關(guān)于煤炭企業(yè)人工成本管理論文
一、企業(yè)人工成本管理的重要性分析
首先，企業(yè)進(jìn)行人工成本管理是提升企業(yè)綜合競爭能力的重要需要。特別是在2012年以來(lái)，我國經(jīng)濟出現了較為明顯的增長(cháng)速度緩慢的趨勢，給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了一定的難度和風(fēng)險，作為企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵性因素，人工成本管理的重要意義不言而喻。就煤炭企業(yè)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)業(yè)需求受到了大量進(jìn)口煤炭的沖擊，造成了國內煤炭市場(chǎng)疲軟、煤炭?jì)r(jià)格急劇下降的困境，對于大部分煤炭企業(yè)的貸款出現了回收困難等問(wèn)題。以上情況不僅僅造成了煤炭企業(yè)利潤的收縮，甚至還出現了部分企業(yè)為了扭虧為盈，采取了限產(chǎn)、降薪等手段來(lái)應對當前的困境。所以，在當前的形勢下，加強煤炭企業(yè)人工成本管理，不失為一個(gè)有效的提升企市場(chǎng)競爭優(yōu)勢的途徑。其次，企業(yè)人工成本管理是企業(yè)成本管理的重要組成部分。特別是在當前的市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，企業(yè)商品的競爭在本質(zhì)上是商品質(zhì)量和商品價(jià)格的競爭，而商品價(jià)格的競爭主要是商品生產(chǎn)成本的競爭，對于煤炭企業(yè)來(lái)說(shuō)，人工成本在商品成本中占據了絕對的比重。第三，企業(yè)人工成本管理也是企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的重要環(huán)節。企業(yè)人力資源的選用、培養等環(huán)節都與人工成本有著(zhù)較為密切的聯(lián)系，現代企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理時(shí)，其各個(gè)環(huán)節都涉及到了人工成本問(wèn)題，包括引進(jìn)人才、激勵機制以及人才保留等方面都需要一定的人工成本進(jìn)行支撐，另一方面，企業(yè)勞工工資水平也對企業(yè)人工成本有著(zhù)決定性的影響。所以，加強企業(yè)人工成本管理，對企業(yè)人力資源管理極具意義。
二、煤炭企業(yè)人工成本管理存在的主要問(wèn)題
煤炭企業(yè)對于人工成本管理的重視程度的缺乏主要體現在其工資機制上，長(cháng)時(shí)間以來(lái)煤炭企業(yè)的工資總額制定是在與員工工效掛鉤的情況下產(chǎn)生的，其雖然對企業(yè)職工的工資分配問(wèn)題進(jìn)行了相對較多的關(guān)注，但是對于人工成本的研究卻少之又少，對人工成本的相關(guān)管理工作投入的精力不夠。所以煤炭企業(yè)人工成本管理存在的主要問(wèn)題就是簡(jiǎn)單的以工資總額管理替代了企業(yè)的人工成本管理工作，而并沒(méi)有將企業(yè)人工成本管理工作納入到企業(yè)內部管理的重要范疇，其所開(kāi)展的調查和分析工作也是淺顯的停留在數據統計和計算之上，并沒(méi)有形成有效的預算編制措施，在根本上決定了這些企業(yè)不能通過(guò)對人工成本的調解控制實(shí)現合理的組織生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。
(一)人工成本管理體制不健全
作為一項系統的管理工程，企業(yè)人工成本管理涉及到了企業(yè)的生產(chǎn)、銷(xiāo)售、勞資、財務(wù)以及人事部門(mén)的各個(gè)環(huán)節，但是在當前的煤炭企業(yè)人工成本管理體制下，企業(yè)的人工成本管理工作只是勞資部門(mén)在國家的政策及相關(guān)固定的'基準下，對工資基數和社會(huì )保險等項目進(jìn)行的管理和控制，對于企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)中所產(chǎn)生的其他人工成本開(kāi)支情況并沒(méi)有進(jìn)行有效的監控。
(二)人工成本統計范疇不規范
煤炭企業(yè)人工成本統計范疇的不規范主要體現在企業(yè)的財務(wù)核算科目設置不規范、對人工成本的界限模糊不清等。比如在部分煤炭企業(yè)中存在著(zhù)未將職工交通補貼及其他補貼費用納入人工成本范疇進(jìn)行統計，對社會(huì )性的勞務(wù)費用開(kāi)支未像企業(yè)正式用工一樣列支人工成本管理，以上原因造成了煤炭企業(yè)在進(jìn)行人工成本管理和調控中時(shí)存在著(zhù)眾多的困難。
(三)人工成本投入缺乏合理性
煤炭企業(yè)的人工投入缺乏一定的合理性，直接對其市場(chǎng)競爭力造成了一定的影響。主要是因為歷史原因和我國煤炭生產(chǎn)技術(shù)水平影響，造成了煤炭企業(yè)總用工量較大，從事二、三線(xiàn)輔助性生產(chǎn)和后勤崗位人員數量較多，這部分非生產(chǎn)性人員產(chǎn)生了較大的人工成本投入，造成煤炭企業(yè)人工成本總量持續居高不下。與此同時(shí)，企業(yè)一線(xiàn)生產(chǎn)員工以及高等級技術(shù)人才待遇并沒(méi)有得到相對應的改善，以上種種因素造成了煤炭企業(yè)在人工成本投入方面存在著(zhù)較大的不合理性，可能會(huì )帶來(lái)一定的人才流失，使企業(yè)人工成本長(cháng)期居高不下的同時(shí)，關(guān)鍵性的技術(shù)人員卻出現了嚴重的不足，最終使煤炭企業(yè)降低在市場(chǎng)中的競爭力。
(四)人工成本管理思路不清晰
煤炭企業(yè)在進(jìn)行人工成本管理時(shí)，通常直接性的采用壓低職工福利以及薪資水平或者是進(jìn)行減員處理。大量實(shí)踐經(jīng)驗表明，以上方法只會(huì )在降低職工收入水平的基礎上給職工隊伍穩定習慣造成一定的影響，其雖然在一定程度上減少了用工人數以及工資水平，但是其造成的更嚴重的后果可能是生產(chǎn)力的不足，原有的生產(chǎn)任務(wù)以及生產(chǎn)計劃不能得到有效的保證，同樣也不利于煤炭企業(yè)安全生產(chǎn)工作。所以，這些都只是對人工成本管理的片面性認知，在這一企業(yè)制度和政策的影響下，不僅不能達到有效的降低企業(yè)人工成本的效果，還可能會(huì )造成相對僵硬的企業(yè)與職工之間的關(guān)系，不利于企業(yè)內部的穩定。
(五)勞動(dòng)力組織缺乏科學(xué)性
現代煤炭企業(yè)的勞動(dòng)組織關(guān)系一般以區隊為主，主要是根據煤炭企業(yè)的內部生產(chǎn)計劃來(lái)確定相關(guān)的班組人員并制定相應的工作任務(wù)。但是由于工作任務(wù)不同，其可能帶來(lái)人員安排上的相關(guān)問(wèn)題，比如任務(wù)分配合理性等問(wèn)題。另一方面，部分煤炭企業(yè)雖然已經(jīng)實(shí)行了單項工程定額預算制度，但是由于激勵措施的不到位和考核評價(jià)體系的不明確，往往使勞動(dòng)組織不能打破原有的框架束縛，使企業(yè)內部的勞動(dòng)力調配效果差強人意。
三、煤炭企業(yè)加強人工成本管理的主要措施
在當前日益嚴峻的市場(chǎng)形勢下，煤炭企業(yè)應積極從人工成本控制入手，在企業(yè)發(fā)展戰略綱領(lǐng)的引導下，將提升企業(yè)人工成本投入產(chǎn)出比例作為重要目標，通過(guò)人力資源配置的優(yōu)化和勞動(dòng)生產(chǎn)效率的提升，在加強基礎管理工作的前提下進(jìn)行內部結構的調整，并建立起完善的職工考核評價(jià)體系，使企業(yè)的人工成本管理工作與當前發(fā)展狀況和經(jīng)濟效益相匹配。具體可以通過(guò)以下途徑，從根本上提升企業(yè)人工成本管理水平，最終建立起煤炭企業(yè)人工成本管理的長(cháng)效機制。
(一)根據企業(yè)發(fā)展狀況，選用彈性管控模式
彈性管控模式簡(jiǎn)單的來(lái)說(shuō)企業(yè)應立足于自身狀況，根據當前發(fā)展狀況選用不同的人工成本管理模式，比如在企業(yè)運行初期需要注意的是人工成本的公平性和靈活性，在企業(yè)穩定成長(cháng)階段應采取的是人工成本的內外部公平性，同時(shí)實(shí)行短期或者長(cháng)期性的獎勵制度，從而能夠保持一定的人工成本競爭力。
(二)進(jìn)行人工成本分配結構調整，充分發(fā)揮激勵效應
首先應在企業(yè)內部實(shí)行崗位價(jià)值評估，并對崗位系數進(jìn)行確定，從而將人工成本的分配重心向關(guān)鍵性崗位、一線(xiàn)生產(chǎn)崗位以及創(chuàng )造價(jià)值崗位傾斜，并通過(guò)員工激勵機制實(shí)現有針對性的人工成本分配調控。其次，對于企業(yè)內部的通用型崗位來(lái)說(shuō)，可以根據當前的勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格狀況進(jìn)行相對靈活的調整。第三，對存量工資分配進(jìn)行適當的調整，改變原有的普調工資、平均分配的做法，特別是對存在的工資水平和崗位價(jià)值不相適應的情況進(jìn)行技術(shù)的調整，并在企業(yè)經(jīng)濟效益為導向的基礎上，進(jìn)行工資總額的清算。企業(yè)人力資源管理也應是重點(diǎn)進(jìn)行成本管理的關(guān)鍵環(huán)節，應按照人盡其才的原則對員工類(lèi)型以及數量構成進(jìn)行合理的分配布置，并在對員工行為進(jìn)行規范的基礎上，運用激勵和約束管理體系充分激發(fā)出員工的工作積極性和工作熱情。
(三)建立健全人工成本監測體系
當前的煤炭企業(yè)在進(jìn)行人工成本管理工作時(shí)，急需要建立起相應的人工成本監控體系對企業(yè)目前人工成本管理問(wèn)題進(jìn)行分析和解決�？梢酝ㄟ^(guò)對人工成本的統計分析工作，從而建立起人工成本指標體系，并運用人力資源統計等信息軟件提升煤炭企業(yè)人工成本統計的效率，從而在對企業(yè)人工成本監測和分析的基礎上，提出相應的人工成本管理方案，并對其進(jìn)行指導性的整改。
(四)提升企業(yè)科技運用水平
科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，在當前的科學(xué)技術(shù)發(fā)展水平下，煤炭企業(yè)應根據企業(yè)自身發(fā)展水平，通過(guò)資本有機構成的提升，推廣綜采綜掘技術(shù)并進(jìn)行企業(yè)生產(chǎn)的主要機械設備實(shí)行自動(dòng)化改造，從而減少人工成本的支出，同時(shí)對于企業(yè)落后的機電設備等進(jìn)行智能化升級。由此以來(lái)不僅大大提升了生產(chǎn)效率，還能有效減少安全生產(chǎn)事故的發(fā)生，規避了事故風(fēng)險造成的對企業(yè)人工成本管理的影響，在一定程度上還能縮減相應的勞動(dòng)用工，節約了一定的人工成本。
(五)完善薪酬制度設計
煤炭企業(yè)完善的薪酬制度設計應在包干工資制度的基礎上，與員工的功效相關(guān)聯(lián)，從而建立起一套科學(xué)合理的員工績(jì)效考核激勵性的工資制度。在企業(yè)日常事務(wù)處理過(guò)程中，可以根據不同部門(mén)之間的每個(gè)員工的實(shí)際工作能力、工作成效以及日常表現，對其進(jìn)行適當的量化賦分，并根據此結果作為工資分配和績(jì)效考核的依據。另一方面，應逐步完善對福利性待遇和社會(huì )保險費用的制度設計，充分使各崗位上的員工能夠在激勵制度下各盡其職，真正的發(fā)揮出其自身最大的效益。
(六)加強班組和區隊成本管控意識，保障人工成本管理措施的順利有效實(shí)施
由于煤炭企業(yè)的基本生產(chǎn)單位是由班組和區隊組成的，所以煤炭企業(yè)的人工成本管理工作應從最為基礎的對生產(chǎn)班組和生產(chǎn)區隊進(jìn)行成本計劃的制定和管理。首先，在生產(chǎn)班組內部建立相應的市場(chǎng)計劃以及考核體系，將每一個(gè)生產(chǎn)班組作為一個(gè)獨立的市場(chǎng)進(jìn)行管理，通過(guò)對不同班組的生產(chǎn)資料進(jìn)行計劃使用的方式，使班組成員體會(huì )到自身的主人翁意識，并使其對班組生產(chǎn)資料的大致使用情況和成本投入情況有一個(gè)較為直觀(guān)的了解。對于獎懲制度來(lái)說(shuō)，應與生產(chǎn)材料使用狀況和生產(chǎn)量之間的比例進(jìn)行掛鉤，從而達到在保證生產(chǎn)質(zhì)量的的情況下提升生產(chǎn)資料的使用效率，有效降低班組的生產(chǎn)成本。其次，對于區隊管理來(lái)說(shuō)，其應對一線(xiàn)的班組員工有更直接的面對面的交流和接觸，使班組員工能夠在真正意義上對企業(yè)的各項決策有一個(gè)全面的理解，從而樹(shù)立起強烈的集體責任感，帶動(dòng)各項人工成本管理措施的順利有效實(shí)施。
(七)嚴格定員，控制人工成本總支出
對于煤炭企業(yè)來(lái)說(shuō)，冗員過(guò)多是其長(cháng)期具有的一個(gè)毒瘤，因此合理的制定相應的定崗定編制度，不失為一項有效的用工管理措施，同時(shí)也是節約勞動(dòng)生產(chǎn)力和降低人工成本的基礎性工作。在進(jìn)行定崗定員時(shí)，應適時(shí)開(kāi)展特殊崗位的競爭上崗機制，可以對富余人員實(shí)行分流，并建立起相應的“養人”機制，探索其新增用工的“新人機制”，通過(guò)新人帶動(dòng)老人的方式，達到減少人工成本支出的目的，最終實(shí)現全面化的崗位管理，并按照相應的勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格進(jìn)行薪酬待遇的商議。在此過(guò)程中需要注意的是在進(jìn)行定員的同時(shí)，應保證職工原有的工作強度在合理的波動(dòng)范圍內，并且保證生產(chǎn)力的充足。
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