淺談中小科技型企業(yè)績(jì)效管理體系的構建論文
隨著(zhù)近兩年的經(jīng)濟發(fā)展，筆者所遇到的中小科技型企業(yè)的績(jì)效管理體系咨詢(xún)需求越來(lái)越多，對于剛剛度過(guò)生存期的中小企業(yè)而言，如果在規范的約束下保持公司的高速增長(cháng)是在管理上面臨的新的問(wèn)題。中小型企業(yè)一般具有如下特點(diǎn)：規模一般在百人左右；多為知識密集型企業(yè)；公司最為重要的資產(chǎn)是人；管理制度和企業(yè)文化初見(jiàn)端倪；人員管理尚未處于人事管理中，未走向規范化管理等等。
針對這樣的企業(yè)，要進(jìn)行內部的管理變革，存在一定的障礙：
一、企業(yè)尚處于人治理念中，還未轉化到法治管理的觀(guān)念中。
企業(yè)在發(fā)展創(chuàng )業(yè)初期取得較快的增長(cháng)和較大的成功，在一定程度上是依賴(lài)于企業(yè)的領(lǐng)導者和創(chuàng )始人的思路和理念，甚至，在一些企業(yè)里面，企業(yè)文化就是“企業(yè)家”文化，領(lǐng)導人的行為方式和個(gè)性會(huì )影響整個(gè)企業(yè)的處事風(fēng)格。對于這樣的企業(yè)，唯創(chuàng )始人馬首是瞻，即使有不正確的地方，仍然會(huì )不折不扣的執行，久而久之就會(huì )形成人治的局面。
二、企業(yè)屬于知識密集型企業(yè)，知識型員工為絕大多數，規范管理存在困境。
企業(yè)在生存期時(shí)，作為高學(xué)歷的企業(yè)員工，往往帶有較多的創(chuàng )業(yè)激情，對于未來(lái)的企業(yè)和個(gè)人事業(yè)空間發(fā)展存在很多遐想空間，因此主人翁意識很強，有的企業(yè)甚至采用全員持股的方式來(lái)作為挽留知識型員工的一種手段，在企業(yè)創(chuàng )業(yè)初期，此種做法利大于弊，但是隨著(zhù)企業(yè)邁入正軌后，需要進(jìn)行規范化管理，員工往往不愿意接受，甚至認為企業(yè)拋棄了之前創(chuàng )業(yè)的元老，導致埋怨、離職情緒不斷，企業(yè)很難推進(jìn)規范管理。
三、企業(yè)沿襲業(yè)務(wù)重于管理的傳統，管理者往往是技術(shù)骨干，無(wú)法發(fā)揮管理應有的作用。
科技型企業(yè)的創(chuàng )始之路往往源于核心技術(shù)，作為核心競爭力，在企業(yè)創(chuàng )業(yè)中發(fā)揮重要作用，因此圍繞核心技術(shù)的往往是技術(shù)骨干，技術(shù)尖子，在企業(yè)創(chuàng )業(yè)的時(shí)候懂技術(shù)、重技術(shù)，認為技術(shù)在企業(yè)發(fā)展中有不可替代的作用，而往往忽視或者輕視管理在企業(yè)發(fā)展中的作用。同時(shí)，技術(shù)骨干對于相關(guān)的管理理論和管理工具的應用并非得心應手。這樣那樣的原因導致進(jìn)行內部管理變革時(shí)，往往可能會(huì )產(chǎn)生不理解甚至誤解，阻擾了內部管理變革。
四、企業(yè)疲于應付外部市場(chǎng)，很難靜心進(jìn)行管理變革。
作為中小科技型企業(yè)，外部市撤境的變化，甚至只要一單業(yè)務(wù)出現波動(dòng)，公司財務(wù)數字都會(huì )由錦上添花變?yōu)檠杆賽夯�，究其原因在于，中小企業(yè)規模小，資金有限，抗風(fēng)險的能力也低一些，這個(gè)時(shí)候，企業(yè)領(lǐng)導者往往更為關(guān)注如何穩定市場(chǎng)占有率，如何進(jìn)行技術(shù)二代開(kāi)發(fā)等等，一旦有風(fēng)吹草動(dòng)，馬上會(huì )從公司的戰略上進(jìn)行調整和變化，而管理變革是一個(gè)長(cháng)期工程，需要積累才能看到明顯的收益，如果僅僅制定一套方案而不去執行，很難有成效。中小型企業(yè)往往會(huì )因為突然的危機而對管理變革失去關(guān)注，最終流于形式。
針對以上障礙，很多企業(yè)選擇忽視不見(jiàn)，低頭做事的企業(yè)多，但抬頭看路的企業(yè)很少，溫飽尚未解決，何來(lái)小康生活？但是筆者認為，此類(lèi)企業(yè)在發(fā)展階段仍然非常需要進(jìn)行規范化管理，但應該遵循先易后難，循序漸進(jìn)的方式和原則開(kāi)展一系列的變革活動(dòng)，其中構建績(jì)效管理體系是其中比較復雜，同時(shí)又不得不做的一件事情�，F通過(guò)說(shuō)明績(jì)效管理體系構建的關(guān)鍵六步驟，展示中小企業(yè)構建績(jì)效管理體系中的獨特之處。
注重企業(yè)當下發(fā)展，靈活制定總體目標
績(jì)效管理體系構建的目的不是為了將員工考倒，或者為了年終分配獎金，最終目的是通過(guò)績(jì)效考核這種手段，將員工的利益和企業(yè)的利益捆綁在一起，讓員工的績(jì)效發(fā)揮體現在企業(yè)利益逐步提升，企業(yè)目標最終實(shí)現上來(lái)。因此，一般會(huì )制定企業(yè)的目標，進(jìn)行至上而下的分解，分攤到部門(mén)和員工身上，最終形成績(jì)效指標。這種方式也就是日常常用的平衡計分卡和戰略地圖的方式。鑒于篇幅，筆者不在此一一贅述了。
但是作為中小型企業(yè)而言，很難制定出未來(lái)三年或者五年的戰略重點(diǎn)，也有可能在一年內會(huì )有整體的業(yè)務(wù)轉型，整體的目標都不一樣了，因此，平衡計分卡下的三至五年的戰略目標不太適合企業(yè)的發(fā)展。運用目標管理的方式可以解決這一問(wèn)題。將當年度企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)以目標的方式羅列出來(lái)，注重“事”與“實(shí)”的結合，也就是把要做的事情和當下的實(shí)際情況結合，確定公司的目標。比如公司在2011年度的年度目標和工作計劃是什么，為了完成這些年度目標和工作計劃需要哪些重大的業(yè)務(wù)活動(dòng)，進(jìn)行這些重大活動(dòng)若達成不了目標的原因在哪里，進(jìn)行一一描述。例如公司的目標是加強公司的研發(fā)創(chuàng )新能力，則可以一一分解如下：
一、 凸顯指標的層層關(guān)聯(lián)，把握考核重點(diǎn)
公司的總體目標和重大業(yè)務(wù)活動(dòng)指定后，就要形成相應的指標，將可能完成的活動(dòng)化解為層層的'指標，同時(shí)要指標之間有關(guān)聯(lián)性，指標考核有重點(diǎn)。比如公司的績(jì)效管理體系構建，作為公司當年度的一項重大目標，在此目標下，人力資源部和其他業(yè)務(wù)部門(mén)都負有幫助績(jì)效管理體系實(shí)施落地的責任，因此若績(jì)效管理體系實(shí)施無(wú)法完成，則可能有幾種情況，從而形成不同的指標，最終落在不同部門(mén)。示例如下：
其中要考慮的是負有主要責任的是什么部門(mén)，應該去思考活動(dòng)未完成績(jì)效考核的話(huà)，造成的負面影響，哪種更大一些，哪一種是在當年度更需要關(guān)注的問(wèn)題。如果是績(jì)效考核體系剛剛建立，那么“績(jì)效考核體系建立質(zhì)量評價(jià)”這一指標顯然意義更為重大，如果績(jì)效管理體系運行幾年，效果不理想，都在于各部門(mén)漫不經(jīng)心的態(tài)度，那么要求“考核數據提交的及時(shí)性”應該成為考慮重點(diǎn)。
二、 部門(mén)考核主體明確，避免互相推諉
在完成指標體系之后，確定了當年度的指標，就應該明確誰(shuí)去考核各部門(mén)。企業(yè)往往認為，這些都是人力資源部門(mén)的事情，考核都是人力資源部門(mén)在考核我們，出了簍子肯定是他們的責任。因此考核的時(shí)候，往往走形式，愛(ài)打分什么樣不管，等到分獎金的時(shí)候就舉著(zhù)條子找人力資源部門(mén)“算賬”了。特別是中小型企業(yè)，人員不多，人力資源部門(mén)相對人員較少，績(jì)效考核一旦成為人力資源部門(mén)的事情，往往就演變?yōu)閱T工之間的猜忌和無(wú)端的矛盾。自然，績(jì)效管理體系也無(wú)法推行下去。
因此，在構建指標體系之后，人力資源部門(mén)應該明確提出各部門(mén)、各員工的考核主體，而且最好考核主體之間不交叉，由分管部門(mén)的領(lǐng)導進(jìn)行考核，核分。即使存在定量指標，比如銷(xiāo)售額、費用等指標，也應該是由財務(wù)部門(mén)提交相關(guān)數據至分管部門(mén)領(lǐng)導，部門(mén)領(lǐng)導按照約定的績(jì)效考核標準進(jìn)行核分后得到分數，提交人力資源部門(mén)。而不能由人力資源部門(mén)越俎代庖進(jìn)行分數的確定，保障考核的嚴肅性和公平性。
三、 員工考核重操作，復雜指標不要多
完成部門(mén)考核之后，落實(shí)到員工頭上，如何保障員工的考核合情合理又不大費周章呢？這個(gè)也是中小企業(yè)考核的難點(diǎn)�？�(jì)效考核猶如給員工上的緊箍咒，過(guò)松起不到效果，過(guò)緊難免怨聲載道。一方面要把部門(mén)承擔的指標落實(shí)下去，另外，也需要考慮操作的簡(jiǎn)便，不要復雜化，一個(gè)員工有十幾項考核指標太過(guò)繁雜，否則為了考核而考核，管理成本太高，各部門(mén)也不會(huì )接受。
筆者推薦的方式是工作計劃考核加年度能力考核的方式進(jìn)行。以下是給某企業(yè)的人力資源部門(mén)的績(jì)效薪酬崗位做的績(jì)效考核表，分為四大項，各項中既涵蓋了日常工作任務(wù)的質(zhì)量和數量要求，也保證了出現臨時(shí)任務(wù)進(jìn)行考核的要求，既與部門(mén)的考核指標相銜接，又保證了考核核算過(guò)程不太復雜。該表單即可以作為工作計劃考核的一種方式來(lái)推行。企業(yè)也可以根據自己的需要來(lái)設計該考核表�？即送�，在工作計劃考核的基礎上，要關(guān)注員工未來(lái)績(jì)效完成潛力，就需要對員工的能力和態(tài)度上進(jìn)行年度考核，這個(gè)需要根據企業(yè)實(shí)際情況去設置相應的能力態(tài)度項進(jìn)行考核，就像國企的“德能勤績(jì)”一樣，不同企業(yè)不同做法，在此就不再贅述了。
四、 制定考核周期適宜，降低考核工作難度
完成績(jì)效考核指標制定，相當于完成了績(jì)效管理體系構建的大部分工作。除此之外，要根據企業(yè)特點(diǎn)來(lái)設置考核周期，一般認為部門(mén)績(jì)效考核指標的考核周期與指標本身的周期性、企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)等都有關(guān)系。作為中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，部門(mén)月度考核太頻繁，年度考核時(shí)間太長(cháng)，一般建議半年度或者季度考核加上年度考核為宜。
而作為員工考核，如果為了更好的規范管理，可以采用先嚴后松的政策，即在績(jì)效管理體系考核之初，采用月度考核的方式，待員工考核走上正軌、工作計劃性更強后實(shí)施季度考核；當然此種方式也存在弊病，即如何給員工較好的導入績(jì)效考核意識，如何幫助各部門(mén)考核者高效率的完成考核表的填制等方面都需要摸索。若是為了更方便推行新的績(jì)效管理體系，建議采用季度考核為宜，給大家一個(gè)適應過(guò)程。
五、 績(jì)效結果要兌現，操作靈活更方便
績(jì)效管理體系的最后一個(gè)步驟是績(jì)效考核結果的應用。一般企業(yè)用來(lái)發(fā)放績(jì)效獎金或者年終獎，發(fā)放的時(shí)間視績(jì)效考核的周期而定。在實(shí)操層面，很多人擔心切入績(jì)效管理體系時(shí)，會(huì )不會(huì )減少既有的工資，給員工一種“需要自己掏錢(qián)來(lái)做考核”的感覺(jué)。這就要求，一方面對薪酬體系進(jìn)行重新設計、合理分配，另外一方面要給員工做好績(jì)效考核的宣導工作。此外，績(jì)效獎金或者年終獎的兌現時(shí)間一般在下個(gè)考核周期開(kāi)始的第一個(gè)月末，保障激勵的及時(shí)性。
除了物資激勵外，為了企業(yè)更好的發(fā)展，可以配合績(jì)效考核的結果，與培訓的內容相掛鉤，逐步引導企業(yè)的人力資源管理走向規范。比如通過(guò)績(jì)效分析，讓直接上級與被考核者進(jìn)行績(jì)效溝通，尋找績(jì)效不佳的原因，進(jìn)行年度培訓需求上報�？�(jì)效管理體系除了績(jì)效考核是關(guān)鍵環(huán)節外，績(jì)效整體實(shí)施過(guò)程中的溝通也是非常重要的環(huán)節，如果還依照傳統的上傳下達，上考下效的方式進(jìn)行績(jì)效管理，績(jì)效管理體系對企業(yè)人力資源提升的作用是非常有限的，這也是企業(yè)往往抱怨績(jì)效管理沒(méi)有用的原因之一。而如何推進(jìn)績(jì)效管理體系，發(fā)揮績(jì)效溝通的積極作用，正是保障企業(yè)規范化管理、擴大發(fā)展的重要路徑之一。
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