(jìn)行績(jì)效考核，從而起到減少錯誤發(fā)生率、提升組織績(jì)效的作用。
1、選擇企業(yè)工作流程梳理的重點(diǎn)
工作流程存在于企業(yè)日常管理活動(dòng)之中，有的已經(jīng)明文規定，有的則還未上升到整體管理的高度，甚至有的流程還沒(méi)有被企業(yè)管理者所意識到。因此企業(yè)在進(jìn)行工作流程梳理時(shí)，首先要識別和描述企業(yè)現有的流程，繼而達到流程績(jì)效管理和流程優(yōu)化的目的。
這里可能有人會(huì )問(wèn)，一個(gè)企業(yè)人員這么多，一個(gè)員工工作需要走的流程就那么多，那要多久才能梳理清楚？
確實(shí)，日常工作中的管理流程多且雜，如果不能找到其中的關(guān)鍵的話(huà)，那流程梳理工作就要將員工拖入無(wú)盡的煩惱當中。但是話(huà)說(shuō)回來(lái)，我們進(jìn)行流程梳理的目的就是要保證部門(mén)間的績(jì)效管理能夠產(chǎn)生互相促進(jìn)、互相監督的作用，并且對整體績(jì)效產(chǎn)生影響。因此這就明確了我們進(jìn)行流程梳理的方向。換句話(huà)說(shuō)，我們要重點(diǎn)針對涉及企業(yè)內部門(mén)間的流程環(huán)節，選擇那些多部門(mén)、部門(mén)核心工作流程作為我們梳理的重點(diǎn)。
2、績(jì)效流程管理的方法
當我們明確了績(jì)效管理流程的重點(diǎn)之后，就要針對績(jì)效管理的目標去進(jìn)行后續工作，一般來(lái)講流程績(jì)效都是要落實(shí)到崗位績(jì)效指標中，并非獨立的一套指標體系。那要如何落實(shí)？其實(shí)掌握一個(gè)關(guān)鍵，后續活動(dòng)開(kāi)展就會(huì )清晰明了。關(guān)鍵點(diǎn)就是通過(guò)對員工與部門(mén)的績(jì)效考核指標進(jìn)行補充，從而達到公司績(jì)效整體的優(yōu)化完善。這句話(huà)的意思就是，通過(guò)找到各部門(mén)、各級崗位在整體重點(diǎn)流程過(guò)程中，找到因某具體崗位工作問(wèn)題影響到了其他崗位和部門(mén)的績(jì)效結果，那么設定相關(guān)績(jì)效考核指標，引導具體崗位人員正確履行工作職責，減小對其他部門(mén)、崗位的影響，從而提升組織績(jì)效。
從上一個(gè)例子看，設計崗位的設計變更明顯造成了其余部門(mén)的無(wú)效工作，影響了他人的績(jì)效和組織績(jì)效，因此對設計變更次數的考核就是對設計崗位績(jì)效指標設計的補充，同時(shí)也對企業(yè)整體的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了評價(jià)和把控，起到了流程績(jì)效管理的目的。
3、流程績(jì)效管理實(shí)施過(guò)程中的注意事項
績(jì)效管理要起到促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的作用，不能僅僅局限在對崗位員工的績(jì)效考評的維度之中。企業(yè)管理會(huì )涉及對人和對事的管理，對人的管理主要是激勵約束問(wèn)題，對事的管理就是流程問(wèn)題。一個(gè)流程如何運作，涉及因何而做、由誰(shuí)來(lái)做、如何去做、做完了傳遞給誰(shuí)等問(wèn)題，各個(gè)環(huán)節的不同安排都會(huì )對結果產(chǎn)生很大的影響，從而影響組織整體的效率。
在績(jì)效管理過(guò)程中，各級管理者都應從公司整體利益以及工作效率出發(fā)，盡量提高業(yè)務(wù)處理的效率，應該在上述四個(gè)方面（即，因何而做、由誰(shuí)來(lái)做、如何去做、做完了傳遞給誰(shuí)）不斷進(jìn)行調整優(yōu)化，使組織運行效率逐漸提高，在提升組織運行效率的同時(shí)，逐步優(yōu)化公司管理流程和業(yè)務(wù)流程。
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