淺談工程項目的成本管理及綜合控制論文
工程項目的成本分為直接成本和間接成本。直接成本主要包括工、料、機三項費用和其他直接費，間接費用主要是現場(chǎng)經(jīng)費和管理費用。其實(shí)質(zhì)是外圍法律不完善、項目管理體制落后、公司內部管理機制僵化、項目團隊的項目管理素質(zhì)低下，最終反映為項目顯性成本上升，乃至項目操作成本失控，經(jīng)濟效益下滑而達不到既定利潤目標。因此說(shuō)，隱性成本加大顯性成本，并通過(guò)顯性成本反映項目管理效益水平。
1.關(guān)于體制成本
體制成本是項目管理體制落后，不順應現代項目管理內在規律，強行割裂項目管理板塊之間的內在邏輯，以不適應市場(chǎng)競爭的項目管理體制來(lái)操作現代項目而造成的成本增加。
目前工程企業(yè)存在的突出問(wèn)題有三點(diǎn)：一是管理層與勞務(wù)層沒(méi)有分離;二是公司兩級項目部機構重疊，管理費用居高不下，攤薄而變相加大項目運營(yíng)成本;三是企業(yè)沒(méi)有建立基于市場(chǎng)競爭的人才、勞務(wù)、材料、設備、資金等內部市場(chǎng)，工程人工成本高昂，生產(chǎn)要素仍然按照傳統管理體制進(jìn)行配置。
目前，大型工程項目基本上還是實(shí)行二級項目部管理。一方面習慣這種傳統管理體制，認為管理跨度較小、管理層次較淺，輕車(chē)熟路;另一方面外設項目部，資金調度使用方便，內部隊伍和外部分包商均得到管理，富余人員也得到安排，然而就是沒(méi)有從項目操作成本角度來(lái)考慮。建立健全企業(yè)內部人才、勞務(wù)、材料、設備和資金“五大市場(chǎng)”是項目管理規范化的基礎和前提條件。
只有形成競爭性的機制，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，最大限度地利用企業(yè)資源、降低成本，才能確保工程項目效益最大化。在基于競爭機制的“五大市場(chǎng)”體制沒(méi)有建立的前提下，這種體制成本給項目和企業(yè)帶來(lái)的隱性成本是巨大的，這種沒(méi)有量化的隱形成本往往是限制企業(yè)生命力發(fā)展的關(guān)鍵因素。
2.關(guān)于機制成本
所謂機制成本主要是指由于人力資源安排、薪資分配及激勵、監督約束等方面的政策、制度和配套執行措施不健全、不完善、不合理、不落實(shí)，導致決策失誤、管理混亂并因此而增加的成本。多年來(lái)，雖然在市場(chǎng)競爭的有效推動(dòng)及內部改革的壓力下，逐步形成了比較成熟的行業(yè)制度和規范、項目管理制度和項目管理程序，但是仍然存在幾個(gè)突出問(wèn)題：一是項目管理制度沒(méi)有有效融合進(jìn)公司管理制度，很難得到所有職能部門(mén)的支持，成了部門(mén)間踢皮球的工具;二是項目管理程序實(shí)用性不高，和具體項目、具體環(huán)境不能有效配合，反而制約了現場(chǎng)項目操作;三是部分實(shí)行的制度和行業(yè)既定現實(shí)脫節。
在現代企業(yè)管理制度、項目管理制度及項目管理程序沒(méi)有建立及貫徹執行之前，很難想象成功的工程項目管理，沉重的機制成本仍然在不斷付出，項目?jì)r(jià)值亦隨之而付諸于東流。
3.關(guān)于素質(zhì)成本
素質(zhì)成本是指由于項目團隊的項目管理素質(zhì)低下而造成的項目決策失誤、項目管理失控、成本管理不力，給項目帶來(lái)的不必要的增量成本或產(chǎn)生不必要的價(jià)值流失。
4.關(guān)于建立健全規范的要素市場(chǎng)實(shí)行項目獨立核算制度，按照市場(chǎng)化的原則進(jìn)行生產(chǎn)要素優(yōu)化配置，是成功項目管理的必要條件;同時(shí)，健全企業(yè)要素市場(chǎng)(人才、勞務(wù)、材料和設備、資金)是競爭性條件下成功推行項目管理的充分條件。
在目前已經(jīng)充分競爭的工程項目管理行業(yè)內，每種程度上，沒(méi)有規范的要素市場(chǎng)，就沒(méi)有嚴格意義上的項目管理。
目前一個(gè)最大的障礙是歷史沿革而形成的工程項目管理模式，還有相當的市場(chǎng)存在。相當多的資源仍然沉淀在各個(gè)企業(yè)的小盤(pán)子內，不論是人力資源，還是材料及設備，乃至資金來(lái)源，都不能公開(kāi)市場(chǎng)化，這些既定的現實(shí)使得企業(yè)間的要素市場(chǎng)無(wú)法建立。
建立要素市場(chǎng)機制，將會(huì )大大提高資源使用效率，創(chuàng )造價(jià)值，要素市場(chǎng)不但是有形市場(chǎng)，而且是市場(chǎng)化、信息化。一方面內部資源可以組建專(zhuān)業(yè)化的公司，和外部資源在同一個(gè)平臺上進(jìn)行競爭，可以市場(chǎng)成本對內部資源進(jìn)行核算，大大降低機制成本和體制成本，提高了企業(yè)競爭能力，另一方面，基于競爭性上崗制度，可以聘用與項目?jì)r(jià)值相適應的項目管理團隊來(lái)操作項目，授權其對工程項目實(shí)行全過(guò)程的管理。這樣既可以加強競爭意識，有效地調動(dòng)積極性，充分挖掘團隊的潛能，進(jìn)而創(chuàng )造出成倍的生產(chǎn)力。
建立要素市場(chǎng)是一場(chǎng)體制改革，也是根本性的機制轉換，降低了項目操作的體制成本和機制成本及素質(zhì)成本，將使項目管理水平上升到一個(gè)嶄新的層次，業(yè)內企業(yè)以更集約的投入、更高的效率、極具競爭力的成本，適應工程項目市場(chǎng)競爭的需要。
5.提高成本經(jīng)濟性的幾項措施
5.1建立合格分包商遴選機制成功的項目執行，需要成熟的分包商遴選機制做支撐。必須建立合格分包商名錄，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，定期進(jìn)行跟蹤考核、記錄業(yè)績(jì)、年審評定，實(shí)行末位淘汰機制。工程項目管理是個(gè)環(huán)環(huán)相扣的鏈條式的執行體系，除了成熟的項目管理制度和項目管理流程之外，某種意義上講，工程質(zhì)量?jì)?yōu)劣取決于末端項目的`執行，分包商執業(yè)素質(zhì)高低決定了工程質(zhì)量的優(yōu)劣。合格分包商遴選機制的健全完善，是實(shí)行競爭性招標的基礎性前提。
5.2打造市場(chǎng)化材料設備采購平臺市場(chǎng)化的材料設備采購，是保持具有競爭力的項目操作成本的關(guān)鍵所在。必須建立合格品牌名錄，設備品牌池里必須有足夠的可選項，實(shí)行競爭性的招標采購，要避免出現單一品牌供應商的出現;要做到這一點(diǎn)，一項基礎性的前導工作就是建立成熟的材料品牌遴選機制，執行強有力的退出和進(jìn)入制度。
5.3實(shí)行基于項目的成本核算，推行責任成本制度實(shí)行項目成本核算是有效項目管理的基石。項目成本核算，簡(jiǎn)單的講，就是以工程項目為對象，歸集工程成本，進(jìn)行盈虧分析。
項目成本核算制，必須基于項目的各個(gè)階段，對估算、概算、預算及決算進(jìn)行綜合分析，分階段的進(jìn)行成本覆蓋。
項目可研及預可研階段，對項目綜合成本進(jìn)行估算，并進(jìn)一步細化到概算;項目前期，基于計劃和重心前移導向，制定相應應對策略，基于項目既定盈利目標，倒推成本預算，對每種成本分項進(jìn)行評估，對盈虧點(diǎn)做到心中有數;項目中期，基于既定的倒推預算成本，對各成本分項進(jìn)行歸集，與既定預算成本進(jìn)行比較分析并做出及時(shí)預警，對可能的虧損的成本分項進(jìn)行重點(diǎn)監控，加強項目操作成本的可控性，并注意證據及資料的收集，以便后期進(jìn)行索賠為項目增加利潤點(diǎn);項目后期，應及時(shí)進(jìn)行財務(wù)決算，合理攤薄管理成本、間接成本和期間費用，基于項目既定的盈利目標，進(jìn)行盈虧分析，策略性的執行索賠。
5.4進(jìn)行過(guò)程化、流程化的項目控制對項目進(jìn)行過(guò)程化、流程化的控制，必須明確一個(gè)基礎性的思路，項目控制不是點(diǎn)對點(diǎn)的孤立的權宜之計，而是可持續性的、過(guò)程化的跟進(jìn)過(guò)程。
首先，將過(guò)程化、流程化控制的思路融入項目管理制度及項目管理程序。目前普遍存在以單純項目財務(wù)評估作為項目控制的排他性手段的趨勢，這種事后控制很難對項目整體操作進(jìn)行把握，而且往往于事無(wú)補，鑒于此，很有必要將基于事前控制，將多維的過(guò)程化控制思路融入項目執行制度之中，作為后續項目執行的基礎。
其次，強化項目團隊的“過(guò)程化、流程化的項目控制意識”。
毛主席說(shuō)，沒(méi)有正確的思想就不可能有正確的行動(dòng)，同理，項目管理意識不到位就很難有成功的項目執行。經(jīng)常發(fā)生的項目執行不到位或者項目不能持續性的執行，究其原因就是意識沒(méi)有貫徹到位，或者僅僅停留在制度層面上而沒(méi)有落到實(shí)處所致。強化過(guò)程化控制的意識并不是紙上談兵，意識能夠減少項目?jì)r(jià)值的流失、降低素質(zhì)成本而創(chuàng )造價(jià)值。
接著(zhù)，將過(guò)程化、流程化的項目控制納入項目績(jì)效考核體系。
項目績(jì)效考核不是階段性的概念，而是過(guò)程化的概念，將這個(gè)思路納入績(jì)效考核體系，作為考核項目團隊管理責任基礎項，避免項目上反饋的信息失真。
最后，對分包商進(jìn)行基于“量化的過(guò)程化、流程化控制”的考核，制定詳細的評估辦法，落實(shí)到項目執行的方方面面;萬(wàn)事開(kāi)頭難，執行起來(lái)不能手軟，要言必行，。
5.5基于成本角度，優(yōu)化施工組織設計及技術(shù)方案首先，編制施工組織設計不是純粹的技術(shù)性工作，也不是技術(shù)人員自己閉門(mén)造車(chē)，而是整個(gè)項目團隊參與談?wù)�、研究及完善的結果，更是多維評價(jià)要素的系統工程。
接著(zhù)，必須明確一種意識，即施工組織設計具有天然的成本經(jīng)濟屬性。計劃的浪費是最大的浪費，方案的優(yōu)化是最大的節約，深化設計能產(chǎn)生巨大的效益。不具備成本經(jīng)濟性的施工組織設計，它所帶來(lái)的體制成本和素質(zhì)成本是巨大的，不可挽回的造成項目?jì)r(jià)值的極大損失。
其次，加強施工組織設計的可實(shí)施性。不能閉門(mén)造車(chē)的做紙面工作，要深入勘察施工現場(chǎng)，翔實(shí)的調查施工環(huán)境條件，在上述基礎上，編制實(shí)施性施工組織設計，優(yōu)化施工方案，是項目管理團隊要抓的第一項技術(shù)經(jīng)濟工作。
最后，在編制施組過(guò)程中，發(fā)現可以?xún)?yōu)化的設計方案，就主動(dòng)與設計、監理和業(yè)主雙向互動(dòng)，堅持變更設計，爭取雙贏(yíng)，既便于組織施工，又利于經(jīng)濟效益的增加。
總結
在工程項目的成本管理過(guò)程之中，必須站在泛成本和全項目流程的角度上，全新的將體制成本、機制成本、素質(zhì)成本加以融合，并將項目成本經(jīng)濟性的理念加以貫徹;在項目管理體系和流程的層面上，加以分解，從而提出有針對性的綜合控制措施，才能創(chuàng )造最優(yōu)化的項目?jì)r(jià)值。
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