論文港口企業(yè)成本核算
一、港口成本核算和管理中存在的問(wèn)題
受傳統觀(guān)念的影響，港口企業(yè)在運營(yíng)上主要采用擴張策略，注重規模產(chǎn)生經(jīng)濟效益。但是在重視規模的前提下很容易忽視成本管理發(fā)揮的應有作用。對于投資決策過(guò)程中的成本核算信息收集工作還存在問(wèn)題，核算數據在為經(jīng)營(yíng)決策提供借鑒作用還無(wú)法滿(mǎn)足新時(shí)期港口企業(yè)的需求；會(huì )計核算效果較差，局限于對傳統的裝卸、堆存、運輸和港口管理業(yè)務(wù)進(jìn)行成本核算，忽略綜合物流多式、聯(lián)運方式等物流技術(shù)發(fā)展的變化，不能夠全面進(jìn)行分貨類(lèi)或單船成本核算和分析；基礎工作缺失在一定程度上影響著(zhù)港口成本核算效果；港口企業(yè)粗放型生產(chǎn)方式與成本核算要求無(wú)法為企業(yè)的發(fā)展提供動(dòng)力，不能夠準確的測算出貨物在港內的精確成本；管理人員責任意識淡薄，缺乏準確的成本核算和有效管理的動(dòng)力，不能夠認真履行港口成本核算要求，成本核算工作的效率和數據分解的準確性不高等。成本核算工作在港口企業(yè)管理過(guò)程中有較大的改進(jìn)空間。在物資的采購上沒(méi)有嚴格落實(shí)采購制度，導致采購成本增加、庫存不合理，這在一定程度上增加了資金成本和維護管理費用；在作業(yè)調度安排方面缺乏統一規范的流程指引，只能夠憑經(jīng)驗根據現場(chǎng)情況隨機處理，導致直接裝卸成本居高不下，不利于成本預控；單船成本測算分析不精細,使企業(yè)忽略了工藝環(huán)節的改進(jìn),裝卸效率的提升；成本基礎工作不完善，使得成本預算工作質(zhì)量不高。這些方面反映了港口企業(yè)成本核算管理考核機制不完善，不能夠將成本管理責任納入到港口企業(yè)部門(mén)年度經(jīng)濟責任考核中或者考核比重過(guò)小。
二、提升成本核算管理水平措施
�。ㄒ唬�(shù)立成本核算管理意識，不斷創(chuàng )新管理方法
港口企業(yè)應該加強對成本核算管理的認識，樹(shù)立全過(guò)程成本核算管理意識，并且在激烈的市場(chǎng)競爭中強化危機感的培養。只有建立成本核算管理意識才能夠提升港口企業(yè)的經(jīng)濟效益以及市場(chǎng)競爭力。在成本核算管理完善的過(guò)程中應該強化基礎核算，將生產(chǎn)單位作為核算管理的重點(diǎn)，強化制度建設和落實(shí)，充分提升目標考核效果，將生產(chǎn)成本進(jìn)行有效控制作為港口企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)。
�。ǘ┎粩鄰娀A工作,提升操作過(guò)程中的成本核算能力
基礎核算工作是港口企業(yè)成本核算管理的重點(diǎn)。班組核算是隊部核算的基礎。加強隊部和班組的核算工作，建立三層甚至多層核算體系，逐級匯集責任成本實(shí)際消耗數據及裝卸機械運行情況是裝卸成本管理的基礎工作，并且要做好操作過(guò)程中的成本核算，將港口分貨類(lèi)進(jìn)行集中成本費用的統一分配。同時(shí)，利用這種操作確認每噸單位裝卸或運輸成本的核算。這將有助于不同貨類(lèi)間單位成本的比較，有助于同一貨類(lèi)不同航次間單位成本的對比，分析差異原因，有針對性加以改進(jìn)，提升港口企業(yè)的經(jīng)濟效益，保證市場(chǎng)競爭力。港口在工藝流程上要開(kāi)展成本核算管理工作，根據港口企業(yè)碼頭的實(shí)際情況針對不同貨物、不同船舶、不同操作機械等進(jìn)行成本測算，從而制定有效的'貨物集疏方式，避免低效率、高成本的作業(yè)線(xiàn)；通過(guò)不同貨物的單船成本測算，分析船舶作業(yè)中各種成本所占的比例，對所占比例較大成本項目，尋找形成成本高的原因，探索解決的辦法。開(kāi)展港口企業(yè)裝卸成本核算管理應該與實(shí)際操作情況進(jìn)行充分的結合，按照操作過(guò)程中的工藝流程進(jìn)行詳細的核算。同時(shí)根據港口部門(mén)交叉作業(yè)，裝卸設備交替作業(yè)的實(shí)際情況選擇適當合理的分攤方法，這也是港口成本核算的重點(diǎn)和難點(diǎn)。
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港口企業(yè)要做好成本控制就要完善成本核算管理責任制的建設，包括成本核算制度、成本管理實(shí)施制度、考核規章制度等，建立起港口企業(yè)各層級成本管理規章制度和成本考核的較完整的體系。強化成本意識，全員投入是成本管理的前提，通過(guò)增強員工的成本效益意識，提升成本核算和管理效率，最終實(shí)現全過(guò)程成本核算和管理。
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保證港口企業(yè)各部門(mén)都能夠做好成本核算管理的考核工作，將目標責任成本考核發(fā)展成為一種高水平的有效管理方式。
1.確定目標操作成本
在港口企業(yè)成本核算管理的過(guò)程中應該充分體現效益為先的理念，加強港口企業(yè)經(jīng)濟效益成本目標建設。在進(jìn)行成本核算管理的過(guò)程中應該做好年度目標計劃要求，根據計劃要求制定各項目標操作成本，同時(shí)要根據管理要求和機械狀況變化對目標操作成本項目的適時(shí)調整。將目標成本建設融入到計劃執行的過(guò)程中，并且使自身形成一定的壓力，這樣才能夠保證圍繞目標成本切實(shí)采取控制措施，能源等消耗，控制支出，提高效益。
2.分解目標成本，形成責任成本
為保證目標成本的實(shí)現，必須把目標成本分解成為責任成本，把成本指標的壓力、責任層層分解落實(shí)到各成本職能部門(mén)和有關(guān)部室的各個(gè)層次上，形成“人人頭上有指標，千斤重擔眾人挑”的成本責任意識，以此來(lái)調動(dòng)全體員工人人當家理財的積極性。在目標成本的分解中，必須做好以下工作：第一，成立由公司總經(jīng)理為組長(cháng)的成本控制領(lǐng)導小組，召開(kāi)成本責任落實(shí)會(huì )議，把各項變動(dòng)逐項分解落實(shí)到職能科室。第二，各職能科室將每項變動(dòng)成本向每個(gè)成本消耗單位分解，使成本消耗單位都有一定的指標。指標分解到哪個(gè)層次好，主要看指標是否真正落實(shí)，有沒(méi)有人具體負責。具體負責人是否能夠控制，堅持誰(shuí)能控制誰(shuí)負責。
3.嚴格考核監督，獎懲分明，確保目標實(shí)現
為明確成本管理責任的界限，根據管理會(huì )計中的有關(guān)原理將目標責任成本進(jìn)一步劃分為不可控成本和可控成本，公司在考核時(shí)分別按責任成本的控制特性進(jìn)行考核。第一，對不可控成本重點(diǎn)考核成本管理的職能科室，實(shí)行只罰不獎的政策。若成本沒(méi)有控制在目標之內，按超支程度同比例扣減責任科室的年終獎勵。第二，對可控成本（如：材燃料費、修理費、能耗等）實(shí)行雙向考核。既考核成本管理的責任科室，也考核成本費用的承擔部門(mén)。對成本控制的責任科室和成本費用承擔部門(mén)按各要素費用的月度或季度支出總額進(jìn)行核算，年度考核對支出總額進(jìn)行匯總清算。另外還要制定配套政策，獎勵那些控制責任成本成績(jì)突出部門(mén)和個(gè)人，激勵廣大職工在控制成本中想方設法，獻計獻策；同樣要扣罰在成本管理工作中松懈不力的部門(mén)和個(gè)人。對于條件成熟的成本費用承擔部門(mén)，再進(jìn)行班組責任成本三級考核，最終達到單機核算、單船核算，使責任成本控制和職工的切身利益實(shí)質(zhì)性地掛鉤，達到增強職工成本意識，人人關(guān)心成本，處處精打細算的管理效果。
三、結束語(yǔ)
港口生產(chǎn)規模隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟的不斷發(fā)展越來(lái)越大，吞吐能力越來(lái)越強，激烈的市場(chǎng)競爭也使港口企業(yè)也不得不面對自身的發(fā)展情況，及時(shí)的調整策略，適應市場(chǎng)的變化發(fā)展。在港口市場(chǎng)完善的影響下，對港口企業(yè)提出了更高要求。港口企業(yè)為了能夠進(jìn)一步提升經(jīng)濟效益需要強化成本核算與管理，采取科學(xué)的成本核算方法，針對港口運營(yíng)過(guò)程中出現的問(wèn)題制定有效的措施進(jìn)行解決。港口企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中要注重成本的控制，樹(shù)立成本核算管理意識，提升企業(yè)的成本核算與管理質(zhì)量，不斷地推動(dòng)自身建設。
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