關(guān)于組織結構制度論文
關(guān)于組織結構制度論文
論文關(guān)鍵詞：制度理論 ；組織結構； 組織內部的子系統 ；案例分析
論文摘要：企業(yè)部門(mén)組織結構形成的原因來(lái)自于制度的壓力，當制度改變的時(shí)候，迫于在新的制度中取得合法性，組織的結構需要改變以適應新的制度環(huán)境；當效率最大化的結構與制度情境產(chǎn)生沖突的時(shí)候，部門(mén)會(huì )選擇合法性最大的組織結構以適應新的制度環(huán)境，組織結構制度論文。本文選擇美的榮事達集團的洗衣機研發(fā)中心作為案例研究對象，研究其在榮事達被美的收購前后的組織結構變化，并從制度理論的角度來(lái)詳盡解釋該公司組織內部子系統選擇某一種結構而不選擇效率最大化結構的原因。
在現實(shí)中可以觀(guān)察到，組織選擇某一種組織結構而不選擇能夠最高效率地完成組織目標的結構，這種選擇偏好背后的原因，以制度的觀(guān)點(diǎn)來(lái)說(shuō)，是對于合法性的追求。已經(jīng)有研究表明在組織場(chǎng)域層次、組織群體層次上，這個(gè)觀(guān)點(diǎn)是成立的(ie.，DiMaggio & Powell，1983)。根據Scott在2001年提出的“制度層次”的觀(guān)點(diǎn)，上一層次的制度為下一層次制度提供了背景，約束著(zhù)下一層次上活動(dòng)者的全部活動(dòng)和結構，那么對于存在于組織之中的部門(mén)即組織內子系統層次，也應該受到其所在的制度情境的影響，其結構的選擇最終也將受到合法性的約束。本文利用已有的上一層次的制度理論進(jìn)行推衍，類(lèi)比地提出組織內子系統受到制度影響的機制，并以實(shí)際企業(yè)為案例，研究公司內部情境在發(fā)生變化之后，部門(mén)選擇結構的結果以及采用這種結果的原因。
相關(guān)的制度理論概述
制度理論是西方社會(huì )科學(xué)界多年來(lái)長(cháng)盛不衰的研究熱點(diǎn)。長(cháng)期以來(lái)，制度(institution)現象一直是多個(gè)社會(huì )科學(xué)學(xué)科研究關(guān)注的重點(diǎn)。在某些學(xué)科中，已經(jīng)形成了比較抑或相當完善的制度理論 (institutional theory)，有些理論在其各自學(xué)科體系內甚至已被發(fā)展成主流的一部分。
(一)制度壓力
對于組織內部的子系統(organiza- tional subsystem)，也就是某一種部門(mén)來(lái)說(shuō)，在制度情境改變后，行為的選擇偏好來(lái)源是新的制度而不是組織的效率目標。斯科特(1981)指出：“組織是一種理性、自然、開(kāi)放的系統，作為一個(gè)理性系統，組織選擇某一種組織結構一定是出于某種“利益”的最大化而考慮。而作為一個(gè)開(kāi)放系統，格蘭諾維特(1985)的“嵌入”理論認為組織是嵌入一個(gè)社會(huì )網(wǎng)絡(luò )中的，那么其組織結構最終的選擇結果，一定是在某種選擇偏好下，考慮到很多因素后所做出的一個(gè)“最好的”結果，而這個(gè)最好的結果，未必一定是經(jīng)濟效率轉換最高的結果，有的時(shí)候，可能是利益相關(guān)者的需求、可能是能使得團隊最為融洽的一種需求等等。這種來(lái)自于外界使得組織選擇這種結構而不選擇那種結構的壓力，就是制度的壓力。
(二)制度對組織行為的影響機制
制度理論關(guān)于合法性機制對組織形式的影響研究是先后在兩個(gè)層面上展開(kāi)的，一是強意義，二是弱意義。強意義上的合法化機制是指社會(huì )的共享觀(guān)念具有強大的約束力， 使得組織不得不采用人們共同認可的組織形式，組織和個(gè)人沒(méi)有自主選擇的余地，Meyer和Rowan把這種現象稱(chēng)為“理性的神話(huà)”;弱意義上的合法性機制是指這樣一種情況：制度情境通過(guò)影響資源分配等激勵方式，來(lái)影響組織的決策，而不是一開(kāi)始就塑造了人和組織的行為。
DiMaggio和Powell提出了制度對組織行為三種影響機制：第一是強迫機制。組織必須遵守國家法律、規章，否則將受到懲罰。第二是模仿機制。在面臨不確定問(wèn)題時(shí)， 組織往往模仿同一組織域中成功組織的行為和做法。第三是規范機制。在那些專(zhuān)業(yè)性很強和專(zhuān)業(yè)要求很高的組織域里，通常有一些不成文的專(zhuān)業(yè)規范，這些規范通過(guò)專(zhuān)業(yè)教育進(jìn)入從業(yè)人員的大腦，進(jìn)而影響組織的制度結構，這種規范機制類(lèi)似于強意義上的共享觀(guān)念塑造人的思維方式。
制度理論認為，組織從效率出發(fā)進(jìn)行結構選擇，僅限于在領(lǐng)域初期或重組期間。隨后，組織會(huì )采納領(lǐng)域中其他組織都認為合法的結構，而不考慮這些結構的實(shí)際效率。不同結構的效率具有大量的不確定性，把注意力限制在合法的機構上，既能使公司確定在效率上解決組織問(wèn)題的滿(mǎn)意方案，又能節省時(shí)間和精力;進(jìn)一步說(shuō)，它能幫助組織從環(huán)境中獲得必須的資源和支持(Meyer & Rowan，1977; Zuker， 1987; Scott，1988)。事實(shí)上，在1998年，就有Donald等人從制度理論的角度試圖解釋組織選擇某一種組織形式的原因。Donald等人認為，傳統力量以及模仿、強制和規范壓力，對事業(yè)部形式的采納構成了可能的制度影響。
(三)制度的層次
對組織結構演變過(guò)程的研究，也是鼓勵跨層次進(jìn)行的。由于制度的各個(gè)層次都是完整地包含了構成制度要素的整體，所以可以在情境相似的情況下，將組織層面的制度理論結論用于組織內部子系統層次。盡管每項研究難以涉及每一層次，但是進(jìn)行分析時(shí)應該考慮到這一點(diǎn)，并將研究構建在多個(gè)不同層次上，以盡量包括關(guān)鍵的活動(dòng)者以及涉及制度維持和演變的結構(Scott，2001)。制度理論認為，制度存在于社會(huì )(societal)、組織場(chǎng)域(organizational field)、組織群體(organization population)、組織(organization)、組織內子系統(Organization subsystem)等不同層次，并從這些不同層進(jìn)行分析，認為不同層次之間的制度存在相互聯(lián)系和相互影響。上一層次的制度為下一層次制度提供了背景，約束著(zhù)下一層次上活動(dòng)者的活動(dòng)和結構，而下一層次的活動(dòng)者也以種種方式影響著(zhù)上一層次的制度，塑造它的生存背景。研究組織內部子系統層面問(wèn)題的時(shí)候，不僅要知道本身所在層次的制度情況即企業(yè)內部制度情境，也要知道組織層次的制度情況即企業(yè)外部制度情境。
(四)制度情境的三大支柱
制度理論是研究企業(yè)內子系統演變的一種有效的手段。企業(yè)內部的子系統也就是部門(mén)，其結構的選擇也是來(lái)自于它所處的制度情境的壓力。它們也會(huì )受到它們所處制度情境的三大支柱(規制、規范、文化-認知)的壓力，從而做出它們的決策。制度理論認為制度由規制(regulative)、規范(normative)以及文化認知(culture-cognitive)要素構成，并與活動(dòng)和資源相聯(lián)系，為社會(huì )生活提供穩定性和規則;規制性要素、規范性要素以及認知性要素并稱(chēng)為制度的三個(gè)支柱(Scott，2001)。
根據制度理論，任何組織及組織的子系統都會(huì )受到此三大支柱的影響，在其所在的制度情境中做出一系列的行為選擇。但對于組織內子系統來(lái)說(shuō)，由于其面臨的制度情境層次與組織面臨的層次不同，所以它所面對的三大支柱的含義與組織是不同的，組織內子系統時(shí)三大支柱的內涵如下：規制性支柱主要以組織或者企業(yè)的規章制度以及條文的形式出現，它們以組織權力授權的強迫或威脅引導著(zhù)子系統活動(dòng)，子系統出于自己的利益遵守這些規章制度，不愿因為違背而遭受到處罰;規范性支柱一般以經(jīng)驗法則、標準操作程序、崗位職責、部門(mén)職責等形式出現，這些制度引導組織活動(dòng)和信仰的能力大部分來(lái)源于責任感和專(zhuān)業(yè)化;文化-認知性支柱指的是子系統內部共享的價(jià)值觀(guān)、信仰和認知框架的集合體，通常以部門(mén)文化、溝通風(fēng)格等形式出現，它可以為組織成員提供模式化的思想、感受和反應，從而引導其制定決策和進(jìn)行其他行為。
由文獻可以得出，部門(mén)作為企業(yè)內部一種重要的子系統，不僅僅是自成體系的，更是受到了企業(yè)層次和更具體的層次方面的制度因素影響。部門(mén)所面臨的制度情境，其參與者有與其相關(guān)(有的時(shí)候是直接利益掛鉤的)部門(mén)(如內部供應鏈的上下游部門(mén)、同公司的不同產(chǎn)品線(xiàn)中的相似部門(mén)等)、支持性部門(mén)(如人力、財務(wù)等)、監督性部門(mén)(如高層管理者、董事會(huì )等)等“點(diǎn)”組成，他們之間的相互關(guān)系構成了制度的“線(xiàn)”，而他們之間的協(xié)同作用、互相交流形成的整體效應，形成了制度的“面”。同時(shí)，部門(mén)內部可能會(huì )有多個(gè)團隊或個(gè)人，這些團隊和個(gè)人的制度層次因素，是反映在部門(mén)制度層面上的。
企業(yè)部門(mén)組織結構研究框架
本文研究的是制度與組織內部部門(mén)結構之間的相關(guān)關(guān)系，但在企業(yè)之中，它們之間戰略與流程的作用機制是不可忽視的。制度、戰略、流程與組織結構可以看成是企業(yè)中從抽象到具體的四種表示組織內子系統與其相關(guān)部門(mén)的關(guān)系、與環(huán)境的關(guān)系的存在形式，其中制度以點(diǎn)-線(xiàn)-面的方式，表述的是組織內部子系統與相關(guān)系統之間的關(guān)系和協(xié)同作用;戰略是從目標出發(fā)，通過(guò)影響資源分配，整合協(xié)調各個(gè)子系統之間的職責;流程是從具體的環(huán)節來(lái)界定各個(gè)子系統的職能和責任;而組織結構則以一種沉淀下來(lái)的、可以用符號來(lái)表示的形式來(lái)確定子系統之間的關(guān)系。
筆者基于之前的文獻，提出了一個(gè)研究組織內部子系統的結構選擇如何受到其制度情境影響的模型(如表1所示)。表1以企業(yè)這種組織為例，描述了部門(mén)組織結構是如何形成的，部門(mén)可以看作組織內子系統。企業(yè)所在的制度情境，也就是企業(yè)集群層次的制度影響到企業(yè)的戰略制定，為了追求合法性的最大化，也就是在企業(yè)集群中獲取資源的合理性，企業(yè)會(huì )制定一個(gè)合法性最大化的戰略，同時(shí)形成一個(gè)以追求合法性為目標的價(jià)值觀(guān)。
企業(yè)明確了戰略目標之后，就可以根據達到這一戰略目標的路徑，明確一系列的業(yè)務(wù)優(yōu)先事項，并明確可以實(shí)現這些詳細事項目標的核心過(guò)程。例如施樂(lè )公司，是否完成他們的“質(zhì)量領(lǐng)先戰略”——以?xún)?yōu)異的質(zhì)量成為市場(chǎng)領(lǐng)先者，是要以達到顧客滿(mǎn)意、員工激勵和滿(mǎn)意、市場(chǎng)份額和資產(chǎn)回報這四個(gè)方面重要指標的優(yōu)秀為必要前提的。與此“四大要事”相對應的是四個(gè)核心過(guò)程：投放市場(chǎng)的時(shí)間、供應鏈整合、營(yíng)銷(xiāo)到收款和顧客服務(wù)，由此戰略的實(shí)施被分解到了流程，管理制度《組織結構制度論文》。再以施樂(lè )為例，施樂(lè )從流程切入，將“質(zhì)量領(lǐng)先戰略”轉化成了實(shí)際的、易操作的流程目標，這一切的工作都是建立在施樂(lè )從1984年到1990年間對公司內部所有流程的界定、調查的基礎上的。明確了流程目標，接下來(lái)是明確流程中的`團隊、個(gè)人的目標和關(guān)鍵的少數行動(dòng)，這些個(gè)人的目標的分解是建立在價(jià)值創(chuàng )造的過(guò)程中的。職能相似的團隊、個(gè)人以不同的方式(直線(xiàn)職能、矩陣或者網(wǎng)絡(luò ))形成了部門(mén)，而流程就決定了部門(mén)與部門(mén)之間的相關(guān)關(guān)系。哪些部門(mén)是本部門(mén)的“供應商”(上游環(huán)節部門(mén))，那些部門(mén)是本部門(mén)的“顧客”(下游環(huán)節部門(mén))，哪些部門(mén)是支持者(支持性部門(mén))，哪些是資源投資者(高層戰略管理部門(mén))，哪些是監督者(監督、審計部門(mén))，這些部門(mén)之間的關(guān)系、信息溝通和相互作用都將在戰略和流程的指引下一一明確，加上公司的價(jià)值觀(guān)等因素，由此形成了部門(mén)層面的一個(gè)制度情境。
根據部門(mén)所受到的部門(mén)層面的制度壓力，部門(mén)也要形成自己的戰略”計劃和目標，以實(shí)現自己的合法性最大化，保證能夠在企業(yè)中獲得資源獲取的合理性得以更好的生存下去。部門(mén)通過(guò)對制度壓力的反應，將企業(yè)的目標與部門(mén)的目標進(jìn)行了結合和統一。然后，通過(guò)它的戰略目標，可以計算出這些部門(mén)應當完成什么指標，這些部門(mén)內部的關(guān)鍵團隊、個(gè)人應當完成什么指標，并給出相應的規范，即規定什么樣的行為算完成指標，給出相應的獎懲措施和改進(jìn)建議，這些可操作的規范形成了規范合法性的壓力，使部門(mén)本身滿(mǎn)足規范要求以達成目標，并且和相關(guān)部門(mén)的規范能夠接口，形成協(xié)同作用;同時(shí)企業(yè)的戰略以及由此形成的企業(yè)與各部門(mén)強制性規章文件等，形成了部門(mén)的規制合法性來(lái)源;企業(yè)的文化與價(jià)值觀(guān)，形成了部門(mén)的文化-認知合法性的來(lái)源。在這三大壓力的作用之下，形成了成形的部門(mén)組織結構。
由此可得，雖然有的時(shí)候部門(mén)甚至是以一種儀式性遵循的方式來(lái)選擇某種結構作為自己的生存方式，但是來(lái)自于企業(yè)內部制度情境的壓力導致此種結構的結果是必然的。也就是說(shuō)，組織結構改變的原因是來(lái)自于制度的壓力。當制度改變的時(shí)候，迫于在新的制度中取得合法性，組織的結構需要改變以適應新的制度情境，其中部門(mén)組織結構改變的規制合法性壓力來(lái)自于公司的規章、戰略等;部門(mén)組織結構改變的規范合法性壓力來(lái)自于公司的流程、規范等;部門(mén)組織結構改變的認知合法性壓力來(lái)自于公司的文化、價(jià)值觀(guān)等。
企業(yè)部門(mén)組織結構選擇的具體實(shí)證分析
本文選擇美的榮事達集團公司的洗衣機研發(fā)部門(mén)為研究對象，美的榮事達公司的洗衣機研發(fā)中心的前身是合肥榮事達集團洗衣機研究所。自2003年美的控股榮事達并成立新的美的榮事達集團以來(lái)，研究所就脫離了生產(chǎn)技術(shù)部門(mén)，單獨成立了一個(gè)洗衣機研發(fā)中心，并與冰箱研發(fā)中心一起成為美的集團冰洗事業(yè)部的研發(fā)核心部門(mén)。該研發(fā)中心1992年開(kāi)始研發(fā)全自動(dòng)洗衣機，到1997年的攪拌式洗衣機的研發(fā)，以及2000年的滾筒洗衣機的研發(fā)，不同的階段研發(fā)部門(mén)結構形式具有不同的特點(diǎn)，前后采用了直線(xiàn)職能制、矩陣式管理和不成熟的項目經(jīng)理責任制等組織結構。本文重點(diǎn)研究以美的控股榮事達前后的兩個(gè)階段之間的組織結構的轉變，因為這一階段的制度改革更加地明顯、劇烈，可以清楚地觀(guān)察到由于戰略、流程和文化的改變，影響到企業(yè)重組后部門(mén)的組織結構。
榮事達曾經(jīng)一度采取的是職能制結構和不成熟的矩陣式管理。美的與榮事達合并前后，研發(fā)部門(mén)面臨的公司戰略、企業(yè)文化與部門(mén)流程都發(fā)生了改變;戰略由原來(lái)的質(zhì)量領(lǐng)先變成了現在的產(chǎn)品多樣化的成本領(lǐng)先;企業(yè)文化從穩扎穩打的穩健文化變成了速度制勝、強調變革的激進(jìn)文化。流程方面，在美的與榮事達合并之前，研發(fā)部門(mén)采用的是項目只負責企劃部門(mén)已經(jīng)決定的項目，它是從收到項目企劃書(shū)開(kāi)始，包括項目圖紙設計、手板制作、模具制作跟進(jìn)、試制;產(chǎn)品企劃由企劃部門(mén)完成，試產(chǎn)則由制造部組織實(shí)施。沒(méi)有人對新產(chǎn)品的全過(guò)程、全生命周期負責，組織結構以直線(xiàn)職能制為主。而合并之后，美的榮事達的洗衣機研發(fā)中心采取了項目經(jīng)理責任制，由項目經(jīng)理對于新產(chǎn)品的全生命周期負責，并且項目團隊里擁有了相對固定的各個(gè)部門(mén)的專(zhuān)業(yè)人員。根據上述模型，研發(fā)中心需要矩陣式的組織結構來(lái)與此戰略、文化與流程的變化相適應。
這是因為：實(shí)現橫向資源的優(yōu)化整合，在縱向上采用流程管理模式，實(shí)現研發(fā)組織內的資源優(yōu)化配置，可以盡可能提前發(fā)現研發(fā)過(guò)程中存在的問(wèn)題并盡早解決;項目組織被加載到職能部門(mén)之上，項目有合理理由獲取職能部門(mén)的全部技術(shù)和專(zhuān)業(yè)人員，同時(shí)項目的溝通渠道暢通;矩陣安排可以使轉出工廠(chǎng)內部資源和專(zhuān)業(yè)人員得到靈活利用，提高溝通和合作的效率。
根據項目經(jīng)理與職能經(jīng)理對項目的責權劃分的不同，人們把矩陣結構分為弱矩陣、平衡型矩陣和強矩陣三種。三種矩陣結構的比較見(jiàn)表1。按照美的榮事達的“各產(chǎn)品項目獨立，快速響應市潮的戰略和“用3-5年做到中國冰洗行業(yè)的第二強”的目標，強矩陣形式會(huì )是最高效率完成戰略的選擇，因為強矩陣形式中，項目經(jīng)理的權力最高，會(huì )使項目反應時(shí)間最短。但是，美的榮事達洗衣機最終犧牲的一部分效率，采用的是弱矩陣的組織形式，項目經(jīng)理權力低到中等，項目由產(chǎn)品與技術(shù)委員會(huì )下的產(chǎn)品企劃模塊進(jìn)行企劃，開(kāi)發(fā)過(guò)程中由制造部、工程部設有專(zhuān)門(mén)的新產(chǎn)品接口人員，產(chǎn)品在項目組設立時(shí)，將相關(guān)部門(mén)包括在內，項目組在進(jìn)行評審或試制時(shí)將召集他們參與并承擔相關(guān)責任。以開(kāi)發(fā)的某一個(gè)產(chǎn)品為例，如表2所示。
經(jīng)歷了合并與控股的洗衣機研發(fā)部門(mén)，最后并沒(méi)有采取最適合完成戰略的強矩陣形式，而是采取弱矩陣形式的項目經(jīng)理責任制。實(shí)行強矩陣型組織模式確實(shí)有如下優(yōu)點(diǎn)：具有一個(gè)指定的項目經(jīng)理對項目給予更強的關(guān)注，負責協(xié)調和整合不同職能部門(mén)的工作;使新產(chǎn)品項目管理權利明確、責任清晰、責權利對等。但同時(shí)，我們也要看到權力過(guò)大背后的“隱患”，這種關(guān)系到新產(chǎn)品生命的權力形成了一定范圍的“獨裁”，所受到的牽制更少，那么這樣的部門(mén)在與其他部門(mén)的合作創(chuàng )新中，很可能為了部門(mén)自己的利益而一意孤行，降低合作的力度。同時(shí)，作為部門(mén)的投資者——掌握著(zhù)資源分配的高層決策者，不愿意將所有資源都投入到一個(gè)項目之中而增大風(fēng)險，相比之下他更愿意項目經(jīng)理受到一定的牽制，增大各部門(mén)信息的交流，降低新產(chǎn)品研發(fā)失敗的風(fēng)險。
美的榮事達洗衣機事業(yè)部研發(fā)中心的弱矩陣形式，實(shí)際上是受到了弱意義下的強迫機制、模仿機制和規范機制的影響。由于2003年大量國際家電品牌進(jìn)入中國，一些世界知名品牌惠而浦、LG、西門(mén)子等以其優(yōu)異的質(zhì)量與國內家電品牌進(jìn)行競爭，同時(shí)國家出臺了家用電器能效等級制度，用政策支持節能減排的型號研發(fā)，并且伴隨著(zhù)競爭的激烈和原材料價(jià)格上漲，這使得洗衣機這一行業(yè)的利潤空間越來(lái)越校這一系列的制度情境因素的轉變，要求洗衣機制造企業(yè)必須做到：第一，生產(chǎn)滿(mǎn)足國家法定要求的排放、能耗規格的產(chǎn)品以獲得規制合法性;第二，采用比較先進(jìn)的研發(fā)模式，減短新產(chǎn)品上市周期，同時(shí)滿(mǎn)足用戶(hù)日益增長(cháng)的人性化設計、節能減排、質(zhì)量穩定、美觀(guān)大方的要求，以獲得認知合法性;第三，生產(chǎn)滿(mǎn)足行業(yè)規范，并且與主要的供應商能夠形成技術(shù)接口的產(chǎn)品，享受供應商規模經(jīng)濟所帶來(lái)的成本減少，以獲得規范合法性。
對于企業(yè)內部的重要部門(mén)研發(fā)中心來(lái)說(shuō)，其規制合法性的來(lái)源主要是約束其為了滿(mǎn)足戰略目的而必須要做什么而不做什么的規章文件;其規范合法性的來(lái)源主要在為了能夠與上游部門(mén)(市場(chǎng)部門(mén))與下游部門(mén)(生產(chǎn)部門(mén))在技術(shù)上接口而在流程、規范中體現的;而認知合法性的來(lái)源是部門(mén)內部那些技術(shù)人員、來(lái)自于公司內部各個(gè)部門(mén)的項目組成員以及所有與研發(fā)中心是否完成戰略目標有直接利益關(guān)系的人(如高層管理者、股東等)的認可或承認，與公司的文化、價(jià)值觀(guān)有直接關(guān)系。所以，美的榮事達洗衣機事業(yè)部研發(fā)中心在強迫機制下，采用頻度模仿、特征模仿和結果模仿——模仿了那個(gè)時(shí)候國內家電行業(yè)、特別是行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)中經(jīng)常采用、并取得了一定程度成功的矩陣式項目開(kāi)發(fā)形式。
之所以選擇不采用強矩陣形式而采用弱矩陣形式，是受到了部門(mén)所在的制度情境，也就是組織層面的制度的影響。當時(shí)，美的榮事達剛剛合并，各個(gè)主要的職能部門(mén)領(lǐng)導者全部換成了原美的集團的人員，實(shí)權集中于“美的派”的手中。雖然項目中的各部門(mén)專(zhuān)業(yè)人員多為榮事達原有職工，但是他們并沒(méi)有權力選擇項目，項目經(jīng)理也沒(méi)有權力決定讓某人以全職的方式留在項目中，這是由于公司內部沒(méi)有明確的對于項目經(jīng)理職責和權利的劃定文件，所以項目經(jīng)理的管理活動(dòng)缺少規制合法性。當時(shí)，項目流程雖然確定，但是卻缺少中試環(huán)節，這使得環(huán)節接口與接口之間的一致性難以保證，同時(shí)也無(wú)法追溯究竟是哪個(gè)部門(mén)出了問(wèn)題，這使得項目經(jīng)理的管理活動(dòng)缺少了規范合法性。而項目中的人員，有“美的派”和“榮事達派”，雙方互相對對方的做事方式不能適應，使得項目經(jīng)理在項目?jì)炔康牧硪慌蓜e的人員心目中的信服力較低，使得項目經(jīng)理的管理活動(dòng)缺少文化-認知合法性。由此，研發(fā)中心無(wú)法選擇比較極端的強矩陣形式，而采用了弱矩陣形式，保留了直線(xiàn)職能制中職能經(jīng)理的一定權力，這樣與當時(shí)戰略突變、文化碰撞且內部權力調整、人員關(guān)系復雜、職能部門(mén)相互磨合的制度情境是相符合的。公務(wù)員之家
制度改變情景下的組織結構選擇分析
(一)組織結構的最終選擇情況分析
從對美的榮事達洗衣機事業(yè)部研發(fā)中心在公司并購與控股帶來(lái)的制度改變情境下的組織結構最終選擇情況來(lái)看，本文得出以下幾個(gè)命題：命題一，即部門(mén)組織結構形成的原因是來(lái)自于制度的壓力。當制度改變的時(shí)候，迫于在新的制度中取得合法性，組織的結構需要改變以適應新的制度環(huán)境;當效率最大化的結構與制度情境產(chǎn)生沖突的時(shí)候，部門(mén)會(huì )選擇合法性最大的組織結構。命題二，即研發(fā)部門(mén)的組織結構改變的規制合法性壓力，來(lái)自于公司的規章、戰略以及政府的法律法規。命題三，即研發(fā)部門(mén)的組織結構改變的規范合法性壓力來(lái)自于公司的流程、規范以及行業(yè)的標準、規范。命題四，即研發(fā)部門(mén)的組織結構改變的認知合法性壓力來(lái)自于公司的文化、價(jià)值觀(guān)以及公司所處更廣泛情境中的文化、價(jià)值觀(guān)因素。公務(wù)員之家
(二)制度轉變后的結果分析
根據制度理論，一個(gè)組織的行為必定會(huì )受到其所在的制度情境的影響，不自覺(jué)地進(jìn)入制度化的過(guò)程。當制度改變的時(shí)候，迫于在新的制度中取得合法性，組織的結構需要改變以適應新的制度情境。作為組織內制度情境中的成員即部門(mén)來(lái)說(shuō)，其行為也受到制度中的三大支柱因素的影響。在制度情境改變的過(guò)程中，部門(mén)最后選擇了某種組織結構而沒(méi)有選擇其它的組織結構，其中一定是受到制度合法性強意義或者弱意義的影響。作為在更下一層制度情境中的部門(mén)，它所面對不得不遵守的“法律規章”是公司的規章文件，其影響專(zhuān)業(yè)人員專(zhuān)業(yè)規范的要求是在公司的技術(shù)規范、流程文件中體現出的;而部門(mén)在模仿的時(shí)候，會(huì )首先選擇同企業(yè)的相似部門(mén)(比如冰箱研發(fā)中心)進(jìn)行學(xué)習，因為知識流通的渠道效率很高;然后就是同行業(yè)其它成功企業(yè)的相似部門(mén)，采用頻度模仿、特征模仿和結果模仿進(jìn)行學(xué)習。
本文從制度理論的角度論證了部門(mén)組織結構最終未必一定選擇效率最大化結構的原因，嘗試率先地將制度理論的思想引入到對企業(yè)內部情境的研究中，以期為企業(yè)的中高層管理者提供一個(gè)建立其所在組織結構的思路。本文以制度轉變后的結果而進(jìn)行定性研究，因為沒(méi)有對所選擇的行業(yè)、企業(yè)、部門(mén)的典型性進(jìn)行定性的證明，這個(gè)會(huì )使提出的理論說(shuō)服力下降。
結論
制度理論如今是組織理論一個(gè)熱門(mén)方向，其作為基于古典經(jīng)濟學(xué)上的組織理論的一個(gè)對立和延伸理論而發(fā)展。本文拋磚引玉地為今后的學(xué)者研究提供了一個(gè)思路，可以從更加微觀(guān)的角度來(lái)觀(guān)察制度對于組織的影響。在研究組織內部子系統層面問(wèn)題的時(shí)候，不僅要知道本身所在層次的制度情況，也要知道組織層次的制度情況;同時(shí)，也可以從另一個(gè)維度出發(fā)，分析三大支柱對于組織和組織內子系統行為的作用。
雖然制度理論經(jīng)常使用常人方法學(xué)或現象學(xué)來(lái)進(jìn)行研究，但是一旦制度理論建立起一個(gè)可以普遍適用的理論體系以后，未必不可以用邏輯推演的方法來(lái)進(jìn)行研究，然后再通過(guò)現象來(lái)進(jìn)行驗證。這個(gè)含有普遍性的理論體系的建立，當然是需要廣大的制度理論方面的學(xué)者和愛(ài)好者共同探討努力的。
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