項目合同石油工程論文
一、石油工程項目合同管理的特點(diǎn)
1.合同管理持續時(shí)間長(cháng)
合同的形成和履行是一個(gè)持續過(guò)程，因此，合同管理必然在項目周期內長(cháng)時(shí)間連續地、不間斷地進(jìn)行，它不僅包括施工期，還包括招投標和合同談判以及保修期，一般時(shí)間持續１—２年，長(cháng)的可達５年或更長(cháng)時(shí)間。
2.合同管理對工程經(jīng)濟效益影響很大
由于石油工程項目規模大，合同價(jià)格高，合同管理對經(jīng)濟效益影響很大。據相關(guān)統計，對于正常的工程，合同管理成功和失誤對經(jīng)濟效益產(chǎn)生的影響之差能達工程造價(jià)的20％。
3.合同管理影響因素多、風(fēng)險大
由于石油管線(xiàn)及站場(chǎng)類(lèi)項目的復雜性，使合同關(guān)系越來(lái)越復雜、合同管理受外界環(huán)境的影響大，并且許多因素難以預測，不能控制，容易造成經(jīng)濟損失，使合同管理極為復雜、繁瑣，也充滿(mǎn)風(fēng)險。
二、石油工程項目合同管理要點(diǎn)
1.合同管理的前期工作
石油工程總承包企業(yè)在決定對某個(gè)項目投標之前，要對該項目進(jìn)行徹底的了解，了解內容大致包括業(yè)主資質(zhì)、項目資金、項目立項、業(yè)主需求、資金給付等。在對項目的基本情況了解并決定投標后，為了獲得更高的中標率，造價(jià)人員首先要對工程所需當地主要材料、勞動(dòng)力供應數量及價(jià)格、社會(huì )化協(xié)作條件和當地物價(jià)水平等做到準確了解、掌握，這樣有利于投標書(shū)的編制。其次，造價(jià)人員應到當地建設主管部門(mén)、稅務(wù)主管部門(mén)、會(huì )計師事務(wù)所進(jìn)行咨詢(xún)，對項目所在地的經(jīng)濟、文化、法規等進(jìn)行全面的了解。接下來(lái)要做的就是對業(yè)主提供的招標文件進(jìn)行仔細研讀，因為招標文件中包含業(yè)主針對合同總價(jià)風(fēng)險控制方法、付款方式、結算方式、質(zhì)保金及保修服務(wù)條款等等內容分，總承包方掌握這些內容后，就可以從業(yè)主的要求出發(fā)，編著(zhù)投標書(shū)、確定工程預算，只有符合業(yè)主的要求才能中標，簽下合同。
2.合同談判與鑒定階段的管理
合同的談判有兩個(gè)方面：一方面是與甲方的談判，一方面是與供貨商或服務(wù)商的談判。以公司瑞麗站項目為例，在與甲方（中緬EPC第五合同項目部）簽訂瑞麗站樁分包合同時(shí)，本著(zhù)“為公司追求利益最大化”的態(tài)度選擇適合我方的合同類(lèi)型（綜合單價(jià)），在合同主要條款約定上與甲方人員多次磋商，力求做到公平、公正、互惠共贏(yíng)，并及時(shí)向公司匯報溝通。在與材料供應商、設備租賃商和技術(shù)服務(wù)商簽訂現場(chǎng)材料、機械、服務(wù)合同時(shí)，嚴格執行上級公司和公司內部的合同管理細則。堅持做到所有款項的支付都以合同為依據通過(guò)公司財務(wù)，如超過(guò)固定金額的支付限額時(shí)及時(shí)簽訂相應補充合同。截止2014年5月，公司所承建瑞麗站總圖部與業(yè)主方共簽訂2份合同；與分包商簽訂共計簽訂合同140份（含10份補充合同），其中技術(shù)服務(wù)合同5份，材料采購合同125份，租賃合同3份，供電合同1份，加工定做合同1份，其它合同5份。
3.合同履行階段的管理
(1)建全合同管理臺賬和歸檔制度建全合同管理臺賬和歸檔制度，對合同編號、標的類(lèi)別、標的名稱(chēng)、雙方當事人、標的的規格和數量、交付期限、執行記錄等情況進(jìn)行登記，以便隨時(shí)掌握合同訂立及履行情況；對已經(jīng)生效的合同要編號登記，逐個(gè)建立檔案，與合同有關(guān)的文書(shū)也要附在合同卷內歸檔；履行完畢的合同按檔案保管期限保管。(2)通過(guò)合同管理實(shí)現成本控制目前項目進(jìn)場(chǎng)的所有供應商和服務(wù)商都是通過(guò)單一采購、競爭性談判、多家比選等方法確定。作為現場(chǎng)經(jīng)營(yíng)管理人員，全程參與公司瑞麗站項目物質(zhì)采購定價(jià)，服務(wù)商比選等工作。選擇服務(wù)商或供應商在談價(jià)時(shí)，嚴格以公司與業(yè)主簽訂合同中的綜合單價(jià)為準繩，結合實(shí)際人、材、機的測算后，在保證公司利潤的前提下再尋找最優(yōu)合伙商，最后對合同細則進(jìn)行談判。加強與現場(chǎng)管理人員的溝通，做好合同內、外工作量的界定，定期到工地巡視并核對。每天歸集入場(chǎng)材料和定期更新各服務(wù)單位的工程進(jìn)度（統計一手資料），為撥付進(jìn)度款和后期結算提供依據。在施工前確定各分部分項工程的目標綜合單價(jià)，定期將目標綜合單價(jià)和實(shí)際綜合單價(jià)定期對比、分析、如出現偏差，及時(shí)制定方案糾偏、通過(guò)現場(chǎng)精細化管理，準確收集數據分析進(jìn)而提高成本控制力度。(3)簽訂補充合同瑞麗站項目特殊性、施工和設計同時(shí)進(jìn)行等原因，前期施工圖紙未能及時(shí)到位，加上石油單位合同定理繁瑣，為不影響資金撥付和工程進(jìn)度、部分合同的簽訂都是暫定工程量，導致后期大量服務(wù)合同都簽訂了補充合同。(4)加強合同變更管理瑞麗站的`初設與竣工圖紙差距太多，公司所承包的總圖與建構筑物部分存在很多的現場(chǎng)變更及合同外變更，需要做好現場(chǎng)簽證單并收集好各項附件。如瑞麗站的初設地基處理為灌注樁，施工前變更為振沖碎石樁，作為這類(lèi)金額較大的設計變更需要多次配合業(yè)主代表、監理代表等相關(guān)人員上報變更預算、變更施工方案，做好變更合同的解釋工作。
4.協(xié)助做好供方材料、構配件和設備管理
協(xié)助公司其他管理職能部門(mén)收集產(chǎn)品信息和選擇產(chǎn)品供方。合同立項前期要求供方提供生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資質(zhì)，證明是經(jīng)國家工商部門(mén)批準、頒發(fā)營(yíng)業(yè)執照的生產(chǎn)企業(yè)或經(jīng)銷(xiāo)商。瑞麗站采購范圍主要有鋼材、水泥、砼、機磚、砂子、石子、防水材料、主要裝飾材料及安裝用零和電料、電器、五金、工具、計量器具、電焊條及一般裝修材料等，對各類(lèi)物資供方的供貨和服務(wù)情況作記錄（包括產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)等），同時(shí)便于今后在其他項目中對同類(lèi)供貨商進(jìn)行比選。
5.EPC工程總承包項目合同收尾管理
在EPC工程總承包項目合同收尾階段，還應當對合同管理進(jìn)行評估，通過(guò)對合同管理的評估，我們可以對整個(gè)項目的全過(guò)程：準備階段--執行階段-收尾階段進(jìn)行分析，對其中好的管理工作經(jīng)驗進(jìn)行總結，從而為下次管理提供優(yōu)勢，對不好的管理工作進(jìn)行改進(jìn)。在評估工作中重點(diǎn)評估以下內容：合同簽訂情況的評估：
(1)合同目標同實(shí)際完成情況的比較；
(2)投標報價(jià)同實(shí)際工程價(jià)款的比較；
(3)測定的成本目標同實(shí)際成本的比較。合同執行情況的評估：
(1)在合同管理過(guò)程中對風(fēng)險的應對是否合理
(2)合同管理過(guò)程中存在無(wú)法根據合同解決的問(wèn)題，對這些問(wèn)題要特別注意，并要防治其發(fā)生。
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