績(jì)效管理之結果導向論文
做績(jì)效以來(lái)，聽(tīng)到很多人一直在談?wù)摻Y果導向，而本人也一直在努力在績(jì)效管理過(guò)程中讓結果導向應用的更直接、有效，客觀(guān)的評價(jià)組織、部門(mén)及個(gè)人的價(jià)值貢獻。
結果導向是什么？根據筆者查閱的資料給出的結論是，它是由目標管理工具派生出來(lái)的一種管理思想或方式，基于目標管理的自我控制的管理方式。那么現在，筆者將對結果導向進(jìn)行個(gè)人的解讀。
結果導向的績(jì)效管理是由不同維度的知識體系的結合，通過(guò)分享、整合、記錄、存儲、創(chuàng )新的得出的一種管理方式。個(gè)人總結結果導向的績(jì)效由以下知識構成。
一、結果導向需一個(gè)完善的數據管理體系或是報表體系，一切結果評價(jià)與應用靠數字說(shuō)話(huà)。
在我們了解或談?wù)摽?jì)效管理的過(guò)程中，大家都聽(tīng)過(guò)SMART原則就是目標管理原則，我們所做的績(jì)效管理都是基于該原則來(lái)做的績(jì)效管理。SMART原則中提到的明確的、可衡量的、有時(shí)限的都是對數字的一種概念提煉。說(shuō)到這里，可以解釋通為什么要求一個(gè)完善的數據管理體系或是報表體系。
數據是績(jì)效結果分析很重要的原材料，也是應用的客觀(guān)依據。這里所說(shuō)的數據體系不是簡(jiǎn)單的數字羅列，而是根據公司整體業(yè)務(wù)目標、產(chǎn)業(yè)特性、業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵節點(diǎn)等相關(guān)要素制作數據提取或管理體系。我們在每個(gè)考核周期內，不是簡(jiǎn)單的提取完成情況、并與目標進(jìn)行對比，而是要進(jìn)行各種問(wèn)題短板的分析、行業(yè)水平對比分析、各項業(yè)務(wù)水平的同比及環(huán)比的分析等等，用此分析結果，給出方案并解決問(wèn)題。
二、合理的評價(jià)依據與結果應用方式。
在績(jì)效管理的過(guò)程中，都會(huì )講到兩個(gè)詞，一個(gè)信度，一個(gè)效度。而合理的評價(jià)依據與結果應用方式能提高績(jì)效信度與效度，同時(shí)也能盡量避免業(yè)務(wù)部門(mén)配合職能管理部門(mén)形成“認認真真”走形式的績(jì)效考核模式。合理的評價(jià)依據與結果應用方式能讓員工或業(yè)務(wù)部門(mén)認同并執行績(jì)效管理。在結果應用上，如能應用的面更寬，形成整個(gè)人力資源管理體系的聯(lián)動(dòng)，盤(pán)活公司的整個(gè)人力資源，形成公司的績(jì)效文化。
下面我分享一個(gè)我在績(jì)效執行過(guò)程中所遇到的問(wèn)題及處理方案。
對于績(jì)效評價(jià)，現在大部分公司都是用的百分制評價(jià)，涉及一些職能后勤部門(mén)的績(jì)效考核結果，基本都是八九十分的樣子，基本沒(méi)有80分以下的，這就使的我們在評價(jià)員工績(jì)效等級的時(shí)候，領(lǐng)導很為難，對于實(shí)行強制分布的公司，最差的那一檔，基本就是輪流坐莊的方式，這也就形成了我們最怕績(jì)效管理流于形式的現象。解決這類(lèi)問(wèn)題，我們公司曾用過(guò)兩種解決方案。
第一種，績(jì)效評價(jià)不按百分制評價(jià)，按5分制或7分制的方式評價(jià)，直接評價(jià)績(jì)效等級，并對低等級指標必需進(jìn)行情況說(shuō)明。
第二種，設立基本項和挑戰項�；卷検菃T工日常工作內容指標的提取，滿(mǎn)分系數為1；挑戰項為為激勵員工，提升員工績(jì)效潛能而做的指標項�；卷椀脑u價(jià)基本可以是評價(jià)結果較為一致，而挑戰項指標則是員工能力或拉開(kāi)評價(jià)結果的項目。最終結果為基本項指標系數加挑戰項指標系數。
三、全員對組織績(jì)效結果負責，職能支持對一線(xiàn)負責。
很多公司在做績(jì)效管理過(guò)程中，只是落實(shí)了一線(xiàn)人員對組織績(jì)效結果負責，而職能支持人員的績(jì)效基本維持一個(gè)穩定的狀態(tài)，并無(wú)兌現績(jì)效激勵與約束的管理機制。換句話(huà)說(shuō)，無(wú)論組織績(jì)效結果好壞，我該拿多少績(jì)效就拿多少。這是一個(gè)管理的斷檔區域，同時(shí)也與績(jì)效的.效度理論不符，也就是同一公司的人，考核標準不統一。再有一點(diǎn)，就是容易形成社會(huì )浪費或人員懶惰的現象發(fā)生，這種現象可以用模糊理論來(lái)解釋?zhuān)@里就不過(guò)多闡述。
為了避免這種現象的發(fā)生，就是將對組織績(jì)效結果的負責制使用最大化。下面我們舉例說(shuō)明。
大部分實(shí)體公司的業(yè)務(wù)流程是開(kāi)發(fā)（拿單）、建設、交付、結款這個(gè)流程。每個(gè)流程節點(diǎn)都有一個(gè)團隊在負責，公司前會(huì )對項目進(jìn)行測算，完成一個(gè)項目的利潤是多少、人員標準績(jì)效是多少、項目獎金是多少、績(jì)效激勵幅度是多少、人工成本利潤率是多少，然后分配到每個(gè)項目節點(diǎn)及確定相應的調節系數，然后在季度考核時(shí)，根據績(jì)效目標，算出一線(xiàn)團隊績(jì)效系數[如這樣：（標準績(jì)效+獎金）/標準績(jì)效]，說(shuō)明一下，這里的獎金可能是正，也可能是負。職能支持團隊的績(jì)效與一線(xiàn)的N個(gè)團隊的系數掛鉤。這里關(guān)于職能技能這塊的結果評價(jià)，給大家一個(gè)公式吧，不做過(guò)多的闡述。
公式如下：職能中心績(jì)效系數=所支持業(yè)務(wù)中心績(jì)效系數×權重%+（中心關(guān)鍵績(jì)效指標×權重%）+中心貢獻度系數+否決指標。
PS：關(guān)于這里各項系數的確定與測算過(guò)程，后面大家如果有問(wèn)題，可以私下溝通。
四、非量化指標進(jìn)行聯(lián)動(dòng)管理。
這里所講的非量化指標的聯(lián)動(dòng)管理， 主要指職能支持部門(mén)的非量化的關(guān)鍵指標。在做績(jì)效管理過(guò)程中，我們一般都會(huì )說(shuō)，對于指標管理，能量化的盡量量化，不能量化的做到細化。但是，在執行過(guò)程中，很多指標即使細化，其評價(jià)結果也不能做到客觀(guān)化的評價(jià)。在這里，對于這類(lèi)指標的評價(jià)，建議從指標的服務(wù)屬性、監督與反饋機制進(jìn)行考量，即為進(jìn)行聯(lián)動(dòng)考核。
聯(lián)動(dòng)考核，就是被支持與服務(wù)的一線(xiàn)部門(mén)對這類(lèi)指標進(jìn)行打分與反饋，并給予評價(jià)意見(jiàn)，而非讓職能支持部門(mén)的管理者評價(jià)。這樣的評價(jià)方式，使績(jì)效管理過(guò)程中，第一能讓各部門(mén)形成一個(gè)相關(guān)互聯(lián)的組織，而不是你考你的，我做我的散沙式組織，第二是無(wú)形中建立了監督與反饋機制，一定程度上能提升部門(mén)間的服務(wù)態(tài)度、責任承接關(guān)系、工作落實(shí)效率等等，第三能使非量化指標的評價(jià)更加客觀(guān)公平，減少個(gè)人偏見(jiàn)誤差。
五、兌現公平。
結果導向的績(jì)效管理最終輸出還是績(jì)效結果的兌現。其實(shí)考核后需要在獎懲上跟上，沒(méi)有實(shí)惠的東西員工是不會(huì )主動(dòng)自覺(jué)去做的，否則我們所做的績(jì)效就會(huì )變成了大家認認真真走形式。
績(jì)效兌現有利于下一期員工績(jì)效的完成。雖然當期激勵已經(jīng)完成，但為了促進(jìn)下一期績(jì)效目的的實(shí)現，管理者兌現激勵，以促使員工在下一期的績(jì)效實(shí)現過(guò)程中，繼續努力工作。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，績(jì)效激勵雖然處于績(jì)效管理循環(huán)的最末環(huán)節，但其工作實(shí)際在績(jì)效計劃之前便已開(kāi)始，并形成契約。契約的公平兌現，能為結果管理提供有力的保障，同時(shí)對于員工的管理、組織績(jì)效推動(dòng)、執行力打造、企業(yè)文化（榜樣的力量）都有很大幅度的提升與促進(jìn)作用。換句話(huà)說(shuō)，我為組織創(chuàng )造的效益越多，我得到的也越多，自我價(jià)值的體現也將更加明顯且客觀(guān)�；蛟S這樣，才能盡量避免社會(huì )懶惰現象的發(fā)生，激發(fā)員工的主觀(guān)能動(dòng)性，對整個(gè)組織目標的達成形成巨大的、自發(fā)的助推力。
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