公司員工培訓方案

　　新員工進(jìn)來(lái)后,第一件事就是進(jìn)行入職培訓。新員工的入職培訓少不了一份詳盡的方案，下面是由小編整理而成的新員工培訓方案，謝謝你的閱讀。

　　新員工培訓方案

　　(一)培訓需求分析

　　培訓需求分析是設計新員工入職培訓方案的首要環(huán)節。它由培訓管理人員采用各種方法和技術(shù)，對組織成員的目標、知識、技能等方面進(jìn)行鑒別和分析，從而確定是否需要培訓以及培訓的內容。它是確定培訓目標、設計培訓計劃的前提，也是培訓評估的基礎。只有充分了解、分析培訓需求，才能設計合理的新員工入職培訓方案。培訓需求可從企業(yè)、工作、個(gè)人三方面進(jìn)行分析：

　　首先，進(jìn)行企業(yè)分析。先確定企業(yè)的培訓需求，以保證培訓方案符合企業(yè)的總體目標和戰略要求。大凡企業(yè)組織新員工入職培訓，就是要把新員工因知識、技能不足，不了解企業(yè)的概況、歷史、現狀、遠景規劃而造成的盲目性所產(chǎn)生的機會(huì )成本的浪費，控制在最小限度。如果企業(yè)不組織新員工入職培訓，新員工要花費比培訓多得多的時(shí)間掌握這些知識。新員工進(jìn)入企業(yè)，面對一個(gè)新環(huán)境，不了解企業(yè)情況，不了解職位要求，不熟悉上司、同僚、下屬，不免感到緊張不安。為了使新員工消除緊張情緒，迅速適應環(huán)境，必須進(jìn)行入職培訓。

　　其次，進(jìn)行工作分析。工作分析是指新員工達到理想的工作績(jì)效所必須掌握的技能和能力。

　　接著(zhù)，進(jìn)行個(gè)人分析。個(gè)人分析是將員工現有的水平與未來(lái)工作崗位對員工技能、態(tài)度的要求進(jìn)行比照，研究?jì)烧咧�間存在的差距，研究需要進(jìn)行哪方面的培訓來(lái)提高能力，達到員工的職務(wù)與技能的一致。但是，培訓不是萬(wàn)能的，只有當新員工存在的問(wèn)題是通過(guò)培訓能夠解決的時(shí)，則進(jìn)行培訓。

　　(二)培訓方案各組成要素分析

　　新員工入職培訓方案是培訓目標、培訓內容、培訓資源，培訓對象、培訓日期與時(shí)間、培訓方法、培訓場(chǎng)所與設備、培訓紀律的有機結合，具體分析如下：

　　1. 培訓目標。培訓目標應設置總目標和具體目標。培訓總目標是宏觀(guān)上的、較抽象的，它需要不斷分層次細化，使其具有可操作性。新員工入職培訓就是要把因新員工知識、能力、態(tài)度等方面的差距所產(chǎn)生的機會(huì )成本的浪費控制在最小階段，這就是企業(yè)新員工入職培訓的總目標。

　　培訓的具體目標是：

　　讓新員工感受到企業(yè)對他們的歡迎，體會(huì )到歸屬感，以鼓舞士氣;

　　讓新員工消除初進(jìn)企業(yè)時(shí)的緊張焦慮情緒，很快適應新的工作環(huán)境，以便減少錯誤、節省時(shí)間;

　　展現清晰的職位分析及、企業(yè)對個(gè)人的期望。告訴他，他的職位是干什么的，你希望他做到什么;

　　培訓新員工解決問(wèn)題的能力，提供尋求幫助的方法，提供討論的平臺，幫助他更快地勝任本職工作;

　　幫助新員工建立與同事和團隊的河蟹關(guān)系，減少員工的抱怨;

　　讓員工了解企業(yè)的歷史、現狀，讓他融入企業(yè)文化。不管他什么背景、歷史、來(lái)自什么樣的公司，用強化的方式讓他很快適應公司的組織文化，大家用同一個(gè)聲音說(shuō)話(huà)。

　　總之，培訓目標是培訓方案實(shí)施的導航燈。有了明確的總體目標和各層次的具體目標，培訓的組織者和接受培訓的新員工才能少走彎路，收到事半功倍的效果。

　　2. 培訓內容。一般來(lái)說(shuō)，新員工入職培訓內容應包括以下三個(gè)層次：

　　知識培訓，是入職培訓的第一層次。知識培訓有利于理解概念，增強對新環(huán)境的適應能力。新員工只要聽(tīng)一次講座或看一本書(shū)，就可能獲得相應知識，簡(jiǎn)單易行，但學(xué)后容易忘記。如果培訓僅停留在這一層次上，效果是難以保證的。

　　技能培訓，是入職培訓的第二個(gè)層次，錄用新員工不可避免地要走這一步。因為抽象的書(shū)本知識不可能立即適應具體的操作。即使新員工進(jìn)入企業(yè)時(shí)就已擁有了優(yōu)異的工作技能，他們也必須通過(guò)培訓了解本企業(yè)運作中的一些差別。很少有員工剛進(jìn)入企業(yè)就掌握了所需要的一切技能，至于新錄用的會(huì )計師、工程師、經(jīng)濟師、醫師、護士等專(zhuān)業(yè)人員也毫無(wú)例外應當參加新員工入職培訓。他們雖然已掌握本專(zhuān)業(yè)的知識和技能，但都只限于自己的專(zhuān)業(yè)，而與其他專(zhuān)業(yè)之間缺乏溝通和協(xié)調，對本企業(yè)更不甚了解。應當通過(guò)培訓，讓他們了解企業(yè)的情況，了解本企業(yè)他人的工作，促進(jìn)各類(lèi)人員之間的溝通和協(xié)調，使他們從企業(yè)整體利益出發(fā)共同合作。而且，他們還可以通過(guò)培訓更新專(zhuān)業(yè)知識，及時(shí)了解各自領(lǐng)域的最新知識及在本企業(yè)的應用，使之與社會(huì )經(jīng)濟技術(shù)的發(fā)展相適應。

　　素質(zhì)培訓，這是入職培訓的最高層次。素質(zhì)高的員工有正確的價(jià)值觀(guān)，有良好的思維習慣，有較高的目標。他可能暫時(shí)缺乏知識和技能，而素質(zhì)低的員工即使已掌握了知識和技能，也可能不用，甚至幫倒忙。如果因為招聘把關(guān)不嚴，錄用了素質(zhì)低的員工，經(jīng)培訓不改的，應及時(shí)清退，否則，飴害企業(yè)。

　　入職培訓實(shí)踐中，究竟如何選擇培訓內容，應從實(shí)際出發(fā)。如果錄用的員工是管理人員，應傾向于知識和素質(zhì)培訓。如果錄用人員是一般員工，則傾向于知識和技能培訓。

　　新員工入職培訓必不可少的內容有：

　　公司的地理位置和工作環(huán)境;

　　企業(yè)的標志及由來(lái);

　　企業(yè)的發(fā)展歷史和階段性的英雄人物;

　　企業(yè)重要標志及有重要意義的紀念品的解說(shuō);

　　企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù);

　　企業(yè)的品牌地位和市場(chǎng)占有率;

　　2 企業(yè)的組織結構及主要領(lǐng)導;

　　企業(yè)文化和企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念;

　　企業(yè)的戰略和企業(yè)的發(fā)展前景;

　　科學(xué)規范的職位說(shuō)明書(shū);

　　2 企業(yè)的規章制度和相關(guān)的法律文件;

　　2 團隊的協(xié)作和團隊的建設;

　　2 業(yè)務(wù)知識與技能、業(yè)務(wù)流程。

　　3. 培訓資源。培訓資源(又稱(chēng)培訓指導者)可分內部資源和外部資源。內部資源包括企業(yè)的'領(lǐng)導、具備特殊知識和技能的員工。利用內部資源，可使新員工和培訓組織者多方都得到提高。外部資源是指專(zhuān)業(yè)培訓人員、學(xué)校、公開(kāi)研討會(huì )或學(xué)術(shù)講座等。對于新員工入職培訓來(lái)說(shuō)，內部資源和外部資源各有優(yōu)缺點(diǎn)，但比較之下，還是首推內部培訓資源，只有在企業(yè)業(yè)務(wù)確實(shí)繁忙，分不開(kāi)人手或企業(yè)內部確實(shí)缺乏適當人選時(shí)，才選擇外部培訓資源。當然，如果能把外部資源和內部資源結合起來(lái)使用有，那就更好了。

　　當今有膽識的企業(yè)家都在大力發(fā)掘內部培訓資源。如摩托羅拉公司成立了摩托羅拉大學(xué)，每個(gè)新員工都要在這所企業(yè)大學(xué)里接受一星期的入職培訓。西門(mén)子公司成立了韋爾納.馮.西門(mén)子學(xué)院，每年大約有占員工總數5%的新員工在西門(mén)子學(xué)院接受培訓。4. 培訓日期。培訓日期選擇的原則是什么時(shí)候需要就什么時(shí)候培訓。設計新員工入職培訓方案時(shí)就必須把入職培訓安排在企業(yè)挑選、測試、錄用員工程序履行完畢，新員工正式加盟本企業(yè)之時(shí)進(jìn)行。這時(shí)候的新員工都需要通過(guò)培訓熟悉企業(yè)的工作程序和行為準則，不失時(shí)機的安排培訓是最恰當不過(guò)的事。

　　有的企業(yè)違背了這一原則，把培訓計劃訂在淡季，以防影響生產(chǎn)，卻不知正因為未及時(shí)培訓，卻造成了大量次品、廢品或其它事故。此為下策。

　　有的企業(yè)將新員工入職培訓在不同時(shí)間內不定期安排，每一位員工在試用期都先后將得到一次新員工培訓的機會(huì )，具體日期由人力資源部通知。此為中策。

　　還有的企業(yè)在新員工報到后即統一利用集中的時(shí)間培訓，培訓后再開(kāi)始工作，此為下策。

　　5 培訓方法。培訓方法的新異，是培訓效果的催化劑。培訓的方法有多種，如講授法、演示法、案例法、討論法、視聽(tīng)法、角色扮演法等。各種方法都有不同的特色，在新員工入職培訓中，要依據企業(yè)的需要和可能，合理地選擇采用。

　　目前，外國企業(yè)大多采用案例培訓，中國的人才培訓公司采用最多的是講座式。將講授法與案例法結合起來(lái)，靈活地運用于新員工入職培訓，生動(dòng)活潑，再輔之以實(shí)地參觀(guān)，是頗有成效的方法。

　　6. 培訓場(chǎng)所及設備。培訓內容的具體性要求、信息傳授的具體性，培訓內容及培訓方法決定了如何選擇培訓場(chǎng)所與設備。

　　新員工入職培訓的場(chǎng)所有教室、會(huì )議室、工作現場(chǎng)等。在講授企業(yè)概況等共同知識時(shí)，課堂可以在教室、會(huì )議室。每天上課地點(diǎn)不宜單一，可通過(guò)變化培訓環(huán)境，讓新員工多了解企業(yè)的一些設施如階梯教室、多功能會(huì )議室等，從多方面接觸企業(yè)。而且，培訓地點(diǎn)的變換，有助于吸引新員工的注意力、緩解培訓疲勞。

　　若介紹各部門(mén)的業(yè)務(wù)技能，則決定了最適宜的場(chǎng)所是工作現場(chǎng)。為營(yíng)造一種良好的培訓環(huán)境，可組織新員工實(shí)地參觀(guān)各部門(mén)的工作現場(chǎng)，充分利用企業(yè)的硬件，在新員工面前展示一種正規的有檔次的第一印象。

　　新員工入職培訓的設備包括教材、筆記本、筆、模型、投影儀、電視、錄相等。在企業(yè)財力、物力所允許的情況下，培訓設備要與時(shí)俱進(jìn)，盡可能多樣化、靈活化。這有助于建立企業(yè)人性化的形象，增進(jìn)新員工與企業(yè)的情感鏈接。如企業(yè)概況與規章制度，文字材料和專(zhuān)人講解已達到介紹的目的。但如果再使用多媒體工具演示，不但可以讓員工感受到企業(yè)為他們所花費的精力，感覺(jué)到人性化的關(guān)懷，更可側重引導新員工對企業(yè)和新環(huán)境的積極情感。

　　7. 培訓紀律。紀律是搞好培訓的保證。在設計新員工入職培訓方案時(shí)，應該制定相應的培訓紀律。

　　以上各要素的有機結合就是一個(gè)系統的新員工入職培訓方案。培訓方案出來(lái)了，方案的設計工作并沒(méi)有結束。方案中實(shí)現培訓目標是根本目的。培訓方案是否設計得合理有效，培訓目標能否實(shí)現，還得經(jīng)過(guò)評估。

　　(三)培訓方案的評估與完善

　　培訓效果如何、培訓的投入是否值得，一直是員工培訓工作中尚未解決的一個(gè)最大問(wèn)題�？茖W(xué)的培訓評估對于企業(yè)了解投資的效果、界定培訓對組織的貢獻、證明員工培訓所做出的成績(jì)非常重要。

　　培訓效果的評估，是指企業(yè)在組織培訓之后，采用一定的形式，把培訓的效果用定性或者定量的方式表示出來(lái)。良好的培訓評估體系是在工作分析、崗位說(shuō)明、績(jì)效標準和管理以及培訓要素之間的流程管理，這種流程管理的核心，就是通過(guò)培訓不斷提高業(yè)績(jì)，并在提高業(yè)績(jì)的基礎上，逐漸提高績(jì)效標準，進(jìn)而使企業(yè)培訓進(jìn)入良性循環(huán)，真正服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略。

　　對于培訓評估標準的研究，國內外應用得最為廣泛得是最早由美國學(xué)者柯克帕特里克(Kirkpatrick)提出的培訓效果四級評價(jià)模型，該評估模型將培訓的效果分為四個(gè)層次：

　　1.反應層，即學(xué)員反應，在員工培訓結束時(shí)，通過(guò)調查了解員工培訓后總體的反應和感受。

　　2.學(xué)習層，即學(xué)習的效果，確定受訓人員對原理、技能、態(tài)度等培訓內容的理解和掌握程度。

　　3.行為層，即行為改變，確定受訓人員培訓后在實(shí)際工作中行為的變化，以判斷所學(xué)知識、技能對實(shí)際工作的影響。

　　4.結果層，即產(chǎn)生的效果，可以通過(guò)一些指標來(lái)衡量，如事故率、生產(chǎn)率、員工流動(dòng)率、質(zhì)量、員工士氣以及企業(yè)對客戶(hù)的服務(wù)等。

　　隨著(zhù)我國企業(yè)對培訓效果評估的日益重視，Kirkpatrick培訓四級評估模型已成為我國企業(yè)培訓效果評估的主要標準，但在相當多的企業(yè)，培訓效果評估一般只停留在第一、二層次，而缺乏深層次(第三、四層次)的評估。

　　培訓評估報告。培訓評估最后要提出培訓評估報告。評估報告主要有三個(gè)組成部分：一是培訓項目概況，包括項目投入、時(shí)間、參加人員及主要內容等;二是受訓員工的培訓結果，包括合格人數，不合格人員及不合格原因分析，另外還應提出不合格者處置建議，對不合格員工應進(jìn)行再培訓，如果仍不合格者，應實(shí)施轉崗或是解聘;三是培訓項目的評估結果及處置：效果好的項目可保留，沒(méi)有效果的項目應取消，對于有缺陷的項目要進(jìn)行改進(jìn)，對于某些部分不夠有效的項目可以進(jìn)行重新設計和調整，對于某些領(lǐng)域欠缺的項目可以新增。

　　跟蹤反饋。培訓報告確定后，要及時(shí)在企業(yè)內進(jìn)行傳遞和溝通。一些企業(yè)往往忽略了這點(diǎn)而造成培訓評估與實(shí)際工作脫節。培訓評估報告應傳遞到如下人員：一是受訓員工，使他們了解培訓的效果，以便在工作中進(jìn)一步學(xué)習和改進(jìn);二是受訓員工的直接領(lǐng)導;三是培訓主管，他們負責著(zhù)培訓項目的管理，并擁有員工人事聘用建議權;四是組織管理層，他們可以決定培訓項目的未來(lái)。

　　綜上所述，本文從分析新員工入職培訓的定義入手，闡述了入職培訓的發(fā)展過(guò)程和現狀，以及新員工入職培訓方案的設計要求。在本文結尾時(shí)，筆者認為還有必要強調的是，方案形成以后要，要努力付諸實(shí)踐，只有不斷的實(shí)踐，才能不斷提高培訓效果。

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