銀行上市后轉變經(jīng)營(yíng)管理理念的心得體會(huì )
當前，在金融體制改革不斷深入的背景下，國有商業(yè)銀行上市步伐明顯加快，繼中國建設銀行成功在香港聯(lián)合交易所掛牌上市后，中國銀行和中國工商銀行也在選擇合適的時(shí)機和地點(diǎn)公開(kāi)上市。通過(guò)股改上市引入境外戰略投資者，國有商業(yè)銀行初步實(shí)現了股權多元化，規范和改善了公司治理結構，市場(chǎng)化程度有了較大的提高。但是，在海外掛牌上市的國有商業(yè)銀行將面臨更為嚴格的國際監管標準要求，同時(shí)，基于境內外投資者的要求，也必須具備與市場(chǎng)規模相適應的基礎管理能力和風(fēng)險管理水平。傳統的“以規模效益為中心”的管理模式顯然已經(jīng)不能適應新的競爭環(huán)境，切實(shí)轉變經(jīng)營(yíng)管理理念成為國有商業(yè)銀行上市后尋求持續發(fā)展的必然選擇。
從規模效益管理轉變?yōu)閮r(jià)值管理
深化價(jià)值管理是上市銀行持續發(fā)展的必然選擇
在計劃經(jīng)濟條件下，國有商業(yè)銀行的信用依托在國家信用基礎之上，往往忽略了自身的信用，非理性地強調“做大規�！�、“效益立行”，而過(guò)度的規模擴張導致銀行自身產(chǎn)生大量的不良資產(chǎn)。這種非理性經(jīng)營(yíng)的慘痛教訓讓我們清醒地認識到：“大發(fā)展—大不良—大剝離”的經(jīng)營(yíng)方式不僅違背了商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)規律，而且嚴重影響了銀行的持續發(fā)展。
在社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，特別是對于公開(kāi)上市的商業(yè)銀行而言，面對的第一個(gè)挑戰就是海內外市場(chǎng)提出的資本回報要求，即實(shí)現股東價(jià)值的最大化。為此，上市商業(yè)銀行要逐步將價(jià)值管理的理念引入到經(jīng)營(yíng)管理當中，轉變原有的經(jīng)營(yíng)理念，優(yōu)化原有的管理模式，通過(guò)對價(jià)值的管理實(shí)現業(yè)務(wù)長(cháng)期持續的有效發(fā)展。
價(jià)值管理強調業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險控制的有機協(xié)調
上市企業(yè)的價(jià)值可以通俗地理解為支撐企業(yè)股票價(jià)格(或稱(chēng)股票市值)的價(jià)值。價(jià)值管理的目標就是要通過(guò)價(jià)值管理手段，實(shí)現上市企業(yè)市值最大化，進(jìn)而實(shí)現股東價(jià)值(即資本回報)的最大化。但是，由于銀行業(yè)務(wù)的風(fēng)險具有隱蔽性、長(cháng)期性等特征，因此資本回報不僅僅簡(jiǎn)單地表現為通過(guò)會(huì )計核算體現的銀行盈利，更主要的是衡量經(jīng)過(guò)風(fēng)險因素調整后的經(jīng)濟資本回報率(RAROC)和經(jīng)濟價(jià)值增加值(EVA)等新的指標，是建立在風(fēng)險控制、持續發(fā)展等長(cháng)期行為基礎上的企業(yè)價(jià)值的增加。利潤的實(shí)現并不意味著(zhù)企業(yè)價(jià)值必定增加，上市銀行的整體價(jià)值，并不僅僅基于已經(jīng)獲得的市場(chǎng)份額和已經(jīng)實(shí)現的利潤，而是基于與適度風(fēng)險相匹配的，即剔除風(fēng)險因素后的真實(shí)盈利水平。
價(jià)值管理的核心就是強調業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險控制的有機協(xié)調，實(shí)現業(yè)務(wù)組合風(fēng)險與收益的匹配。一方面，價(jià)值管理強調控制風(fēng)險，要求通過(guò)提升風(fēng)險管理水平，保證各項業(yè)務(wù)的發(fā)展都有充足的經(jīng)濟資本可以覆蓋風(fēng)險。另一方面，價(jià)值管理又是促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎。價(jià)值管理不是單純地排斥風(fēng)險，而是排斥以過(guò)度風(fēng)險為代價(jià)的“非健康”發(fā)展。只有銀行的各項戰略決策、發(fā)展措施、績(jì)效考核等多方面經(jīng)營(yíng)管理都將價(jià)值管理作為重要的標準依據，銀行才能實(shí)現健康的、可持續的發(fā)展。
上市銀行要運用價(jià)值管理理念指導經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐
價(jià)值管理是一項復雜的系統工程，涉及企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節。作為掛牌上市后的國有商業(yè)銀行，實(shí)現價(jià)值管理要重點(diǎn)從以下方面入手：
切實(shí)保證資產(chǎn)質(zhì)量的真實(shí)性。銀行上市后，各方面對資產(chǎn)質(zhì)量的監管都更加嚴格，任何資產(chǎn)質(zhì)量的變化都將被真實(shí)披露，并直接體現為風(fēng)險與收益的調整�？梢哉f(shuō)，銀行的盈利能力在更大程度上受到貸款質(zhì)量和減值準備增減的影響，資產(chǎn)質(zhì)量的真實(shí)性直接影響到銀行經(jīng)營(yíng)的安全性、盈利的真實(shí)性和在市場(chǎng)上的信譽(yù)，進(jìn)而影響到銀行的市場(chǎng)價(jià)值。無(wú)論從滿(mǎn)足日益嚴格的監管要求還是從促進(jìn)銀行穩健發(fā)展和良性運作的角度，都需要上市銀行在夯實(shí)資產(chǎn)質(zhì)量方面下功夫。在這方面，中國銀行已經(jīng)推行DCF(貼現現金流)和MM(遷移模型)方法計提減值準備，從而更加準確地反映資產(chǎn)的'價(jià)值。
促進(jìn)資本配置的不斷優(yōu)化。上市后的商業(yè)銀行要以實(shí)現價(jià)值最大化為導向，兼顧短期效益與長(cháng)期戰略目標，將有限的經(jīng)濟資本在各類(lèi)風(fēng)險、各個(gè)層面和各種業(yè)務(wù)之間進(jìn)行合理分配，有效引導業(yè)務(wù)發(fā)展方向，實(shí)現最優(yōu)化的收益風(fēng)險組合，實(shí)現銀行價(jià)值的增值。同時(shí)，通過(guò)逐步建立以EVA為核心的績(jì)效考核和薪酬分配體制，將價(jià)值管理的理念深入到基層，引導基層將價(jià)值實(shí)現作為各項具體業(yè)務(wù)決策的依據，并以此衡量業(yè)務(wù)的風(fēng)險與收益是否匹配，在業(yè)務(wù)取舍、產(chǎn)品定價(jià)等方面都作出正確的選擇。
樹(shù)立“以客戶(hù)為中心”的經(jīng)營(yíng)管理理念，為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值
“以客戶(hù)為中心”是現代商業(yè)銀行客戶(hù)關(guān)系管理的必然趨勢
提供有價(jià)值的金融產(chǎn)品和服務(wù)是連接商業(yè)銀行和客戶(hù)的重要紐帶，也是實(shí)現銀行企業(yè)價(jià)值的重要途徑。隨著(zhù)客戶(hù)自身管理水平和金融意識的提高，越來(lái)越多的客戶(hù)已不滿(mǎn)足于通過(guò)銀行辦理簡(jiǎn)單的金融業(yè)務(wù)，而是希望通過(guò)銀行的專(zhuān)業(yè)服務(wù)真正實(shí)現自身價(jià)值的增值。特別是由于中高端客戶(hù)業(yè)務(wù)規模大、議價(jià)能力強，大大壓縮了銀行基礎性業(yè)務(wù)的盈利空間。面對這種情況，銀行要注意捕捉不同重點(diǎn)客戶(hù)的新需求，通過(guò)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品創(chuàng )新等多種方式滿(mǎn)足客戶(hù)不斷變化的新需求，提高客戶(hù)的滿(mǎn)意度和忠誠度。不僅要滿(mǎn)足客戶(hù)的現實(shí)需求，更要挖掘和發(fā)現潛在的客戶(hù)需求、引導客戶(hù)創(chuàng )造新需求，在實(shí)現客戶(hù)價(jià)值的同時(shí)使銀行價(jià)值得到提高。
“以客戶(hù)為中心”是相對于傳統的“以產(chǎn)品為中心”的服務(wù)方式而言的，改變了過(guò)去“銀行先有產(chǎn)品，再向客戶(hù)銷(xiāo)售”的模式，而變成“市場(chǎng)和客戶(hù)需要什么產(chǎn)品和服務(wù)，銀行就設計和提供什么產(chǎn)品和服務(wù)”�！耙钥蛻�(hù)為中心”體現了現代化金融服務(wù)的必然要求，體現了一種經(jīng)營(yíng)理念的轉變，即面向市場(chǎng)，以市場(chǎng)化運作方式來(lái)管理客戶(hù)關(guān)系，通過(guò)有效的分層管理，發(fā)現優(yōu)質(zhì)客戶(hù)，爭取優(yōu)質(zhì)客戶(hù)，培育優(yōu)質(zhì)客戶(hù)，并根據客戶(hù)的不同需求提供多樣化的服務(wù)。
以客戶(hù)需求為導向持續創(chuàng )新，為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值
“以客戶(hù)為中心”要求商業(yè)銀行在全面研究和分析客戶(hù)現實(shí)和潛在需求的基礎上，確定銀行市場(chǎng)定位、客戶(hù)結構，不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和管理模式，在業(yè)務(wù)流程設計、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、渠道建設、柜面服務(wù)等各個(gè)環(huán)節都充分考慮并滿(mǎn)足客戶(hù)不同的、多層次的金融服務(wù)需求，大力加強原始創(chuàng )新能力和集成創(chuàng )新能力，在實(shí)現客戶(hù)價(jià)值提升的同時(shí)促進(jìn)銀行自身的可持續發(fā)展。
加強金融服務(wù)開(kāi)發(fā)與產(chǎn)品設計�？蛻�(hù)融資方式多元化和經(jīng)營(yíng)方式的變化對銀行服務(wù)提出了更高的要求。因此，在細分市場(chǎng)和客戶(hù)群體的基礎上，根據客戶(hù)群體的喜好和需求有針對性地研發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)組合是上市銀行實(shí)現“以客戶(hù)為中心”的核心。在此基礎上，一家優(yōu)秀的商業(yè)銀行還要領(lǐng)先于客戶(hù)的短期需求，充分發(fā)揮“金融專(zhuān)家”的技術(shù)優(yōu)勢，設計開(kāi)發(fā)出能夠為客戶(hù)帶來(lái)更大價(jià)值的金融產(chǎn)品，開(kāi)發(fā)和引導客戶(hù)需求并最終使客戶(hù)獲益。針對集團客戶(hù)財務(wù)集中管理需求而推出的資金歸集和現金管理業(yè)務(wù)，針對個(gè)人客戶(hù)日益強烈的理財需求而推出的多樣化的理財產(chǎn)品組合都是商業(yè)銀行在這方面作出的有益嘗試。
不斷完善組織框架、業(yè)務(wù)流程和服務(wù)方式。要以客戶(hù)滿(mǎn)意度作為流程設計的核心，實(shí)施服務(wù)流程再造，建立起一個(gè)對客戶(hù)需求能夠作出快速反應、高效率地向客戶(hù)提供滿(mǎn)意服務(wù)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組織體系。一是加強促進(jìn)降低成本的業(yè)務(wù)流程和運作方式的創(chuàng )新，向客戶(hù)提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。通過(guò)推出多樣化的存貸組合產(chǎn)品，不斷提升電子化程度，加強匯劃、票據清算、交換、現金配送等系統的改進(jìn),有效地提高服務(wù)客戶(hù)的效率。二是要加強客戶(hù)群體細分，在充分考慮機會(huì )成本和綜合收益的基礎上，進(jìn)行資源的有效分配，強化對優(yōu)質(zhì)客戶(hù)的個(gè)性化服務(wù)。三是要加強客戶(hù)服務(wù)方式的創(chuàng )新。逐步豐富和完善電話(huà)銀行和電子銀行產(chǎn)品的基本功能和內涵；逐步培養客戶(hù)使用電子銀行服務(wù)的意識，積極分流和引導柜面客戶(hù)到電子渠道辦理業(yè)務(wù)；逐步提升后臺信息系統的工作效率和穩定程度，使客戶(hù)通過(guò)多種渠道獲得銀行服務(wù)，有效降低搜尋、操作和使用成本。
轉變風(fēng)險管理理念，全面提高風(fēng)險管理能力
樹(shù)立全面風(fēng)險管理理念
風(fēng)險是商業(yè)銀行與生俱來(lái)的產(chǎn)物，存在于商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的每一個(gè)環(huán)節當中，商業(yè)銀行提供金融服務(wù)的過(guò)程也就是承擔和控制風(fēng)險的過(guò)程，因此，風(fēng)險管理是商業(yè)銀行永恒的主題。在現代金融領(lǐng)域中，能否建立良好的風(fēng)險管理架構和體系，對風(fēng)險進(jìn)行全面有效的管理，并以良好的風(fēng)險定價(jià)策略實(shí)現價(jià)值增長(cháng)，是影響商業(yè)銀行核心競爭力的重要因素，也是實(shí)施價(jià)值管理的必然要求。
國有商業(yè)銀行上市后，要在提高全面風(fēng)險管理能力的前提下保持持續的價(jià)值創(chuàng )造能力。巴塞爾新資本協(xié)議和美國反舞弊財務(wù)報告委員會(huì )的發(fā)起組織委員會(huì )(COSO)發(fā)布的《企業(yè)全面風(fēng)險管理框架》將全面風(fēng)險管理概括為對商業(yè)銀行各個(gè)層次的業(yè)務(wù)單位和各種類(lèi)型的風(fēng)險進(jìn)行統籌管理，這種管理要求將包含信用風(fēng)險、市場(chǎng)風(fēng)險、操作風(fēng)險和其他風(fēng)險的各種金融資產(chǎn)與資產(chǎn)組合，承擔這些風(fēng)險的各個(gè)業(yè)務(wù)單位納入到統一的管理體系中，對各類(lèi)風(fēng)險依據統一的標準進(jìn)行測量并加總，依據全部業(yè)務(wù)的相關(guān)性對風(fēng)險進(jìn)行全程的控制和管理。
建立健全全面風(fēng)險管理機制
長(cháng)期以來(lái)，國有商業(yè)銀行風(fēng)險管理的重點(diǎn)集中在授信業(yè)務(wù)等信用風(fēng)險領(lǐng)域，全面風(fēng)險管理能力與國際大銀行的差距仍然明顯。成為上市銀行后，國有商業(yè)銀行面臨的風(fēng)險范圍更廣、種類(lèi)更多、表現更隱蔽、性質(zhì)更復雜、管理難度更大。特別是在上市改革的進(jìn)程中，隨著(zhù)金融脫媒和流動(dòng)性過(guò)剩的加速以及利率市場(chǎng)化的深入，國有商業(yè)銀行面臨的市場(chǎng)風(fēng)險逐漸加大。能否建立“以客戶(hù)為中心”的全面風(fēng)險管理體制，增加境內外投資者的信心指數，是國有商業(yè)銀行上市后面臨的重要課題。
健全風(fēng)險管理機制需要強化風(fēng)險的全員全程管理。風(fēng)險管理不僅僅是風(fēng)險管理部門(mén)的職責，銀行運營(yíng)流程和管理流程的每一個(gè)環(huán)節都要滲透風(fēng)險管理，每一個(gè)部門(mén)都要有風(fēng)險管理的責任，每一級管理者也都要有風(fēng)險管理的責任。各級管理層和全體員工要把風(fēng)險管理活動(dòng)整合到業(yè)務(wù)活動(dòng)中。這種整合建立在細化管理流程的基礎上，特別要研究商業(yè)銀行運營(yíng)過(guò)程中的所有崗位，細化對相關(guān)風(fēng)險的識別、評估、分析、控制和報告等流程，制定具體的實(shí)施程序和步驟，增強流程的可操作性。只有全面風(fēng)險管理成為日常業(yè)務(wù)的一部分，與業(yè)務(wù)活動(dòng)保持一致并得到持續改進(jìn)，其價(jià)值才會(huì )體現出來(lái)。因此，風(fēng)險管理部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)要相互學(xué)習，相互促進(jìn)，加強溝通，共享信息，提高銀行的全面風(fēng)險管理能力。
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