建設方工程造價(jià)管理與控制論文

　　摘要：隨著(zhù)清單計價(jià)模式的出現，建筑業(yè)不論國有投資還是私有投資幾乎都把清單計價(jià)作為工程造價(jià)管理的普遍模式。由于我國清單計價(jià)起步較晚，造價(jià)管理人員專(zhuān)業(yè)知識參差不起，對清單計價(jià)模式的運用問(wèn)題頻頻出現，再加上建設投資方把項目管理的重心放在工程竣工結算上，而工程造價(jià)全過(guò)程跟蹤管理又委托給工程造價(jià)咨詢(xún)企業(yè)來(lái)完成，本文將從建設方對工程造價(jià)的有效控制方面進(jìn)行分析，提出問(wèn)題，探析問(wèn)題，解決問(wèn)題。

　　關(guān)鍵詞：工程造價(jià)；管理與控制；建設方

　　引言

　　隨著(zhù)我國建筑業(yè)成為國家支柱產(chǎn)業(yè)以來(lái)，各地政府更是加大投資招商力度，出現建設空前繁榮景象。隨之而來(lái)的促生了工程造價(jià)咨詢(xún)企業(yè)的快速擴張發(fā)展，加上國家政策的支持，工程項目全過(guò)程造價(jià)跟蹤管理成為建設方與造價(jià)咨詢(xún)企業(yè)聯(lián)系的紐帶，近年來(lái)跟蹤審核造價(jià)管理幾乎成為建設方造價(jià)管理的普遍模式，基于跟蹤審核全過(guò)程造價(jià)管理起步晚，時(shí)間緊，規模大，任務(wù)重，難免出現很多不盡人意的管理問(wèn)題，下面就建設方工程造價(jià)管理中存在的問(wèn)題進(jìn)行詳細的探討與分析。

　　1工程造價(jià)管理發(fā)展階段

　　我國工程造價(jià)管理歷經(jīng)了計劃經(jīng)濟階段的政府定價(jià)，改革初期階段的政府指導價(jià)，2003年以后以市場(chǎng)調節價(jià)為主的三個(gè)階段。工程造價(jià)計價(jià)模式的第一個(gè)階段改革的核心思想是“量?jì)r(jià)分離”將過(guò)去完全有政府計劃統一管理的定額計價(jià)改為“控制量、指導價(jià)、競爭費”；改革的第二階段的核心問(wèn)題是推行徹底的“市場(chǎng)定價(jià)”模式，賦予建筑產(chǎn)品商品屬性，這些客觀(guān)條件催生了2003、2008及2013年《建設工程工程量清單計價(jià)規范》的誕生[1]。這些以國家強制性標準的形式出現的'計價(jià)模式，使得我國的計價(jià)依據在法律地位上得到進(jìn)一步明確。

　　2建設方工程造價(jià)管理現狀

　　建筑工程全壽命期造價(jià)是指從建設項目立項到報廢拆除所花費的所有費用。工程施工周期長(cháng)，項目復雜多變，投資巨大，而且項目涉及很多階段，包括立項階段、設計階段、施工階段、竣工階段、運營(yíng)階段以及報廢拆除階段[2]。建設項目的造價(jià)管理涉及每一個(gè)階段，環(huán)環(huán)相扣，控制好每一個(gè)階段的費用，才能夠控制好建設項目的成本，獲得最大的經(jīng)濟效益和社會(huì )效益。建安成本只是項目工程造價(jià)控制的一個(gè)階段，也是最難節約控制成本的，建設方把此階段作為控制成本最關(guān)鍵的階段時(shí)有不妥，因此項目生命周期造價(jià)管理方面出現了很多問(wèn)題，具體有以下幾點(diǎn)表現。

　　2.1建設方忽視項目立項階段的成本管理

　　建設項目的誕生普遍是倉促的，從有了想法到深化設計階段時(shí)間壓縮至最少，缺乏足夠的時(shí)間詳細的考察市場(chǎng)，缺乏對項目可研反復的調查論證，缺乏對項目運營(yíng)期收益做很細致的預測，以及缺乏對項目報廢拆除期費用做嚴謹的評估。對項目的社會(huì )效益關(guān)注更是少之又少。而被人們忽視的立項階段正是項目成本管理的最有效階段。

　　2.2設計階段以考慮項目的審批為重點(diǎn)

　　不少投資企業(yè)為了獲得項目審批，不惜違背自己當初的建設標準，為審批通過(guò)而修改設計，項目一旦批復成功，在施工階段一再修改設計，加大建設規模，修改項目功能目標，比如外墻面由涂料改為幕墻，層高有3m改為3.6m，地下一層修改為三層等，致使項目對當初的概算一超再超，項目資金成本出現無(wú)法控制的局面。前期的估算，概算全部推翻，造價(jià)成本管理難度加大。

　　2.3壓縮招投標階段的時(shí)間為造價(jià)管理埋下隱患

　　很多造價(jià)工程師都經(jīng)歷過(guò)7d出項目清單和招標控制價(jià)的痛苦經(jīng)歷，為了滿(mǎn)足建設方盡快開(kāi)工建設的目標，熬夜奮戰是所有參與招投標工作者的代名詞。時(shí)間緊，任務(wù)重，建設工程工程量清單及招標控制價(jià)的編制質(zhì)量可想而知，為后期工程造價(jià)管理帶來(lái)很多麻煩，也為參與各方成本控制帶來(lái)無(wú)法預知的風(fēng)險隱患。

　　2.4委托咨詢(xún)企業(yè)全過(guò)程造價(jià)管理模式尚不完善

　　國有投資項目必須有第三方機構參與工程造價(jià)控制，誕生了咨詢(xún)企業(yè)近年來(lái)全過(guò)程跟蹤審核的業(yè)務(wù)，建設項目周期長(cháng)、施工過(guò)程復雜，一個(gè)項目從開(kāi)工到竣工結算大多要經(jīng)歷3年以上的時(shí)間，再加上咨詢(xún)企業(yè)人員變動(dòng)頻繁，全過(guò)程跟蹤管理經(jīng)驗不足，工程造價(jià)管理銜接問(wèn)題頻出。咨詢(xún)企業(yè)對全過(guò)程造價(jià)管理理解片面，僅把編制清單、招標控制價(jià)及竣工結算審核作為重點(diǎn)，又由于時(shí)間長(cháng)、費用低，耗時(shí)耗力，很少有堅持到最后的造價(jià)師，有的項目全過(guò)程跟蹤審核換三四輪造價(jià)管理人員，對工程造價(jià)的質(zhì)量很難把控。

　　2.5建設方忽視項目成本與價(jià)值集成管理

　　傳統的工程造價(jià)管理主要聚焦項目成本管理，項目業(yè)主希望“少花錢(qián)，多辦事”，承包商希望“少干活，多拿錢(qián)”，項目成本管理最終弄得“低中標，高索賠”的不當行為充斥建筑市場(chǎng)，但是這些靠“摳門(mén)”的方法去管理項目成本并不能為社會(huì )帶來(lái)新增價(jià)值，反而破壞了有形的建筑市場(chǎng)[3]。使建設方造價(jià)管理本末倒置。過(guò)去建設方把工程造價(jià)管理的重點(diǎn)放在竣工結算上，通過(guò)賣(mài)方市場(chǎng)的地位強行克扣工程量，甚至強硬的壓榨承包方微薄的利潤，“干了的不計或少計，簽了的聯(lián)系函一次又一次推翻，會(huì )議紀要說(shuō)作廢就作廢”，這種野蠻的造價(jià)管理方式不惜損害企業(yè)的信譽(yù)，造成不好的社會(huì )影響。

　　3探析建設方工程造價(jià)管理對策

　　項目成本是人們?yōu)閷?shí)現項目?jì)r(jià)值所墊付或投資的花費，這些項目花費都是為生成項目既定功能服務(wù)的，都是在實(shí)現項目功能的過(guò)程中所消耗和占用資源形成的。確切地說(shuō)，在市場(chǎng)經(jīng)濟中的項目都是為創(chuàng )造新增價(jià)值所展開(kāi)的活動(dòng)。建設方工程造價(jià)管理的核心在于從項目成本、功能、價(jià)值和新增價(jià)值的集成方面入手，實(shí)現經(jīng)濟效益和社會(huì )效益[3]。下面就此提出幾點(diǎn)分析策略。

　　3.1加強項目立項階段的成本管理

　　可以借鑒國外項目成本管理的思想，對項目的考察長(cháng)達多年，全方位，全生命周期的測算項目的可行性，建設完善的可以給市場(chǎng)帶來(lái)新增價(jià)值的項目。做到有的放矢，使造價(jià)管理活動(dòng)程序化、規范化，為后期成本控制打下堅實(shí)基礎，從源頭上把控項目，既要實(shí)現短期的經(jīng)濟效益，還要實(shí)現長(cháng)遠的社會(huì )效益。針對項目建設成本，運營(yíng)成本，報廢成本做系統全面的分析研究，方可確定項目的可行性。

　　3.2優(yōu)化設計方案節約項目成本

　　滿(mǎn)足項目功能為前提，對項目設計方案比選，選性?xún)r(jià)比高的最優(yōu)設計方案。此階段也是節約項目建設成本的關(guān)鍵階段，能從根本上控制工程造價(jià)，起到四兩撥千斤的效果。對設計費用采用優(yōu)化設計指標付費，既要考慮建設成本，也要考慮運營(yíng)成本，還得兼顧報廢拆除成本。不能按以往的項目設計概算造價(jià)為付費基數，避免“肥柱、肥梁”等浪費社會(huì )資源的設計出現。

　　3.3為招投標階段提供充足的時(shí)間

　　無(wú)論項目時(shí)間多么緊迫，在招投標階段都要預留足夠的時(shí)間。從編制工程量清單到編制招標控制價(jià)都必須慎重，工作也要細中有細，反復斟酌研究，做出合理合規近乎完美的工程量清單和招標控制價(jià)，提高后期工程造價(jià)管理效率。

　　3.4完善咨詢(xún)企業(yè)全過(guò)程造價(jià)管理模式

　　全過(guò)程造價(jià)管理是一項技術(shù)性、專(zhuān)業(yè)性、政策性很強的工作，它貫穿于項目可研、招標簽約、施工和竣工結算等各個(gè)階段。建設方需要強化全過(guò)程造價(jià)管理意識并加強全過(guò)程造價(jià)管理制度建設和落實(shí)積極調動(dòng)各方資源并且創(chuàng )造條件，促進(jìn)工程造價(jià)咨詢(xún)機構，律師參與建設項目全過(guò)程造價(jià)管理。以最終達到合理確定和有效控制建設工程造價(jià)的目標[4]�？梢院灦�約束咨詢(xún)企業(yè)的合同，明確各個(gè)階段的咨詢(xún)費用，也可以從咨詢(xún)企業(yè)工程師庫中選定為本項目服務(wù)的造價(jià)工程師，簽訂個(gè)人服務(wù)協(xié)議，不僅約束咨詢(xún)企業(yè)，也約束工程師，避免了因項目時(shí)間長(cháng)人員變動(dòng)風(fēng)險。

　　3.5加強項目成本與價(jià)值的集成管理

　　按照項目成本與價(jià)值集成管理的原理，人們應該關(guān)注每個(gè)項目相關(guān)利益主體，讓各方實(shí)現合理利益分配，而不是靠“摳門(mén)式或單打一”的方式壓榨對方，最終兩敗俱傷，很難實(shí)現社會(huì )效益。首先保障項目?jì)r(jià)值最大化，其次設法使項目?jì)r(jià)值分配合理化，通俗點(diǎn)說(shuō)就是讓項目參與方都有利可圖，才能真正實(shí)現建設方的工程造價(jià)有效控制。

　　4結束語(yǔ)

　　綜上所述，建設方工程造價(jià)的管理涉及到項目業(yè)主、設計單位、咨詢(xún)單位，承包商、供應商等各自的項目成本和價(jià)值的集成管理，貫穿建設項目全生命周期，唯有各方“合作共贏(yíng)”才能實(shí)現項目的新增社會(huì )價(jià)值，為建筑業(yè)健康發(fā)展奠定基礎。

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