商業(yè)銀行組織結構再造及效率評價(jià)研究的論文
摘要：商業(yè)銀行的組織結構對其經(jīng)營(yíng)效率、業(yè)務(wù)創(chuàng )新能力等具有重大作用。對于我國商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，特別是原來(lái)的國有商業(yè)銀行，剛剛完成股份制改造和資本市場(chǎng)的上市運作，雖然在公司治理方面有了極大的完善．但是基于運營(yíng)層面的組織結構還需要進(jìn)一步調整和改進(jìn)。我國商業(yè)銀行現在的組織結構不合理影響其經(jīng)營(yíng)效率和效果，運用DEA方法，對商業(yè)銀行在組織結構再造過(guò)程中分支行的效率情況進(jìn)行了實(shí)證分析和比較得出：我國商業(yè)銀行在總分行制的管理模式下，應從投入與產(chǎn)出效率的角度，對機構調整和銀行的盈利及效率等因素重新考量，按效益最大化原則進(jìn)行組織結構調整。
關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行：組織結構：效率評價(jià)
一、商業(yè)銀行的組織結構的演變歷程
(一)組織結構理論
組織結構是指組織的基本架構，是對完成組織目標的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排，是組織職能和效率的統一體．體現企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和戰略思想。對于商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，其經(jīng)營(yíng)傳遞效率和管理的有效忖乃至核心競爭力的形成需要合理有效的組織結構安排。
(二)商業(yè)銀行組織結構的演變
1．業(yè)主制。由商業(yè)銀行業(yè)主直接指揮員工進(jìn)行業(yè)務(wù)活動(dòng)，員工只能聽(tīng)從所有者的指揮，沒(méi)有任何經(jīng)營(yíng)權和決策權。
2．職能式組織結構。職能式結構是一種集權的組織結構，又稱(chēng)U型模式，其特點(diǎn)是金字塔型。即總經(jīng)理是商業(yè)銀行的最高領(lǐng)導者，在總經(jīng)理下面按職能不同設立管理機構，各業(yè)務(wù)部門(mén)由副總經(jīng)理或經(jīng)理管理．每個(gè)部門(mén)又按照需求分設各具體業(yè)務(wù)部門(mén)如營(yíng)業(yè)部、信貸部等。
3．事業(yè)部式組織結構。又稱(chēng)H模式，其特點(diǎn)是在最高管理層的統一領(lǐng)導下，將整個(gè)組織劃分為若干事業(yè)部，各個(gè)事業(yè)部實(shí)行相對獨立經(jīng)營(yíng)、獨立核算．擁有高度經(jīng)營(yíng)自主的權力，根據最高管理層的方針、政策和統一制度，全權指揮其所轄各單位的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，對上級賦予任務(wù)全面負責。
4．矩陣式組織結構。矩陣式組織結構又稱(chēng)M型模式．它把按職能部門(mén)和按工作性質(zhì)劃分的小組結合起來(lái)．形成一個(gè)矩陣的管理方陣．使同一名管理人員既同原職能部門(mén)保持組織上業(yè)務(wù)上的聯(lián)系又參加完成某一小組任務(wù)的工作。
5．網(wǎng)絡(luò )狀結構。在該結構中，每一個(gè)員工的信息來(lái)源和工作要求不僅僅限于縱向職能部門(mén)和橫向的管理部門(mén)，他將按照實(shí)際需求對多個(gè)任務(wù)做出響應。同時(shí)也接受多個(gè)方向的信息和要求。這種方式將極大地發(fā)揮員工的技能，減少組織間的摩擦．增加組織的靈活性和競爭力。
(三)現代商業(yè)銀行業(yè)的主流結構和特點(diǎn)
矩陣式是適應現代商業(yè)銀行需求的最適合的模式，并逐漸成為現代商業(yè)銀行業(yè)的主流模式。發(fā)達國家商業(yè)銀行正加速推進(jìn)組織架構的矩陣式改造．以提高市場(chǎng)競爭力。矩陣式組織結構的優(yōu)點(diǎn)主要表現為：
1．矩陣式組織結構有利于緩解高級管理層的協(xié)調壓力，使其集中精力制定戰略目標、決策和規劃，并對其執行情況進(jìn)行監督。
2．矩陣式組織結構能有效發(fā)揮員工的專(zhuān)長(cháng)．減小銀行的人員規模，提高人員的利用率。
3．矩陣式管理能夠促進(jìn)業(yè)務(wù)運作在橫向和縱向上的交叉制約。強化風(fēng)險管理和內部控制。
二、我國商業(yè)銀行的組織結構特征及存在的問(wèn)題
(一)商業(yè)銀行現有組織結構的特征
由于歷史原因．我國商業(yè)銀行在機構設置上，基本上是按照行政區劃進(jìn)行設置的，經(jīng)過(guò)市場(chǎng)化改革以后，逐步形成了獨具特色的組織結構特征：
1．在組織結構方面．商業(yè)銀行采用的是職能式的總分行制。其經(jīng)營(yíng)模式有行政色彩。主要表現在總行對下屬分支機構的管理沿用了國家機關(guān)的管理模式，塒人、財、物的管理和調配均采用行政管理模式。
2．分支機構的設置以行政區域劃分，而且布局雷同�？傂凶鳛橐患壏ㄈ�，對全國各級分行實(shí)行統一核算、統一度、分級管理，各級行在總行授權范圍內開(kāi)展經(jīng)營(yíng)。
(二)我國商業(yè)銀行組織結構存在的問(wèn)題
1．部門(mén)之間分工不明確，職能交叉重疊，內耗十分嚴重。排隊論中的Earlang公式證明了這樣的道理：如果工作分的過(guò)細，設置的部門(mén)過(guò)多，會(huì )影響商業(yè)銀行效率的發(fā)揮．不能適應現代多變的金融市場(chǎng)和激烈的競爭需要。
2．由于機構層次多、管理跨度大．加上分支行受自身利益驅動(dòng)等多種因素影響使得總行機關(guān)對分支機構控制失靈。
3．溝通成本的劇增和銀行規模的不斷擴大會(huì )延長(cháng)垂直的信息溝通渠道，從而會(huì )增加信息傳遞時(shí)間，而且可能造成信息在傳遞過(guò)程中失真，導致延誤時(shí)機和決策失誤等情況發(fā)生。
4．金融資源配置分散化和低效率，使商業(yè)銀行盈利能力下降。由于各地區經(jīng)營(yíng)環(huán)境和管理水平差別很大，一些經(jīng)濟總量很小，發(fā)展緩慢的地區也設立了很多機構，這就造成了國有商業(yè)銀行機構中較為嚴重的規模不經(jīng)濟問(wèn)題。
三、我國商業(yè)銀行的組織結構再造
我國商業(yè)銀行組織結構上存在的問(wèn)題已成為制約其發(fā)展的瓶頸，因此進(jìn)行商業(yè)銀行組織結構再造是提高競爭力，迎接金融全面開(kāi)放的必需之舉。本文提出我國商業(yè)銀行組織結構再造的設想如下：
1．在組織結構上實(shí)施矩陣式組織結構。由于目前銀行的業(yè)務(wù)種類(lèi)，基本上已經(jīng)和國外大銀行的業(yè)務(wù)種類(lèi)相同，因此采用國際主流的組織結構可以解決現存的組織協(xié)調問(wèn)題，使高層領(lǐng)導更多地集中精力制定重大決策和戰略規劃，加強銀行快速響應能力。
2．扁平化組織結構改造。我國商業(yè)銀行組織結構中一個(gè)突出的問(wèn)題就是設置不合理，委托代理鏈條長(cháng)，分支結構多。解決這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵就在于充分利用現代技術(shù)，進(jìn)行扁平化組織結構改造，建設成大總行．小分行結構。營(yíng)銷(xiāo)渠道設立為總行一分行一分理處三級設立．徹底消除省分行、地市分行、縣分行的區別。
3．按照經(jīng)濟區域設置分行。按照經(jīng)濟區域設置銀行分行就是說(shuō)按照各地經(jīng)濟發(fā)展水平和市場(chǎng)信貸需求設置商業(yè)銀行的分支機構，而不再延用原有的思維模式，即不管是否盈利．只參照行政區域設置分支機構．對當地經(jīng)濟的發(fā)展狀況及銀行的投入產(chǎn)出比考慮的.較少。
4．充分利用新型銀行模式，發(fā)展離行式銀行服務(wù)。如自助銀行、電話(huà)銀行、呼叫中心、手機銀行和網(wǎng)絡(luò )銀行等
四、我國商業(yè)銀行組織結構再造的效率評估
(一)效率評估模型介紹
本文采用數據包絡(luò )分析法(dataenvelopmentanalysis—DEA)來(lái)對商業(yè)銀行進(jìn)行效率評價(jià)。該模型由Chames、Cooper和Rhodes-位學(xué)者于1978年提出，利用數學(xué)線(xiàn)性規劃將企業(yè)的多項投入與多項產(chǎn)出項目數據，投射在坐標空問(wèn)上，求出最大產(chǎn)出或最小投入為效率邊界．以衡量各決策單位(DecisionMakingunits，DMu)的生產(chǎn)效率。這種方法有以下優(yōu)勢：
1．DEA無(wú)需構造一個(gè)確定的基本生產(chǎn)函數和估計函數參數系數。
2．DEA可以通過(guò)數學(xué)規劃方式客觀(guān)產(chǎn)生權數并且有效處理投入(或產(chǎn)出)單位不一致的問(wèn)題；
3．DEA可以有效處理定性與定量投入(或產(chǎn)出)指標的問(wèn)題。
DEA方法能在同其它銀行相比較的情況下測量出某一銀行相對效率。每個(gè)銀行都有相同的投入和產(chǎn)出變量，它通過(guò)將一個(gè)銀行所提供的服務(wù)和其資源同其它銀行相比較，將多個(gè)投入和產(chǎn)出變量轉變?yōu)樾试u價(jià)指標。將效率最高的銀行的效率定為1。其它銀行的效率定在0到1之間。對一組銀行中某一個(gè)銀行相對效率的計算如下：假定這組銀行的個(gè)數為n個(gè)．每個(gè)銀行都有s個(gè)輸出變量和m個(gè)輸入變量。Yjk表示第k個(gè)銀行的第j個(gè)輸出變量，Xik是第k個(gè)銀行的第i個(gè)的輸入變量。
其中，V，U分別是第k個(gè)銀行的第i個(gè)輸出變量和第i個(gè)輸入變量所占的權重。數據包絡(luò )分析對權重的選擇是在沒(méi)有負的權系數的情況下，使得每個(gè)銀行的效率評價(jià)指標最大化，而且所估計的效率指標不大于l對于具體銀行，數據包絡(luò )分析模型可以看作線(xiàn)性規劃問(wèn)題，決策變量是銀行的輸入和輸出變量的權系數。對于第k個(gè)銀行(k=1，2，……n)在該公式中定義的相對效率E，使得E最優(yōu)化的問(wèn)題可以轉化成如下的線(xiàn)性規劃問(wèn)題：
其中，iX為第i個(gè)決策單元的m維投入向量，jY為第i個(gè)決策單元的s維產(chǎn)出向量。kX、kY是被評價(jià)的第k個(gè)銀行的投入、產(chǎn)出向量。這里的OIU是第k家銀行的效率值，滿(mǎn)足0≤e≤l。當e=1時(shí)，表示該銀行是效率前沿面上的點(diǎn)，因而處于有效狀態(tài)。該模型是在規模收益不變的前提下得出的模型，其經(jīng)濟含義是當第k家銀行的產(chǎn)出水平保持不變(投入導向)時(shí)，如以樣本中最佳表現(處于效率前沿面上)的銀行為標準，實(shí)際所需要的投入比例。1-0就是第k家銀行多投入的比例。也就是可以減少(或稱(chēng)浪費)投入的最大比例。
(二)投入與產(chǎn)出指標的選擇
本文運用DEA方法進(jìn)行商業(yè)銀行的效率評價(jià)，考慮計算過(guò)程的復雜性和數據的可取性，同時(shí)由于各個(gè)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理情況不同，所以本文以一家商業(yè)銀行的所屬分行情況進(jìn)行比較，不同商業(yè)銀行之間的比較情況在本文不作討論。所選取的指標體系主要為：投入指標：期內平均人數(x1)、期內資產(chǎn)平均額(x2)、期內成本(x3)；產(chǎn)出指標：期內存款余額(y1)、期內貸款余額(v2)、期內利潤(y3)。
(三)實(shí)證分析
現以某商業(yè)銀行10家分行在上述投入、產(chǎn)出指標上的數據，如下表所示。
將上述各家分行的投入、產(chǎn)出的數據輸入Matlab6．5軟件(Mat1ab軟件是由Mathw0rkS公司用C語(yǔ)言編寫(xiě)的著(zhù)名的工程數學(xué)應用軟件，具有強大的矩陣運算能力和方便、直觀(guān)的編程功能)，經(jīng)過(guò)計算機處理后。
通過(guò)DEA模型計算，可以得出分行2,10的經(jīng)營(yíng)效率處在最優(yōu)狀態(tài);分行4,6,9處在效率遞減狀態(tài)，即增加投入會(huì )使分行的經(jīng)營(yíng)效率下降，對于這些分行，應當進(jìn)行機構調整;分行1,3,5,7和8處在效率遞增狀態(tài)，說(shuō)明通過(guò)增加投入會(huì )增加其經(jīng)營(yíng)效率，所以應進(jìn)行適當投入，或增加機構以進(jìn)一步提高運營(yíng)效率。
通過(guò)以上分析和論證，可以看出我國商業(yè)銀行，特別是改制上市后的原國有商業(yè)銀行，在總分行制的管理模式下，應從投入與產(chǎn)出效率的角度，對機構調整和銀行的盈利及效率等因素重新考量，在分支機構的設立與調整方面還需要仔細的研究。而我國商業(yè)銀行業(yè)正在面臨著(zhù)外資銀行的巨大沖擊，為了生存和發(fā)展，原來(lái)依附于政府行政模式設立機構的情況也必須改革，按照市場(chǎng)規則和效益最大化的原則進(jìn)行組織結構調整，通過(guò)組織結構再造，合理地進(jìn)行資源配置，可以提高我國商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)效率和效果，改善服務(wù)質(zhì)量提高盈利能力。
【商業(yè)銀行組織結構再造及效率評價(jià)研究的論文】相關(guān)文章：
論文商業(yè)銀行支持經(jīng)濟結構調整研究05-23
關(guān)于組織結構制度論文07-04
我國油公司涉外項目組織結構研究論文04-16
我國制造業(yè)流程再造研究論文04-14
研究論文的類(lèi)型和結構07-16