企業(yè)戰略成本管理的新發(fā)展論文
摘要：企業(yè)與過(guò)去相比競爭激烈，科學(xué)技術(shù)高速發(fā)展，企業(yè)面臨嚴峻的挑戰和難以預料的突發(fā)事件。在這種情況下，采取新的管理方式，從成本管理的理論，作業(yè)成本法，成本企劃法三大方面論述怎樣解決上述種種問(wèn)題。
關(guān)鍵詞：戰略成本管理 作業(yè)成本 成本企劃
一、概述
成本管理是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的一個(gè)重要組成部分，成本管理是以成本為對象，借助管理會(huì )計的方法，以提供成本信息為主的一個(gè)會(huì )計分支。成本是商品貨幣經(jīng)濟中的一個(gè)范疇，成本既具有耗費性質(zhì)，是成本最基本的經(jīng)濟內容，又具有補償性質(zhì)。這是成本的經(jīng)濟實(shí)質(zhì)。
在西方國家，企業(yè)管理大體上經(jīng)歷了經(jīng)驗管理、科學(xué)管理和現代管理等三個(gè)階段。成本管理是企業(yè)的一項專(zhuān)業(yè)管理，企業(yè)成本管理理論和方法是由企業(yè)管理的總的要求決定的，因而成本管理的發(fā)展也相應地可分為經(jīng)驗管理、科學(xué)管理和現代管理等三個(gè)階段。
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1、傳統成本管理存在的弊端和局限性
第一，傳統的成本管理只重視產(chǎn)品制造環(huán)節的控制，忽視非生產(chǎn)領(lǐng)域的管理，表現為成本管理的不完全性。
第二，傳統的成本管理關(guān)注的是企業(yè)內部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的價(jià)值耗費，很少考慮企業(yè)外部環(huán)境變化的分析，缺乏成本管理的戰略性，由于傳統成本管理的范圍開(kāi)始于材料的采購，結束于成品的銷(xiāo)售，而且將重點(diǎn)放在產(chǎn)品制造環(huán)節上，因而更多的是關(guān)注企業(yè)內部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的價(jià)值耗費，而忽略企業(yè)外部環(huán)境變化的分析，沒(méi)有從行業(yè)價(jià)值鏈的角度出發(fā)，研究供應商、本企業(yè)和購買(mǎi)商之間的戰略合作關(guān)系，以尋求降低成本的途徑。
第三，傳統的成本管理過(guò)分強調“精確定量”和標準化管理，忽視人的因素，導致對影響成本高低因素分析的不全面性，傳統的成本管理只重視明顯的可定量的硬成本因素，如材料、人工、財務(wù)和管理費用等，而忽視了隱含的軟成本因素，如市場(chǎng)開(kāi)拓、新技術(shù)研發(fā)、企業(yè)組織、管理素質(zhì)、企業(yè)文化等，沒(méi)有正確把握企業(yè)成本的全部構成。
第四，傳統的成本管理強調通過(guò)最大限度地降低企業(yè)各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的成本來(lái)謀取利潤最大化，從而表現為成本管理的機械性。
第五，經(jīng)濟和技術(shù)的人為分離，造成成本管理體制上的不健全性。
2、市場(chǎng)經(jīng)濟下實(shí)現我國企業(yè)成本管理觀(guān)念轉變的途徑
面對現代成本管理的變化和發(fā)展趨勢，在我國市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，企業(yè)成本管理工作如何順應國際國內市場(chǎng)環(huán)境以及企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境的變化，如何在總結經(jīng)驗的基礎上，結合我國國情，引進(jìn)、吸收、消化新的管理理論與方法，值得我們深思。
第一，樹(shù)立系統管理觀(guān)念，實(shí)施全面、全過(guò)程成本管理 企業(yè)成本的內容和范圍不應只局限于生產(chǎn)領(lǐng)域的直接材料、直接人工、直接費用等，應隨著(zhù)管理的需要而變化，并隨著(zhù)管理的發(fā)展而發(fā)展。
第二，樹(shù)立成本效益觀(guān)念，提高成本預測和決策水平。
第三，樹(shù)立戰略成本管理觀(guān)念，尋求企業(yè)持久的競爭優(yōu)勢，企業(yè)為了爭奪市場(chǎng)和謀求生存發(fā)展的空間，就應該站在戰略的高度，培育長(cháng)期的競爭優(yōu)勢，以適應不斷變化的競爭環(huán)境。
第四，樹(shù)立科技創(chuàng )新觀(guān)念，堅持技術(shù)與經(jīng)濟相結合。
第五，樹(shù)立以人為本觀(guān)念，打造企業(yè)凝聚力。
第六，加強成本理論和方法研究，積極吸收運用國外先進(jìn)的生產(chǎn)經(jīng)驗和管理方法。
任何一種成本管理方式都不是一成不變的，它會(huì )隨著(zhù)社會(huì )的發(fā)展和環(huán)境的變化而不斷變化。所以，要以發(fā)展的觀(guān)念去研究成本管理方式，不斷創(chuàng )新成本管理方式，以適應形勢發(fā)展的需要。
�。ǘ┮陨裰輸荡a和聯(lián)想公司為例簡(jiǎn)述成本管理的實(shí)踐發(fā)展情況
對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，當企業(yè)發(fā)展壯大以后，成本浪費的環(huán)節有許多是隱性、不容易發(fā)現的。這其中最主要的就是企業(yè)官僚成本。官僚成本指的是企業(yè)規模擴大以后而發(fā)生的協(xié)調溝通成本，這種成本往往是以降低效率為代價(jià)而發(fā)生的。在這里我們還是以聯(lián)想舉例，我們都知道在90年代聯(lián)想將PC生產(chǎn)和分銷(xiāo)分別讓兩個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)－神州數碼和聯(lián)想公司。從純業(yè)務(wù)層面來(lái)看，聯(lián)想的PC生產(chǎn)和其分銷(xiāo)體系的協(xié)同效應是明顯的，二者的價(jià)值鏈能夠完美的結合在一起。雖然內情究竟如何，我們不得而知。但是可以肯定的是聯(lián)想集團分離的重要原因之一是企業(yè)官僚成本的上升，隨著(zhù)企業(yè)的擴大，部門(mén)之間的協(xié)調、溝通，PC生產(chǎn)和銷(xiāo)售的協(xié)作、對市場(chǎng)的反饋往往需要大量的溝通協(xié)調成本，因此分別成了不得已而為之的選擇。
二、作業(yè)成本法
�。ㄒ唬┳鳂I(yè)成本法的理論
依據不同成本動(dòng)因分別設置成本庫，再分別以各種成本對象所耗費的作業(yè)量分攤其在該成本庫中的作業(yè)成本，然后分別匯總各種成本對象的作業(yè)總成本，計算各種成本對象的總成本和單位成本。由此可見(jiàn)，作業(yè)成本計算法將著(zhù)眼點(diǎn)放在作業(yè)上，以作業(yè)為核算對象，依據作業(yè)對資源的消耗情況將資源的成本分配到作業(yè)上，再由作業(yè)依據成本動(dòng)因追蹤到成本對象的形成和積累過(guò)程。如示意圖：
�。ǘ┳鳂I(yè)成本法的適用條件
首先從生產(chǎn)組織制度上看，關(guān)注作業(yè)成本法“資源→ 作業(yè)→產(chǎn)品”的每個(gè)環(huán)節，從最詳細的作業(yè)開(kāi)始設置賬戶(hù)，成本計算過(guò)程復雜了許多，需要精確而高效的成本統計、計算、管理系統，因此需要JIT這樣科學(xué)的生產(chǎn)組織和嚴格的管理制度作保證，要求企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節，象鐘表的零件一樣相互協(xié)調，準確無(wú)誤地運轉，達到減少產(chǎn)品成本、全面提高產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)率和綜合效益的目的。
其次從會(huì )計人員構成上講，企業(yè)需要聘請作業(yè)成本法專(zhuān)家小組，這又容易導致ABC本身成本過(guò)大。因此，在可接受的成本下?lián)碛凶銐虻牧私庾鳂I(yè)成本法的會(huì )計師隊伍，是又一個(gè)必要條件。
再次從成本構成上講，有些制造企業(yè)，直接成本較大，沒(méi)有必要使用作業(yè)成本法，相反，間接費用較高的企業(yè)，在管理當局對傳統成本計算準確度不滿(mǎn)、生產(chǎn)制造復雜性大、產(chǎn)品結構復雜、作業(yè)類(lèi)別多、生產(chǎn)工藝復雜多變，同時(shí)市場(chǎng)對不同型號產(chǎn)品的需求變動(dòng)較大，從而導致生產(chǎn)調度部門(mén)進(jìn)行生產(chǎn)組織結構調整和投產(chǎn)準備的次數及成本增加，并且擁有現代化會(huì )計系統等條件下，應用作業(yè)成本法才是比較有意義的`。
作為新制造環(huán)境所導致的企業(yè)成本結構變化以及追求精確成本信息的產(chǎn)物，國外作業(yè)成本管理理論研究已相對成熟，在實(shí)際應用中也取得了巨大的成功。但是國內企業(yè)由于所處環(huán)境和信息化程度的差距，作業(yè)成本管理在實(shí)踐中還較少展開(kāi)，學(xué)術(shù)研究也大多停留在對國外相關(guān)概念的介紹上，局限于成本管理領(lǐng)域，缺少系統、科學(xué)的理論研究體系，更缺少在行業(yè)應用領(lǐng)域的探討。
�。ㄈ┮試鴥韧馄髽I(yè)為例對作業(yè)成本法的應用情況進(jìn)行分析
某公司是工程零件制造商，它是唯一生產(chǎn)這種零件的澳大利亞廠(chǎng)商，近年來(lái)受到海外制造商的激烈競爭。該公司是一個(gè)大集團公司的一部分，只有100人，它的會(huì )計部門(mén)有6人，包括一名財務(wù)控制員，他的職責特定為把作業(yè)成本法導入企業(yè)。
該小組為全企業(yè)建立了25個(gè)成本庫，并用了大量的時(shí)間就成本動(dòng)因達成一致。一些認定的成本動(dòng)因如下：
機床調試的頻率(這包括編程數控機床)
制造訂單數量(這是很多作業(yè)的驅動(dòng)因素：包括從報價(jià)到送貨的很多作業(yè))
采購訂單數量：這是采購部門(mén)工作量的主要驅動(dòng)因素
產(chǎn)品銷(xiāo)售的商店數量
檢查的次數：很多地方需要抽樣檢查
工作面積分配給過(guò)程和設備
單個(gè)服務(wù)人員成本
很多成本動(dòng)因對于多個(gè)成本庫是相同的，項目小組在成本分配上沒(méi)有費多少時(shí)間。實(shí)施作業(yè)成本法的軟件系統是基于PC的，其中包含大量由財務(wù)控制員建立的Excel表。購買(mǎi)軟件只需要1000美元，但是需要做很多的基礎工作來(lái)使軟件適合公司的特殊需要，另外收集和輸入數據也很花時(shí)間。
作業(yè)成本法系統最初計劃在40-50個(gè)產(chǎn)品上試運行，這些產(chǎn)品覆蓋了公司產(chǎn)品的所有系列。當他們分析了產(chǎn)品的同質(zhì)性后，品種數量降低到25個(gè)。老的成本核算系統仍舊在使用，主要是為了存貨估價(jià)、差異分析、評估勞動(dòng)生產(chǎn)率。
作業(yè)成本法系統能夠計算出真實(shí)的成本和并用于定價(jià)，自動(dòng)計算出業(yè)績(jì)計量和產(chǎn)品的利潤率，能給管理上提供很多決策相關(guān)的信息，當前年度的預算也將基于作業(yè)成本法提供的信息和建立的作業(yè)成本核算模型做出。
根據財務(wù)控制員的消息，該公司實(shí)施作業(yè)成本法帶來(lái)了多方面的效益，包括：
第一獲得了更準確的成本信息和定價(jià)信息，由此改變公司在市場(chǎng)中的地位；第二建立針對進(jìn)口的有競爭力的產(chǎn)品的基準；第三更好的成本信息使得管理層把一些內部低效率的制造轉向外包；第四由于針對不同方面更好的衡量，公司作出了更好的資本投資決策；第五一些消耗成本較高的問(wèn)題區域被明確，其中包括數控加工段，現在，它的成本已經(jīng)降下來(lái)了；第六建立了對改進(jìn)狀況進(jìn)行評價(jià)的業(yè)績(jì)評價(jià)標準第七建立了詳細而精確的年度預算。
盡管實(shí)施作業(yè)成本法需要花費12個(gè)月時(shí)間，但是公司獲得效益明顯超過(guò)投入。簡(jiǎn)單地說(shuō)，作業(yè)成本法帶來(lái)的效益在于管理層可以使用更精確和更具有相關(guān)性的信息，作業(yè)成本法為管理層的商業(yè)決策提供了一個(gè)好的工具。
三、成本企劃法
�。ㄒ唬┏杀酒髣澋倪m用條件
1、成本企劃產(chǎn)生的時(shí)代背景——外部驅動(dòng)
成本企劃是日本型成本管理模式的核心和精華，最早萌芽于60年代初期，源自日本豐田汽車(chē)公司的新車(chē)開(kāi)發(fā)和車(chē)型更新中。但成本企劃真正成為一種確保目標利潤的手段還是1973年第一次石油危機之后的事。石油危機使得世界發(fā)達國家受到重創(chuàng )，而日本卻借此機會(huì )擴大了國際市場(chǎng)份額，其成功的秘訣主要得益于具有能夠大幅降低成本功效的成本企劃。
由此看來(lái)，成本企劃的產(chǎn)生、發(fā)展是以大型跨國公司為載體的，以國際市場(chǎng)競爭為外部推動(dòng)的，直至今日的全面推廣和日臻完善，是外部的市場(chǎng)競爭為促生成本企劃注入了第一驅動(dòng)力。
2、成本企劃運行的組織管理體制——內部條件
成本企劃作為日本型管理會(huì )計（成本管理納入管理會(huì )計范疇）的精髓，就其國際意義而言并非創(chuàng )新，因為目標成本不過(guò)是從美國引入的。但一旦目標成本與日本獨特的組織管理體制相結合，就構筑成了今天令國際矚目的具有日本特色的“目標成本計算－成本企劃”的成本管理模式。
日本的組織管理體制具有綜合性戰略管理體制的特征，它由工作團隊精神、可視性管理、多功能化、全員質(zhì)量管理、定期信息傳導系統等構成。限于篇幅，這些具體構成本文暫不詳述，只是以以下兩個(gè)角度為切入點(diǎn)來(lái)透視成本企劃的組織管理體制。
�。�1）成本企劃運作的文化基礎——集體主義
一個(gè)國家的社會(huì )文化可從個(gè)人相對集體的關(guān)系窺豹一斑。集體主義傾向濃烈的社會(huì )，個(gè)人對集體的依賴(lài)性強，社會(huì )結構具有凝聚力，因而在一個(gè)組織內，為了實(shí)現預期目標，個(gè)人之間能夠協(xié)作一致，群策群力。
�。�2）成本企劃運作的形態(tài)——水平管理
國民的集體主義意識必須與組織的管理體制相契合，也就是說(shuō)，要構建一種管理體制，在這種管理體制下，職工的集體主義潛意識能夠得以淋漓盡致的發(fā)揮和運用，從而能夠極大地創(chuàng )造效率，提高效益。否則，非但不能創(chuàng )造效益，還可能因為兩者的抵觸和沖突而為此付出代價(jià)。
�。ǘ┮匀请娮映晒Φ赜梢患野雽w生產(chǎn)商轉型為品牌領(lǐng)導者為例對成本企劃法的應用情況分析
1、“新經(jīng)營(yíng)”管理模式與集中戰略。
三星有一個(gè)非常明智的決策，就是選擇集中戰略。所謂選擇集中戰略就是企業(yè)不可能在所有的領(lǐng)域都取得世界第一位，所以要充分考慮到自己企業(yè)的實(shí)力，選出能在世界上奪取第一的領(lǐng)域并在這一領(lǐng)域進(jìn)行集中的投資。在三星，業(yè)務(wù)體系分成三個(gè)階段，分別為“種子事業(yè)”（5年至10年之后可能給公司創(chuàng )造利潤的業(yè)務(wù)領(lǐng)域），“苗圃事業(yè)”（5年之內可能給公司創(chuàng )造利潤的業(yè)務(wù)領(lǐng)域），“果樹(shù)事業(yè)”（目前可以獲得成果的事業(yè)領(lǐng)域）。
2、走數字化振興之路
“數字融合是一場(chǎng)革命，而我們正處于其風(fēng)口浪尖上�！边@是三星電子副主席兼執行總裁的一個(gè)核心理念。
三星集團新任掌門(mén)人尹鐘龍通過(guò)開(kāi)發(fā)數字化技術(shù)，公司走向一條技術(shù)振興之路；另一方面使三星集團新任掌門(mén)人尹鐘龍通過(guò)開(kāi)發(fā)數字化技術(shù)，通過(guò)積極的結構調整、財務(wù)改革和業(yè)務(wù)精簡(jiǎn)，使企業(yè)由生產(chǎn)型主導向市場(chǎng)型主導轉變。
3、品牌形象升級
為了徹底扭轉局面，改變三星產(chǎn)品在消費者心目中是低檔貨的壞印象，大量具備國際視野的海外人才作為新鮮血液被引入三星電子，金炳國只是其中的一分子。金炳國的出現則使這些一流產(chǎn)品以一流形象展現于全世界。
在全球開(kāi)展共同的廣告宣傳。宣傳動(dòng)用超現實(shí)的廣告，在全球消費者心目深深地留下了一個(gè)高貴品質(zhì)的印象，而這正是三星的目的所在。為樹(shù)立中良好的形象，擺脫低價(jià)產(chǎn)品的標簽，三星電子制定了激進(jìn)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)行動(dòng)，在市場(chǎng)推廣方面幾乎不惜血本，每年把三星電子銷(xiāo)售收入的5%(將近3-4億美元)花費在廣告等樹(shù)立形象的活動(dòng)上。
此外，三星電子還把營(yíng)銷(xiāo)策略鎖定在三個(gè)英文上：“WOW”，就是產(chǎn)品非常創(chuàng )新；“Simple”，就是產(chǎn)品容易使用；“l(fā)nclusive”，就是產(chǎn)品價(jià)格大多數人都可以負擔得起。
三星提升品牌形象的另一重要舉措，是將其產(chǎn)品從全球規模很大的折扣連鎖店全線(xiàn)撤出，因為在廣大消費者心中，這些折扣店過(guò)分重視商品價(jià)格而不是品質(zhì)。同時(shí)三星開(kāi)始充當了鹽湖城冬季奧運會(huì )的最大贊助商之一。
參考文獻
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