《華為的世界》讀后感（通用22篇）
當看完一本著(zhù)作后，一定有不少感悟吧，是時(shí)候抽出時(shí)間寫(xiě)寫(xiě)讀后感了。讀后感你想好怎么寫(xiě)了嗎？以下是小編為大家收集的《華為的世界》讀后感，僅供參考，大家一起來(lái)看看吧。
《華為的世界》讀后感 篇1
讀了《華為的世界》的一點(diǎn)點(diǎn)感想。為什么那么多瘋狂一時(shí)的大企業(yè)紛紛倒下了，而華為卻發(fā)展的這么好呢，個(gè)人覺(jué)得：
一、出色的“老板”，任正非對華為的影響是最重要的。
首先，出色的個(gè)人魅力，使自己在公司有著(zhù)無(wú)窮的影響了，這也使自己的很多決策得以很快很好的貫徹。他的個(gè)人魅力對員工也有著(zhù)巨大的鼓舞作用，當公司職員面對困難時(shí)，他的一系列的演講起到了很大的作用。
其次，對公司發(fā)展的戰略性把握。1、“華為的冬天”，他提前感知到了，并做了很多的準備，并在“冬天”中教育了員工，還同時(shí)解決了很多在“春天”都很難和必須解決的難題。如果沒(méi)有任正非對“冬天”的提前認知很充分準備，很難說(shuō)華為不會(huì )在“冬天”中凍死。2、全球戰略的良好的把握。
最后，強烈的危機感和從而帶來(lái)的學(xué)習決心和能力。任正非有把自己企業(yè)做成“世界型企業(yè)”的雄心壯志，但同時(shí)也對自己和自己的企業(yè)有著(zhù)很好的定位，能很好的認識到自己根世界一流企業(yè)的差距，并大膽的學(xué)習，花費巨資請進(jìn)iBm、頻繁走進(jìn)世界一流企業(yè)實(shí)地學(xué)習就是很好的例證。
二、對技術(shù)的重視。華為為什么不叫“華為網(wǎng)絡(luò )”或“華為科技”而叫做“華為技術(shù)”呢?華為在科研的投入也是很多企業(yè)所無(wú)法比擬的。
三、大膽改革的勇氣。當然這與任正非還是有很大的關(guān)系。華為在取得一定的成績(jì)的時(shí)候并沒(méi)有固步自封，而是大膽的引進(jìn)iBm的先進(jìn)的管理，雖然起初遇到了很大的阻力，但任正非的堅持，使公司真正的又上了一個(gè)臺階。
華為的問(wèn)題?
一、雖然現在任正非在有意無(wú)意的淡化自己的影響，但事實(shí)是他簡(jiǎn)直是華為的精神領(lǐng)袖，可以說(shuō)華為就是任正非，任正非就是華為。任也老了，怎么真正的消除自己對華為的影響和做好新老接替是華為必須解決的問(wèn)題。
二、海外市場(chǎng)擴張中的中外文化整合。
三、攻城難，守城更難。也許，在不久的將來(lái)華為可以成為真正的世界一流的企業(yè)，華為該怎樣保住自己的基業(yè)呢?在這方面華為還有很長(cháng)的路要走。
《華為的世界》讀后感 篇2
在中國，充滿(mǎn)神秘感的企業(yè)往往被認為有問(wèn)題，而這些企業(yè)也往往真的會(huì )如預期一樣的倒下，似乎只有華為是個(gè)例外。
要了解這個(gè)中國企業(yè)的奇跡為什么會(huì )發(fā)生，我們就必須了解華為的領(lǐng)袖任正非，了解神秘的任正非是個(gè)什么樣的人？他的執著(zhù)和影響力從哪里來(lái)？以及他對企業(yè)如何“基業(yè)長(cháng)青”這個(gè)終極問(wèn)題持續10多年的尋覓和思考。
實(shí)際上，任正非就是華為，對這個(gè)企業(yè)家“神”的一面和“凡人”的另一面的了解，對他管理思想甚至是個(gè)人一性一格變化軌跡的考證，就是解讀華為從注冊資本2.4萬(wàn)元人民幣的代理商成長(cháng)為60億美元營(yíng)收的準世界級公司的關(guān)鍵。
駒所有追求世界級企業(yè)夢(mèng)想的企業(yè)和企業(yè)家來(lái)說(shuō)，華為的經(jīng)驗不僅僅是一個(gè)滿(mǎn)足“好奇心”的故事。華為管理模一式的演進(jìn)、華為的“死而復生”、華為的技術(shù)研發(fā)、華為的海外拓展，以及華為的接班人，這些經(jīng)驗背后都是華為和任正非付出的巨大代價(jià)，而這些也應該成為中國企業(yè)珍惜并共同擁有的一份財富。
作者簡(jiǎn)介吳建國，澳大利亞悉尼大學(xué)MBA，日本東北大學(xué)客座教授，美的學(xué)院特聘教授�，F任深圳市基業(yè)長(cháng)青管理顧問(wèn)公司首席顧問(wèn)。1996年加入華為，歷任產(chǎn)品戰略規劃辦總經(jīng)理助理、人力資源部副總裁、策略合作部總監等。期間負責或參與華為人力資源管理變革項目、私募與上市籌備項目等。
看完這本書(shū)，我看到了我們與華為的差距：
1.珍貴的逆境
很簡(jiǎn)單的一些道理現在讀來(lái)卻有不一樣的感受，如：人們在逆境中學(xué)習到的往往比在順境中多的多，可是我們大多數人卻巴不得擺脫逆境，甚至離它越遠越好。因為我們不想承擔痛苦，可是往往也是在這樣的痛苦當中我們得到了修煉，自身的素質(zhì)同時(shí)得到提高、人生的歷練也在逐步升華。試想如果我們的每一天都如太陽(yáng)一的東升西落一般死板，那還有何激動(dòng)與刺激可言？
2.你為誰(shuí)而戰？
華為在長(cháng)效激勵方面，以MBO方式給80%以上的員工增配股票，并采取3年鎖定的方式將員工和企業(yè)捆在一個(gè)戰壕里，以解決“為誰(shuí)而戰”的問(wèn)題。
看一看我們周?chē)�，身邊大部分的員工盡管也在為企業(yè)拼命工作，可是在短期、中期內如果選擇離開(kāi)，一般是一種毅然決然的態(tài)度，很少有歸屬感的體現，在很大程度上與華為的差距就在于“我為誰(shuí)而戰”？
在《華為的世界》這本書(shū)中，華為應該是被我們學(xué)習的�；蛘哒f(shuō)是華為作為先行者，在走向世界級企業(yè)過(guò)程中用成功和教訓標示出的“道”，而非那些無(wú)法被別人復制的“術(shù)”。從這個(gè)意義上講，相對于“華為做了什么”而言，“華為為什么這樣做”才會(huì )讓中國企業(yè)找到“學(xué)習華為”的最大價(jià)值。
《華為的世界》讀后感 篇3
花了2天的時(shí)間看完了這部讓我深受感動(dòng)的書(shū)，這不厚的書(shū)給我的震撼卻不一般
以前對華為的了解僅僅是工作人員常常跳樓的傳言，并不了解真的華為，通過(guò)這本書(shū)，看了華為這一路走來(lái)的歷程，真的讓我震撼，心中只有對華為的崇敬，對任正非的崇敬，從這一刻，深深的喜歡上了華為，喜歡上了華為的精神，喜歡上了華為的執著(zhù)，。
華為就是任正非，任正非就是華為。理解他，我們才能真正理解華為走向世界級企業(yè)的歷程。他的勤儉，他的遠見(jiàn)，他的作風(fēng)，他的執著(zhù)，他的精神，他的火爆脾氣......在任總身上，你會(huì )看到華為為什么能走到今天，也會(huì )明白，華為是怎樣經(jīng)過(guò)這么多年的浴血奮戰實(shí)現了那么多堪稱(chēng)奇跡的進(jìn)步，從一個(gè)國有的小企業(yè)到位居全球電信設備供應商的第8的大企業(yè)，只有在華為世界的人，才能明白其中的辛酸歷程，才能明白任正非的偉大，才能明白這一切是多么的來(lái)之不易。我只想說(shuō)，華為，你是我的驕傲，是中國的驕傲
已經(jīng)沒(méi)有辦法描述我心中的感動(dòng)，震撼，崇敬，就像書(shū)中的這一段：“ 離開(kāi)華為已接近4年，所從事的行業(yè)與工作性質(zhì)都發(fā)生了諸多變化，但每每參加各種交流與聚會(huì )，仍然有人一眼便知：你是華為的吧。每次上網(wǎng)，迎面而來(lái)的第一主題詞還是“華為”，從思科產(chǎn)權之爭，員工股權糾紛，到剛剛發(fā)生的港灣事件，無(wú)一錯過(guò)我的視線(xiàn)�，F在公司里的員工，也大多都是原來(lái)華為的同事，甚至連辦公室的布置，都還是沿用華為的格調�；蛟S今天，才真正領(lǐng)會(huì )到“精神洗禮”的作用，才知道什么叫做“生生不息”。但當終于明白過(guò)來(lái)的時(shí)候，“華為”二字已經(jīng)揮之不去�！碑斄私饬巳A為的過(guò)去，“華為”二字真的也在我腦中我心中揮之不去了，有千言萬(wàn)語(yǔ)，但不知如何從哪說(shuō)起，只能后悔，自己沒(méi)有在華為的世界，見(jiàn)證他的成長(cháng)，經(jīng)歷那華為魂的洗禮，這真的是一生的遺憾。
我想，從我接觸華為那一秒鐘起，“華為”二字也真的揮之不去了，真的有好多好多的感悟想說(shuō)，卻無(wú)法描述已經(jīng)不知道該怎么說(shuō)了，我想告訴每個(gè)中國人，去了解華為吧，他真的是中國的驕傲。
華為，我心甘情愿成為你最虔誠的信徒。
真的，不知道怎么描述了。
《華為的世界》讀后感 篇4
首先，想先在此說(shuō)明一下，這是我個(gè)人第一篇博客，之所以選擇發(fā)表在新浪博客里，是覺(jué)得要是發(fā)表在目前的各種社交網(wǎng)站上顯得一點(diǎn)私人空間的感覺(jué)都沒(méi)得，但有的時(shí)候又很希望寫(xiě)點(diǎn)東西記錄自己的成長(cháng)，同時(shí)也希望借助博客這一平臺偶爾對自己忙碌的生活和學(xué)習進(jìn)行分期的總結，希望即便忙碌，但仍能通過(guò)寫(xiě)文章讓自己能有所沉淀。另外，我也打算將這個(gè)博客地址告訴個(gè)別好友，因為其實(shí)讓這類(lèi)好友了解自己的成長(cháng)其實(shí)是件很幸福的事……
好吧，進(jìn)入正題……
從圖書(shū)館借這本《華為的世界》已經(jīng)有一個(gè)多月了，期間經(jīng)歷了期中考試、解決數學(xué)建模問(wèn)題等雜七雜八的事，不過(guò)總算抽空看完了。
因為本人是通信專(zhuān)業(yè)的學(xué)生，對這家相關(guān)專(zhuān)業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)有所了解似乎就變成了一件必須的事。華為，被很多企業(yè)人士看做中國目前來(lái)說(shuō)最優(yōu)秀的企業(yè)，也是國際高科技公司競爭中的佼佼者。但對非業(yè)內人士的大眾群體來(lái)說(shuō)卻很陌生。一方面是因為企業(yè)產(chǎn)品很少與終端消費者直接接觸，另一方面也是因為這個(gè)企業(yè)的 leader 任正非處事有種基于政治定位的低調。讀這本書(shū)之前作為電子科大的學(xué)生對這家企業(yè)早有耳聞，什么“狼性文化”，“床墊文化”等等，記得一次商務(wù)英語(yǔ)課上本人還把其狼性文化大談特談，現在想來(lái)，自己當時(shí)的理解真的太過(guò)片面。
該書(shū)首先介紹了華為如何從一家設備代理商成長(cháng)為世界型企業(yè)，接著(zhù)通過(guò) leader 任正非帶出公司在發(fā)展過(guò)程中遇到的一系列問(wèn)題以及轉折性的事件。最后，對公司的歷史發(fā)展進(jìn)行綜合分析，給出華為未來(lái)發(fā)展的大致方向。 之前我一直聽(tīng)說(shuō)“任正非就是華為，華為就是任正非”但讀完書(shū)后我的感受是，任正非成就了華為，華為成就了任正非。為什么我這樣說(shuō)，首先，在創(chuàng )業(yè)初期，任正非軍人出身的背景成就了他嚴令禁止的工作作風(fēng)，堅定的將公司定位于以技術(shù)為導向的通信設備提供商，絕不觸碰盈利更為容易的服務(wù)業(yè)。舍棄掉多余的選擇逼自己打造成為一個(gè)技術(shù)含量過(guò)硬的公司，因為他明白，想要立足于世界，打造世界型企業(yè)，有些路是必須割舍掉的，哪怕在短期內會(huì )有所損失。所以我說(shuō)，任正非成就了華為。再然后，當公司成長(cháng)到一定階段，任正非發(fā)現創(chuàng )業(yè)初期的公司文化(前面提到的狼性以及床墊等)已經(jīng)不足以支撐公司走向正規后，是華為邁向國際化的需求讓任正非了解到公司改革的必要性，也讓任正非開(kāi)始主動(dòng)減退個(gè)人對公司的影響，所以，我說(shuō)華為成就了任正非。就像有一句話(huà)說(shuō)創(chuàng )業(yè)時(shí)代的英雄并不一定永遠符合企業(yè)發(fā)展的需求一樣，華為成就了任由毛轉向了鄧的過(guò)渡(這個(gè)比擬……講究看吧)，讓創(chuàng )業(yè)時(shí)代的英雄照樣能成為企業(yè)發(fā)展的英雄。
整本書(shū)有很多精彩的環(huán)節很值得細讀，像公司轉型時(shí)面臨的文化差異問(wèn)題，制度變革過(guò)程中員工的不適應問(wèn)題，任正非對公司自己否定的問(wèn)題，以及任正非本人的思考和感悟，都值得細細體會(huì )。其實(shí)不難發(fā)現毛澤東思想對任正非的影響很大，無(wú)論是國內擴張時(shí)采用的農村包圍城市，還是他本人文章中所體現出的危機意識，無(wú)處不透露著(zhù)毛的思想。像任所倡導的“灰度理論”，“灰色就是黑與白，是與非的地帶，灰色的含義就是不走極端，在繼承的基礎上變革，在穩定的基礎上創(chuàng )新，在堅持原則的基礎和適度靈活中處理企業(yè)中的各種矛盾于悖論�！逼鋵�(shí)真的可以讓人從其中感受到較為清晰的辯證思維。
當然，這本書(shū)中海外擴張，改革之道，股權糾紛，商業(yè)競爭，危機公關(guān)以及業(yè)內人士對華為行為的解讀等等都很精彩，講得也很實(shí)在，同時(shí)也能從中學(xué)到很多常識。真的是一本值得細讀的好書(shū)。
《華為的世界》讀后感 篇5
最近在讀余勝海先生所著(zhù)《解密華為》，書(shū)的前半部分，清晰地勾勒出了華為在國際電信市場(chǎng)中的戰略：
在華為最初進(jìn)入電信市場(chǎng)的時(shí)候，因為其準入門(mén)檻高、競爭對手強，且市場(chǎng)份額已經(jīng)基本瓜分完畢，處在一個(gè)相對穩定的市場(chǎng)格局。所以華為的市場(chǎng)策略是：
1. 國內市場(chǎng)，從低端設備做起，獲得認可之后在逐漸侵蝕到高端市常開(kāi)始的時(shí)候盡量避免硬碰硬的競爭，到自己產(chǎn)品穩定、技術(shù)強大之后，再主動(dòng)發(fā)起正面的競爭，以搶奪高端設備的市場(chǎng)份額。
2. 在產(chǎn)品并不強的時(shí)候，通過(guò)人海戰術(shù)，體現無(wú)微不至的服務(wù)質(zhì)量和極快的響應速度實(shí)現差異化。產(chǎn)品成熟之后，依然保持著(zhù)極快的響應速度和高質(zhì)量的服務(wù)。
3. 在產(chǎn)品成熟穩定之后，迅速修煉內功，通過(guò)引入咨詢(xún)公司、借鑒外來(lái)經(jīng)驗的方式將管理流程正規化。并且根據自己的實(shí)際情況對外來(lái)經(jīng)驗進(jìn)行修改。
4. 國際市場(chǎng)上，首先進(jìn)攻比較大的發(fā)展中國家（產(chǎn)品要求相對低、市場(chǎng)競爭相對沒(méi)有那么激烈），以低價(jià)格體現優(yōu)勢。
5. 國際市場(chǎng)上，在發(fā)展中國家獲得認可、市場(chǎng)占有率，并且產(chǎn)品質(zhì)量穩定提高之后，進(jìn)攻歐洲市場(chǎng)（市場(chǎng)準入高、競爭激烈，從別人的嘴里搶東西吃），相對低價(jià)，不再給出絕對低價(jià)。
6. 通過(guò)歐洲市場(chǎng)為華為收獲了豐厚的利潤，并且積累了極佳的口碑。
7. 國際市場(chǎng)的銷(xiāo)售額占比越來(lái)越大，為華為在中國本土市場(chǎng)通過(guò)各種手段搶奪市場(chǎng)份額提供了強有力的支撐。
8. 堅決進(jìn)入北美市常雖然華為遭遇了技術(shù)與價(jià)格之外的政治因素阻礙而屢屢受挫，但是華為依然堅定地要進(jìn)入北美市場(chǎng)，這也是華為在全球市場(chǎng)布局中的最后一塊空白區域。
實(shí)踐證明，這個(gè)策略非常有效！
記得幾年前，通信行業(yè)對于華為毀譽(yù)參半，但這些年卻是越來(lái)越多的贊譽(yù)之聲。我對華為的評價(jià)是：雖然他讓很多通信行業(yè)的人越來(lái)越不爽，但他卻讓更多的中國乃至世界人民享受到了高質(zhì)量和低價(jià)格的電信服務(wù)。所以，這是一個(gè)值得尊敬的中國公司。
《華為的世界》讀后感 篇6
華為是一家生產(chǎn)銷(xiāo)售通信設備的民營(yíng)通信科技公司，雖然處于競爭最為激烈的通信領(lǐng)域，卻在短時(shí)間內成長(cháng)為全球領(lǐng)先的巨人，在公司組織的這次學(xué)習華為的潮流中，有幸拜讀了《下一個(gè)倒下的會(huì )是華為嗎》這本書(shū)，在羨慕他的成功之余，也不禁感嘆他的“以客戶(hù)為中心”的真誠以及不斷進(jìn)取拼搏的狼性文化。
通信行業(yè)絕對是適者生存的寫(xiě)照，華為一出生就已經(jīng)和國際頂尖的跨國公司同臺競爭，但華為公司作為民營(yíng)企業(yè)，沒(méi)有國企央企的種種優(yōu)厚待遇，卻能夠歷經(jīng)磨難而后生，直至雄踞全球，其中存在著(zhù)偶然，更充滿(mǎn)了必然。華為公司始終堅持“以客戶(hù)為中心”，客戶(hù)的要求就是華為的要求，為客戶(hù)服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶(hù)需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力，就是這樣不斷滿(mǎn)足客戶(hù)的種種需求，進(jìn)而不斷擴寬發(fā)展市場(chǎng)；華為始終有一種危機意識，長(cháng)期“堅持艱苦奮斗”，能夠在榮譽(yù)面前不驕不傲，充分認清形勢。這些是值得國有企業(yè)學(xué)習和借鑒的真理。
華為能夠在如此激烈的競爭中生存下來(lái)也是由于華為始終堅持狼性文化。華為的狼性文化是華為凝聚力的源泉，也是華為二次創(chuàng )業(yè)的內在支撐。這種文化使全體華為人認同公司的目標，并把自己的人生追求與公司的目標相結合。但華為的“狼文化”，并非強調殘忍，而是狼的其他一些品質(zhì)和秉性，比如敏銳、團結、不屈不撓的精神。華為文化要求的就是敏銳的嗅覺(jué)，指的是危機感、遠見(jiàn)與設計感。華為的歷史就是一個(gè)不斷面對危機、解決危機的過(guò)程。如果華為領(lǐng)導者缺少對內外環(huán)境強烈的危機感和憂(yōu)患意識，華為也許早垮掉了；華為文化要求的還是不屈不撓的進(jìn)取精神、奮斗精神。不論遇到什么困難，始終要堅持，始終如一的完成任務(wù)，堅決不退縮。
華為公司以?shī)^斗者為本，在企業(yè)發(fā)展的道路上，華為公司十分尊重客觀(guān)，與員工求得觀(guān)念統一，讓員工隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展而同步富足，實(shí)現利益共享。我們作為國有企業(yè)體制管理框架下的企業(yè)，也要以?shī)^斗者為本。一方面要通過(guò)多種手段，為員工提供良好的個(gè)人發(fā)展空間。另一方面要以點(diǎn)帶線(xiàn)，以線(xiàn)帶面，激勵那些為企業(yè)發(fā)展兢兢業(yè)業(yè)、辛勤工作的員工，實(shí)現企業(yè)和員工的共同發(fā)展，實(shí)現成果共享。對于我們員工來(lái)說(shuō)，要樹(shù)立危機意識，加倍珍惜工作，盡最大努力完成好本職工作，不斷追求進(jìn)步。當然，這種危機感的樹(shù)立也需要公司的推動(dòng)，如推行末位淘汰、績(jì)效管理等。員工處在這樣的工作氛圍，會(huì )自覺(jué)地樹(shù)立危機意識，努力使自己的工作適應企業(yè)的需要，并充分運用自己的聰明才智為企業(yè)做出創(chuàng )造性的貢獻。
《華為的世界》讀后感 篇7
首先非常感謝領(lǐng)導推薦的此篇文章。讀完此文章后感觸很深，讀完華為的職場(chǎng)經(jīng)驗學(xué)習的材料，材料通過(guò)對華為的企業(yè)文化，戰略目標、管理改革、管理模式等方面進(jìn)行了分析，讓我們了解華為是怎么能夠快速成長(cháng)的，透過(guò)華為的成功對我們產(chǎn)生啟發(fā)。海外戰略、管理變革、客戶(hù)服務(wù)、技術(shù)研發(fā)、管理模式等方方面面的樹(shù)立和分析，解開(kāi)了華為的快速成長(cháng)之謎，透視了華為的過(guò)去和未來(lái)。在以后的工作中：
第一，在團隊中建設良好的競爭和管理體系。分團，分組，公平競爭。取人長(cháng)，補己短。
第二，團長(cháng)做為一個(gè)團隊的領(lǐng)頭羊，要起到模范帶頭左右。在公司規定面前，人人平等，沒(méi)有什么特權。在對待員工方面要像對待家人一樣關(guān)懷，站位高考、慮大局為重心。
第三，對個(gè)人今后的發(fā)展，性格的塑造。今后的首要目標是帶好團隊，完成公司安排的各項指標數據。個(gè)人性格方面多和領(lǐng)導、同事，員工溝通。強大自己的內心，應對壓力。
于己
作為公司的一部分，尤其是老員工必須保證持續的學(xué)習態(tài)度，以變化的眼光審視自己求得進(jìn)步；多關(guān)心、照顧新員工，每個(gè)人都是從新員工過(guò)來(lái)的，多一些寬容，不拋棄、不放棄；多承擔，日常的指標、流程工作要求，力所能及的做好之外還要學(xué)會(huì )分擔，多思考、多求解以求得更快的成長(cháng)；注重談吐、易容儀表，最起碼給人留下好的印象，人都是憑初印象去判斷人的，做一個(gè)有氣質(zhì)、有內涵的人才是長(cháng)期交往的前提。
于對員工
對待員工要一視同仁，同距離相處，避免員工有想法；有原則、有底線(xiàn)，該嚴肅的時(shí)候能?chē)烂C處事、該親近的時(shí)候親近為人，張弛有度；多一些耐心和包容，人非草木孰能無(wú)過(guò)，要能包容錯誤和問(wèn)題，與此同時(shí)也要能做好防微杜漸，避免重復問(wèn)題重復犯；給員工一個(gè)努力的方向，而不是一個(gè)框，讓員工有自己發(fā)揮的空間，只要方向的對的，效果是積極的就是可取的，這樣的成績(jì)更有成就感；思員工所思，讀懂大家的心情變化，這樣才能抓住說(shuō)話(huà)的主動(dòng)權，也能更好的給員工出謀劃策，感情才能升溫。
終生學(xué)習心態(tài)：本身我們的行業(yè)就是一個(gè)分分秒秒都在不斷變化行業(yè)。所以我們必須具備學(xué)習、理解、接收的能力，只有這樣才能適應公司和行業(yè)的發(fā)展跟上步伐。另外，隨著(zhù)公司的發(fā)展后起之秀特別多，作為比新人“老”一點(diǎn)的人員也應該多和新人溝通學(xué)習。三人行必有我師，每個(gè)人都有自己的獨特之處取之精華去其糟粕。不拋棄、不放棄：每個(gè)人的能力是不一樣的。團隊成員的“程度”也是不一樣的，但是我們絕對不可以放棄任何一個(gè)員工。特別是團隊里“后面的人員”；
體面的生活：作為一名女性員工個(gè)人比較喜歡漂亮些，整潔些，好的形象可以給人不一樣的感覺(jué)。作為領(lǐng)導人我要讓我的員工我的同事看到，我在這個(gè)單位生活的很好，而不是“窘迫”；讓他們看到，在這里工作可以改變自己的生活狀態(tài)。最起碼收入還是可以的，不至于非常落魄，不至于讓新員工覺(jué)得’寒酸”。
考核標準提前公布，并且自己要堅持遵守，盡量公平：任何規定都要自己先遵守，否則沒(méi)有說(shuō)服力；任何規定都是“天子與庶民平等”，這樣在員工犯錯誤的時(shí)候更有說(shuō)服力。
給兄弟姐妹們發(fā)揮的空間：作為團隊領(lǐng)導人應該為公司培養后備人員，為團隊成員謀發(fā)展。個(gè)人希望團隊的兄弟姐妹可以得到更好的發(fā)展，每個(gè)人都應該實(shí)現更高的價(jià)值。也衷心希望我的兄弟姐妹得到自己想要的，找到自己想要的方向。
幫兄弟們解決問(wèn)題，不要只罵不給解決方案：當出現問(wèn)題的時(shí)候不要只責備，更多的應該給大家方法讓大家知道怎么樣努力，怎樣去做，怎樣才能實(shí)現“目標”。
放權管理：學(xué)會(huì )放手放權給團隊成員，這個(gè)是鍛煉和培養人員的一種方式。同時(shí)也能讓自己的工作更輕松方便。
《華為的世界》讀后感 篇8
一位低調的商業(yè)思想家，數十位40歲出頭的企業(yè)戰略家和幾千位30多歲的中高層管理者，率領(lǐng)著(zhù)十多萬(wàn)20到30歲的中高級知識分子為主體的知識型大軍，縱橫全球五大洲，成就了今天的華為。
過(guò)去三十年，華為成功的關(guān)鍵是什么？還能持續多久？年收入三千多億，華為的賺錢(qián)密碼是什么？下一步華為會(huì )走向哪里？會(huì )崩潰或消亡嗎？嚴格來(lái)說(shuō)，這是一本講述華為發(fā)展史的新著(zhù)。作者以堅韌不拔之志，克服種種困難，采訪(fǎng)了數百位“華為人”，訪(fǎng)談?wù)砀宥噙_400余萬(wàn)字，錄音材料200小時(shí)以上，對原著(zhù)進(jìn)行了超過(guò)70%的修訂，補充了十幾萬(wàn)字新內容，歷時(shí)五年，寫(xiě)就本書(shū)。
此書(shū)揭開(kāi)華為從“土狼”到“獅子”生死蛻變的神秘面紗，站在華為巨人的肩膀上，回顧建準九年創(chuàng )業(yè)歷程，學(xué)習華為創(chuàng )業(yè)的寶貴精神。釋卷聽(tīng)溪語(yǔ)，感受頗深，受益匪淺。
規避不必要的錯誤。金融市場(chǎng)就像是一個(gè)優(yōu)勝劣汰的原始社會(huì )，我們要想在這個(gè)市場(chǎng)存活下去，就必須要努力地讓自己不斷拼搏進(jìn)取。只有我們不斷地去搶占市場(chǎng)不斷地去開(kāi)拓視野，才會(huì )在日新月異發(fā)展的發(fā)展中讓自己以及企業(yè)更加強大。機遇，意味著(zhù)我們找到了通往成功的道路，但這何嘗不是一份冒險，一次豪賭呢？
古人最注重尊重對手，對手是你珍貴的老師，因為對手幫助你成長(cháng)、危機使你強大、困境刺激思維，在一次次的磨礪中，讓自己變大變強。在順境中我們更要如此，在順境中保持危機意識，才能逆流而上，位于不敗之地。
不僅是在公司運營(yíng)方面，我們個(gè)人也應該拋棄不思進(jìn)取、得過(guò)且過(guò)的思想。而應該居安思危，把自豪感轉化為危機感，奮發(fā)進(jìn)取，才能在發(fā)展中不斷成長(cháng)，不斷強大，始終立于不敗之地。
金無(wú)足赤，人無(wú)完人，說(shuō)的并不僅僅是人，其實(shí)企業(yè)也是如此。我們中國自古所流傳的話(huà)語(yǔ)無(wú)不是要增強團隊協(xié)作，提高我們整體的競爭力以及個(gè)人的戰斗能力。這畢竟不是物與物之間的拼接，而是人與人的合作及企業(yè)的制度規劃，只有人與企業(yè)的優(yōu)勢無(wú)縫銜接，才能去做商業(yè)海洋的弄潮兒。所以在管理企業(yè)時(shí)，我們首先要做的就是吾日三省吾身，準確定位自己的弱點(diǎn)，抓住企業(yè)的短板，去思考改善從而使得企業(yè)均衡發(fā)展。
華為的企業(yè)文化核心就是艱苦奮斗、實(shí)事求是。華為之所以能有今天的成就，最大的優(yōu)勢就是能始終保持一個(gè)目標、一個(gè)方向、一個(gè)聲音、一個(gè)步調，以一個(gè)高度穩定集中的團隊和統一的戰斗士氣進(jìn)行沖鋒。這主要得益于任正非的領(lǐng)導素質(zhì)展現，軍隊管理模式和西方現代管理模式的高效結合及運用。而這里面最主要的體現就是企業(yè)文化的凝聚力。任正非曾說(shuō)過(guò)，資源是會(huì )枯竭的，但是文化卻是生生不息的！
華為的企業(yè)文化雖然簡(jiǎn)單易懂，但是真正能一直進(jìn)行操守保持的卻少之又少，并且在如今大浪淘沙的社會(huì )中，我們只有真正的做好自己、做好口碑才能讓群眾下屬真正的信服你和擁護你，這樣的企業(yè)才會(huì )源源不斷地吸引人才。
鑄造精神、成就華為鴻鵠之志：
1、吃苦耐勞的精神：幾乎每個(gè)華為人都備有一張床墊，晚上加班很多人不回宿舍，就這一張床墊，累了睡，醒了再爬起來(lái)干，黑白相繼，沒(méi)日沒(méi)夜�？梢哉f(shuō)，一張床墊載著(zhù)華為人共同的夢(mèng)想，同時(shí)也展現出華為人吃苦耐勞精神，構成華為文化一道獨特的風(fēng)景。
2、敬業(yè)精神：什么人能做好工作？就是要有強烈的敬業(yè)精神，有獻身精神的人，中華民族歷來(lái)有“敬業(yè)樂(lè )群”、“忠于職守”的傳統，敬業(yè)是中國人民的傳統美德。古往今來(lái)，事業(yè)上有所成就者，大凡離不開(kāi)兩條：一是有強烈的事業(yè)心和責任感，二是鍥而不舍的勤奮和努力。這兩條的有機結合，即為敬業(yè)精神。
3、艱苦奮斗的精神：華為公司提倡工作上艱苦奮斗。提高思想，提高認識，加強學(xué)習，思想不斷進(jìn)步，不斷超越自己。艱苦創(chuàng )業(yè)的精神作為一種積極、艱苦的生活態(tài)度，一種思想境界，無(wú)論什么時(shí)代，都被視為一種精神力量、一種崇高的美德。華為人的艱苦奮斗，使得華為產(chǎn)業(yè)如日中天，也向我們說(shuō)明，只要奮力爭取，成功就不再遙不可及。
華為，一個(gè)令人尊敬的企業(yè)，一個(gè)偉大的企業(yè)，一個(gè)令中國人自豪的企業(yè)，他就是我們學(xué)習的標桿，學(xué)習他們勇于拼搏的創(chuàng )業(yè)精神，和他們艱苦奮斗的工作態(tài)度。
《華為的世界》讀后感 篇9
看了華為公司企業(yè)文化資料后,我有很多感促,總體歸納有以下幾方面:
一、以人為本----從不同角度看待“狼文化”
前幾年馮小剛電影《天下無(wú)賊》中有句經(jīng)典臺詞：“二十一世紀什么最貴?-----人才”。
其實(shí)仔細分析我們的現實(shí)生活，我們也會(huì )發(fā)現，現代企業(yè)里，尤其是在知識密集型企業(yè)里，人才的作用越來(lái)越重要，人的主觀(guān)能動(dòng)性可以發(fā)揮的作用也越來(lái)越大。一個(gè)公司只有照顧好自己的員工，員工才能照顧好公司的客戶(hù)，也才能給公司創(chuàng )造更多的利潤。
一個(gè)家庭要和和睦睦，作為家長(cháng)的一定要關(guān)心所有家庭成員，所有的家庭成員也要團結互助。不管是婆婆、媳婦還是孩子。同樣的企業(yè)要長(cháng)遠的發(fā)展，要做百年老店，也一定要尊重員工，相信員工真正的關(guān)心員工，以人為本，而不是處處設防，處處懷疑。華為公司的“狼文化”是可以用這樣的幾個(gè)詞語(yǔ)來(lái)概括：學(xué)習、創(chuàng )新、獲益、團結。狼性文化可以使企業(yè)充滿(mǎn)活力，永遠不會(huì )過(guò)時(shí)。
二、生存的理由----以客戶(hù)為中心
為客戶(hù)服務(wù)是我們存在的唯一理由;客戶(hù)需求是我們發(fā)展的原動(dòng)力。企業(yè)要為客戶(hù)服務(wù)，以客戶(hù)為中心，大家都會(huì )講。但是我們要反思一下，我們是把以客戶(hù)為中心掛在嘴邊，還是真正放在心上。我認為以客戶(hù)為中心，就是要堅持以客戶(hù)利益最大化出發(fā)，同時(shí)要平衡客戶(hù)需求和我們真正創(chuàng )新之間的關(guān)系。有句話(huà)說(shuō)的很好“比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，我們的真誠服務(wù)就是要讓客戶(hù)找到感覺(jué)�！�
三、企業(yè)前進(jìn)的法寶----傳遞危機意識
不冒風(fēng)險才是企業(yè)最大的風(fēng)險。只有不斷地創(chuàng )新，才能持續提高企業(yè)的核心競爭力，只有提高核心競爭力，才能在技術(shù)日新月異、競爭日趨激烈的社會(huì )中生存下去。危機是懸在每個(gè)企業(yè)頭上的一把利劍，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中面臨著(zhù)多種危機。企業(yè)通過(guò)危機管理對策將會(huì )把一些潛在的危機消滅在萌芽狀態(tài)，把必然發(fā)生的危機損失減少到最小的程度。然而這種危機意識一定要逐步傳遞到每位員工身上，讓我們的員工在危機意識的影響下，逐漸形成了艱苦卓絕、不懈奮斗的前進(jìn)動(dòng)力。
《華為的世界》讀后感 篇10
從華為的每個(gè)發(fā)展歷程來(lái)看，學(xué)習、借鑒、消化、吸收到最后轉化與提升，最終形成自己與眾不同的且極具生命力與指導意義的企業(yè)文化，始終貫穿企業(yè)發(fā)展的全過(guò)程。
早在多年前，任正非先生提出了一個(gè)著(zhù)名的管理改革理論暨“先僵化、后優(yōu)化、再固化”。讀過(guò)《華為的.企業(yè)文化》一書(shū)，我對任正非先生的這套管理改革理論產(chǎn)生了極為濃厚的興趣，通過(guò)反復研究，從中受益頗多。如同寶勝（山東）分公司目前的發(fā)展狀態(tài)來(lái)看，就尚處于所謂的“僵化階段”。如何破繭重生，化蛹為蝶？如何帶領(lǐng)企業(yè)掙脫束縛乘勢而上？我覺(jué)得除了要學(xué)習任正非面對危機時(shí)的未雨綢繆與果敢堅毅之外；更為重要的是學(xué)習華為一路發(fā)展的演變其驚人的吸收消化和自己提升與創(chuàng )新的能力。
“先僵化、后優(yōu)化、再固化”這九個(gè)字將華為發(fā)展過(guò)程的華麗蛻變闡釋的淋漓盡致。如在華為創(chuàng )業(yè)初期，為了解決企業(yè)生存暨市場(chǎng)開(kāi)拓問(wèn)題，華為提出了“狼文化”，雖然最終“狼文化”沒(méi)有被寫(xiě)進(jìn)《華為基本法》，但不可否認的是華為今天的如日方中，創(chuàng )業(yè)初期提出的“狼文化”的確功不可沒(méi)；如1996年1月，華為發(fā)生了一件被內部人稱(chēng)為“驚天地、泣鬼神”的大事——市場(chǎng)部集體辭職。任正非導演此次事件其意義極為深遠，為今后企業(yè)順利轉型奠定堅實(shí)的基礎；如1997年后，華為公司內部思想混亂，主義林立，各路諸侯（應指各部門(mén)及各區域負責人）都顯示出他們的實(shí)力，公司往何處去，不得要領(lǐng)。于是震驚中國企業(yè)界、甚至全世界企業(yè)界的《華為基本法》誕生了，此舉再一次體現出華為強大的融合能力及創(chuàng )新能力，也有效地將全部華為人的思想統一起來(lái)，為今后迅猛的發(fā)展提供了可靠的保障；如1998年，擁有敏銳洞察力的任正非就過(guò)早地感覺(jué)到了“增產(chǎn)不增
收”的效益遞減現象。為此華為引進(jìn)和實(shí)施IBM 的IPD （Integrated Product Development ）, 即集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)系統。但到了2000年左右，華為的流程變革受到前所未有的阻力，其中華為創(chuàng )業(yè)初期提出的“狼文化”就成為此次管理變革中的重要阻力，于是華為重新審視、定義了自身的企業(yè)文化；如在2000——2003年世界IT 泡沫破滅的艱難時(shí)期，任正非先生的一文《華為的冬天》在業(yè)界引起軒然大波，也正是伴隨著(zhù)這篇《華為的冬天》與業(yè)界的紛紛議論，使得華為公司在逆勢中飛揚，并一步步走向今日的輝煌。
如何才能賦予自身的發(fā)展思路生命力與持久力，讓已有或潛在的客戶(hù)產(chǎn)生認同感或追隨意愿？華為的觀(guān)點(diǎn)：客戶(hù)的需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。在產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng )新上，華為要保持技術(shù)領(lǐng)先，但只能領(lǐng)先對手“半步”，領(lǐng)先三步就會(huì )成為“先烈”。明確將技術(shù)導向戰略轉為客戶(hù)需求導向戰略。我發(fā)覺(jué)，寶勝的發(fā)展與華為的發(fā)展具有驚人的相似之處。面對科技創(chuàng )新的日新月異與市場(chǎng)競爭的愈演愈烈，我們似乎已經(jīng)看到傳統的以產(chǎn)品創(chuàng )新為導向的市場(chǎng)競爭方式已經(jīng)不能滿(mǎn)足越來(lái)越挑剔的“市場(chǎng)或客戶(hù)”，我們應該緊緊將目光放在不久未來(lái)的“市場(chǎng)或客戶(hù)”的需求上來(lái)，提前調整我們的戰略發(fā)展方向，及時(shí)把創(chuàng )新戰略調整為以客戶(hù)需求為導向的發(fā)展戰略上來(lái)。其核心就是緊緊圍繞寶勝愿景——卓越的電能與信息工程解決方案提供商制定相應的產(chǎn)品創(chuàng )新機制（根據市場(chǎng)或客戶(hù)需求確定創(chuàng )新方向以及未來(lái)可能適應環(huán)保等具有多功能的產(chǎn)品研發(fā)來(lái)引領(lǐng)市場(chǎng)）、營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新機制（根據市場(chǎng)或客戶(hù)的需求靈活調整營(yíng)銷(xiāo)方式），最重要的就是“市場(chǎng)或客戶(hù)”服務(wù)創(chuàng )新機制，我們應打破以往的各種服務(wù)機制，緊緊盯住“市場(chǎng)或客戶(hù)”的需求方向，取其精華，力爭在服務(wù)上創(chuàng )新，顛覆傳統的以市場(chǎng)為導向的需求服務(wù)方式，同時(shí)建立并積極引導“市場(chǎng)或客戶(hù)”對新產(chǎn)品的需求欲望，旨在引領(lǐng)“市場(chǎng)或客戶(hù)”的需求或消費潮流。最后是加快建立以客戶(hù)需求為導向的企業(yè)發(fā)展文化價(jià)值觀(guān)的凝練與推樹(shù)工作，總結一句話(huà)，就圍繞“產(chǎn)品
《華為的世界》讀后感 篇11
中國五千年來(lái)就沒(méi)有產(chǎn)生過(guò)像美國IBM、朗訊、惠普、微軟等這樣的大企業(yè)，因此，中國的管理體系和管理規則及適應這種管理的人才的心理素質(zhì)和技術(shù)素質(zhì)，都不足以支撐中國產(chǎn)生一個(gè)大企業(yè)。中國的企業(yè)要想進(jìn)步只有靠自己努力，否則一點(diǎn)希望都沒(méi)有了，這種摸著(zhù)石頭過(guò)河的方法的艱難與痛苦可想而知。
1 國內企業(yè)文化的建設現狀
21世紀將是一個(gè)文化沖擊的世紀，國家之間、行業(yè)之間、企業(yè)之間的競爭正逐漸演變成為文化的競爭，企業(yè)的文化將成為未來(lái)左右企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵競爭力。中國在上世紀80年代中后期引入企業(yè)文化理論，通過(guò)20多年的摸索，在不斷學(xué)習和創(chuàng )新的基礎上，進(jìn)行了一系列重要的理論研究和實(shí)踐活動(dòng)，雖然剛開(kāi)始難免流于形式，也有過(guò)很多的誤區，但是同時(shí)也創(chuàng )造了不少有益的經(jīng)驗。
近幾年來(lái)，隨著(zhù)全球經(jīng)濟一體化的快速發(fā)展和我國經(jīng)濟體制改革的不斷深入，企業(yè)的內外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，不斷在市場(chǎng)經(jīng)濟下成熟的中國企業(yè)，在企業(yè)文化建設的理論研究和實(shí)踐操作上呈現出了新的情況和特點(diǎn)。一是企業(yè)文化僅適用于企業(yè)內部。企業(yè)文化產(chǎn)生于企業(yè)，企業(yè)文化所包含的全部?jì)热荻济撾x不了企業(yè)這個(gè)主體。二是只依附于企業(yè)本身。企業(yè)文化是通過(guò)人和人之間的行為活動(dòng)不斷進(jìn)化集聚而成，企業(yè)文化扎根于企業(yè)，依附于企業(yè)。三是促進(jìn)企業(yè)自身目標的實(shí)現。企業(yè)文化具有較強的目的性，它主要服務(wù)于企業(yè)目標的實(shí)現。四是企業(yè)文化是社會(huì )文化的一部分。企業(yè)是社會(huì )發(fā)展的產(chǎn)物，企業(yè)文化是社會(huì )文化的一個(gè)組成部分，企業(yè)文化與社會(huì )文化緊密相連、相互影響。五是具有差異性和普遍性。企業(yè)作為法人都可以享有民事權利還要承擔相應的義務(wù)與責任，經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)思想、管理制度等方面的企業(yè)文化具有一定的普遍性，但企業(yè)文化也存在一定的差異，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品、服務(wù)的對象、企業(yè)的內部?jì)?yōu)勢與薄弱環(huán)節等內容都會(huì )存在一定的差異，形成的企業(yè)文化也千差萬(wàn)別。六是企業(yè)文化可以相互滲透、融合。
目前一些企業(yè)在建立現代企業(yè)制度的同時(shí)，也培育出了催人向上的企業(yè)文化�？梢哉f(shuō)，企業(yè)文化已被越來(lái)越多的企業(yè)管理者所認同，很多企業(yè)正熱情百倍地投入到企業(yè)文化建設當中，目前國內企業(yè)文化建設的現狀主要體現在如下幾個(gè)方面：（1）很多大型企業(yè)、集團都設立了企業(yè)文化部，對企業(yè)文化建設工作給與了足夠重視，將其作為企業(yè)工作的重要內容，并納入到了企業(yè)的發(fā)展規劃當中。但很多企業(yè)的企業(yè)文化建設與思想政治工作并沒(méi)有真正融合在一起，企業(yè)缺乏核心競爭力、滲透力及實(shí)效性。（2）我國已從“移植組裝”的企業(yè)文化建設當中轉型到了“自主開(kāi)發(fā)”階段，但企業(yè)文化的建設發(fā)展仍存在失衡現象，而且還存在說(shuō)得多、做得少、表面功夫多、深層次內涵少的缺陷。（3）中國企業(yè)對“品牌資本”的認識不到位，未能將品牌作為企業(yè)自身的運作中心，客戶(hù)對品牌的崇敬感、忠誠度不高，企業(yè)無(wú)法為品牌創(chuàng )造更高的經(jīng)濟效益。（4）隨著(zhù)社會(huì )的發(fā)展，市場(chǎng)競爭變得越來(lái)越激烈，各企業(yè)對企業(yè)文化中的人才招納培養問(wèn)題也逐步重視起來(lái)。如今，很多企業(yè)的管理者堅持“以人為本”的管理理念，為工作員工營(yíng)造了一種寬松、和諧的工作環(huán)境，并對人才的再培訓等問(wèn)題給與了足夠重視。（5）優(yōu)良的企業(yè)文化會(huì )將歷史人文精神的精華、民族文化及各國的優(yōu)秀文化集于一身，通過(guò)吸收傳統文化的營(yíng)養來(lái)豐富、充實(shí)、發(fā)展自身的企業(yè)文化。企業(yè)文化越來(lái)越本土化、人性化、多元化、國際化。
2 華為企業(yè)文化給予我們的啟示
可以欣喜地看到，經(jīng)過(guò)這么多年的對企業(yè)文化的痛苦摸索和艱苦奮斗，在先借鑒國外先進(jìn)企業(yè)文化，而后經(jīng)過(guò)改良運用到自身企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，中國一批象華為這樣的本土企業(yè)取得了巨大成功，僅從員工人數的增加與歷年銷(xiāo)售額的增長(cháng)即可看出華為快速發(fā)展的軌跡。
如今，華為的年銷(xiāo)售額將突破385億美元，全球員工達到15萬(wàn)多人，躋身世界企業(yè)500強，這不能不說(shuō)是中國企業(yè)管理實(shí)踐與理論的巨大成就，是中國企業(yè)界的一大幸事。更值得一提的是，華為的成功是有規律可循的，是有理論指導的，那就是任正非關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理的精辟理論，那些已經(jīng)被實(shí)踐反復檢驗、證明過(guò)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理思想，是中國企業(yè)的寶貴財富。從這個(gè)意義上說(shuō)，相比華為在物質(zhì)上創(chuàng )造的巨大財富，華為關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理的經(jīng)驗，對中國本土企業(yè)的影響和啟示更為珍貴、價(jià)值更大。有很多值得國內企業(yè)借鑒的地方：
第一，華為企業(yè)對核心業(yè)務(wù)的發(fā)展問(wèn)題非常重視，這也是華為取得成功的關(guān)鍵所在。反觀(guān)國內一些企業(yè)，比如青島澳柯瑪，在家電領(lǐng)域的關(guān)聯(lián)多元化擴張中，剛開(kāi)始頗為順手，整體市場(chǎng)操作和表現也很有競爭力，然而，澳柯瑪的領(lǐng)導者們卻因此開(kāi)始盲目的多元化，不斷的發(fā)展制冷產(chǎn)品、電動(dòng)車(chē)、房地產(chǎn)、小家電等領(lǐng)域，由此使得主業(yè)空調業(yè)務(wù)逐漸走弱，后來(lái)在面臨經(jīng)營(yíng)不善、主營(yíng)業(yè)務(wù)走弱、新興產(chǎn)業(yè)卻尚處發(fā)展期，再加上國家宏觀(guān)調控等外部因素影響，使得澳柯瑪舉步維艱，瀕臨倒閉邊緣，這些都是澳柯瑪盲目多元化的戰略導致的。近些年來(lái)，華為企業(yè)在面對房地產(chǎn)等高利潤行業(yè)誘惑時(shí)卻能始終堅持企業(yè)自身的發(fā)展原則，在技術(shù)自立、自主研發(fā)的道路上不斷的探索創(chuàng )新，并注入了大量的研發(fā)資金來(lái)確保研發(fā)事業(yè)的順利進(jìn)行。當前，華為已成為國內電子信息行業(yè)無(wú)與倫比、無(wú)可撼動(dòng)領(lǐng)先地位，可以說(shuō)專(zhuān)注于核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，成就了華為。
第二，始終堅持做企業(yè)的原則。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)首先不只是為了盈利，雖然盈利是企業(yè)發(fā)展和生存的關(guān)鍵，但企業(yè)首先是要對社會(huì )和員工負責，否則企業(yè)就不是企業(yè)，而只是企業(yè)老板個(gè)人盈利的工具，也就不可能發(fā)展壯大。當企業(yè)規模很小的時(shí)候，該企業(yè)所需的社會(huì )資源較少，其影響力也不大，但當企業(yè)發(fā)展到一定規模之后，就會(huì )損耗更多的社會(huì )資源才能確保企業(yè)的正常運行，此時(shí)企業(yè)就要承擔更多的社會(huì )責任，更要嚴格遵守法律和道德的約束。 華為每年都要將銷(xiāo)售額10%以上的資金上繳給國家，華為是近幾年來(lái)業(yè)界上繳個(gè)人所得稅最多的企業(yè)，由此可以反映以下兩個(gè)問(wèn)題：華為企業(yè)嚴格遵守著(zhù)國家的政策法規、華為員工的薪資待遇普遍較高。從華為所構建的堅實(shí)平臺也可以充分體現華為企業(yè)堅持做企業(yè)的原則，華為為優(yōu)秀人才提供了展示自己風(fēng)采的平臺，它具備科學(xué)完善的培訓體系和規范的內部管理體系、流程，培養了大批技術(shù)人才、管理人才等專(zhuān)業(yè)型人才。
第三，保持理性。華為具有較強的企業(yè)操作理性，它始終堅持“技術(shù)立企”的發(fā)展戰略。此外，華為對消費者的理性、和對對合作伙伴的理性把握也很到位，這是華為形成強大的企業(yè)向心力和隊伍凝聚力的根本。
第四，保持低調。華為的低調在業(yè)界是有名的，近20年來(lái)，企業(yè)家任正非從未接受過(guò)任何媒體采訪(fǎng)，具有過(guò)人的定力。做人的低調，是大智若愚的至高境界。做企業(yè)的低調實(shí)際上是這個(gè)企業(yè)的內在文化的一種外在表現，低調不是裝出來(lái)的，是需要勇氣的，也是把內部做實(shí)的需要。但是華為的低調僅僅表現在對媒體上，在與政府的溝通方面，還專(zhuān)門(mén)設立了政府關(guān)系部，負責與政府的溝通，華為參加的無(wú)論是國內還是國際上的每次展會(huì )，都能做到高規格布展、高水平亮相，這才是一個(gè)企業(yè)該做的，做好自己該做的，用實(shí)力宣傳自己。
第五、不斷的保持企業(yè)的活力�；盍κ且粋�(gè)企業(yè)不斷成長(cháng)的動(dòng)力，沒(méi)有了活力，企業(yè)就會(huì )走下坡路。要保持企業(yè)的活力首先要具有危機意識，這從任正非寫(xiě)的《華為的冬天》可以看出來(lái)，華為一直保持著(zhù)危機感，這樣才能促使企業(yè)不斷的發(fā)現自身的問(wèn)題，不斷的去改正，從華為歷史上出現的幾次耳熟能詳的運動(dòng)來(lái)看，比如市場(chǎng)部集體大辭職，發(fā)展內部創(chuàng )業(yè)，自愿辭職等都是華為保持企業(yè)活力的一種方式。這種不斷的激活沉淀層的活動(dòng)使華為摒棄了企業(yè)積累下的一些弊端，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展掃清了障礙。
第六、強有力的執行力度�？梢哉f(shuō)華為能成功，得益于他強有力的執行力度，對于作出的每項制度，包括華為內部的各種變革，華為員工都能立刻雷厲風(fēng)行的去執行。每年的任務(wù)都非常明確，有時(shí)候看來(lái)好像是不可逾越的，可最終都能如期的完成，這跟公司制定的宏偉的戰略思路與踏實(shí)的工作態(tài)度在每個(gè)員工、每個(gè)團隊中都很好的體現出來(lái)是分不開(kāi)的，而且在華為高速成長(cháng)中從來(lái)都沒(méi)有出現執行力模糊、整個(gè)團隊迷失的現象，這一點(diǎn)很難得�？梢哉f(shuō)華為具備了國內大型企業(yè)中罕見(jiàn)的執行力，這一點(diǎn)是很多國內企業(yè)非常想做到但又不具備的。
3 結束語(yǔ)
華為是目前國內企業(yè)國際化最成功的企業(yè)，為我國的企業(yè)國際化提供了很多參考與借鑒。華為的企業(yè)文化雖然不能作為國內其他企業(yè)直接照搬的模板，但是這樣一個(gè)企業(yè)從初期到發(fā)展到壯大的過(guò)程中所經(jīng)歷的企業(yè)文化的變革和磨礪，卻是可以被其他企業(yè)作為借鑒的基礎的，希望國內外眾多企業(yè)能從華為企業(yè)文化的理解中結合所處的階段找出適合自己發(fā)展的道路，最終讓自己的企業(yè)走上富強和成功，因為資源是會(huì )枯竭的，唯有文化才會(huì )生生不息。
《華為的世界》讀后感 篇12
這本書(shū)既是對華為這個(gè)公司的介紹，也是對任正非，這位華為掌舵人的解讀。歷二十余年之努力，華為書(shū)寫(xiě)了一部在全球化背景下，從新興市場(chǎng)起步到征戰全球的壯闊史詩(shī)。而這本書(shū)就揭示了華為成功深層密碼。
1987年任正非從軍隊退役，憑借其工程背景，創(chuàng )立了自己的公司，投資僅兩萬(wàn)元人民幣。初創(chuàng )時(shí)期，華為僅有三名員工，資產(chǎn)薄弱，卻在競爭激烈市場(chǎng)上尋求發(fā)展空間。而當時(shí)市場(chǎng)有美、歐、日等西方公司和經(jīng)濟或政治上獲得中國政府支持的國有企業(yè)壟斷。
任正非創(chuàng )立華為時(shí)，他清楚的認識到個(gè)人才是歷史長(cháng)河中最渺小的。組織的力量、眾人的力量，才是無(wú)窮的。所以他通過(guò)放權，發(fā)揮華為人的聰明才智，通過(guò)利益分享的方式將華為人的聰明才智粘合在一起。任正非的偉大之處就在于他重視組織的成就遠遠大于自己的成就，他沒(méi)有將自己放在組織的頂部，他做的更多的是托起這個(gè)組織，并用組織的力量成就華為。
華為歷經(jīng)二十年不倒。與任正非關(guān)系密不可分。是什么使得華為快速發(fā)展？任正非說(shuō)，是一種哲學(xué)思維，它根植于廣大骨干的心目中。這就是“以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本，長(cháng)期堅持艱苦奮斗”的文化。這也是華為一貫秉承的價(jià)值觀(guān)。任正非也常說(shuō)這就是華為在這二十年來(lái)，超越競爭對手的全部秘密。
學(xué)習華為，應當學(xué)習華為的價(jià)值觀(guān)，并且解讀后實(shí)踐。以客戶(hù)為中心就是要忠于自己的責任感，完成自己的本職工作，感知客戶(hù)的需求，基于客戶(hù)需求，給予客戶(hù)自己所能提供的最大限度的滿(mǎn)足。奮斗就是在為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值中，不斷的充實(shí)提高自己。避免驕傲，與時(shí)代，與客戶(hù)，共同進(jìn)步，如此才能在激烈的市場(chǎng)競爭中堅持下來(lái)。
《華為的世界》讀后感 篇13
讀了《下一個(gè)倒下的會(huì )不會(huì )是華為》后，對華為的創(chuàng )業(yè)史、發(fā)展史、任正非的思想觀(guān)念、華為的核心價(jià)植觀(guān)有了一個(gè)全新的了解。就象眾多企業(yè)家、學(xué)者對華為的評價(jià)"任正非管理思想的核心是自己批判與變革的堅持".
一個(gè)企業(yè)就仿佛一部機器，各部門(mén)是互相咬合的齒輪，薪酬是這部機器的驅動(dòng)，企業(yè)文化是齒輪間的潤滑劑。企業(yè)管理作為設計者為各個(gè)齒輪設計了驅動(dòng)關(guān)系。
隨著(zhù)電信行業(yè)競爭的日益加劇，企業(yè)這部機器需要完成更多的工作，原有結構的齒輪需要重新調整，作為動(dòng)力的薪酬需要重新分配，給核心的齒輪以更多的動(dòng)力驅動(dòng)，作為潤滑劑的企業(yè)文化急需重新注入。我想這就是近兩年來(lái)從集團到省到市到縣的一系列改革的原因。我們的這部機器急需改造，否則我們就可能在激烈的市場(chǎng)競爭中被遠遠拋開(kāi)甚至崩潰。
華為公司作為一個(gè)民營(yíng)企業(yè)，其成長(cháng)過(guò)程中充滿(mǎn)了荊棘和挑戰，其從來(lái)不曾有過(guò)國有企業(yè)衣來(lái)伸手飯來(lái)張口的日子。任正非先生以"以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本，長(cháng)期堅持艱苦奮斗"為基礎思想，在華為艱難的成長(cháng)過(guò)程中不斷的調整著(zhù)這部機器的運行。華為經(jīng)歷20多年的發(fā)展，取得目前的成功是必然的，因為華為這部機器目標正確、驅動(dòng)有力，企業(yè)文化深入每個(gè)員工，這是一部有活力的自適應的龐大機器。
一個(gè)企業(yè)，流程、機制的不合理可以迅速得到改正，而企業(yè)文化一旦喪失甚至僅僅是弱化就會(huì )需要很長(cháng)時(shí)間才能重新樹(shù)立。只有樹(shù)立牢固的企業(yè)文化，以"奮斗者為本",企業(yè)的員工才能找到組織的歸屬感，才能"長(cháng)期堅持艱苦奮斗".
《下一個(gè)倒下的會(huì )不會(huì )是華為》一書(shū)中，反復提到了"開(kāi)放、妥協(xié)、灰度",這是華為公司高層管理者反復學(xué)習的理念。書(shū)中提到更多的則是妥協(xié)和灰度。
華為的妥協(xié)和灰度絕不是"和稀泥",不是對事務(wù)處理的模棱兩可。我理解華為的妥協(xié)和灰度是在"以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為根本，長(cháng)期堅持艱苦奮斗"的核心價(jià)值觀(guān)下，對內、對外的中庸、和諧。對外與競爭對手的競合、友商關(guān)系；對內則是部門(mén)間的協(xié)作，不搞本位主義，也不喪失立場(chǎng)，而是為著(zhù)實(shí)現共同的目標妥協(xié)、找到中間路線(xiàn)走下去。公司越大、部門(mén)越多、流程越復雜這種妥協(xié)就越重要。
關(guān)于灰度書(shū)中還提到"對人講灰度，對事講流程".我想這對于一個(gè)團隊的主管尤其重要。對事、對流程必須一是一、二是二、沒(méi)有灰度、不和稀泥，對人則要辯證的、動(dòng)態(tài)的去看，人總是有優(yōu)點(diǎn)有缺點(diǎn)，容忍可容忍的缺點(diǎn)，充分發(fā)揮團隊成員的潛能，才能最大程度發(fā)揮團隊的積極性、創(chuàng )造性。
華為的發(fā)展史就是一部危機管理史，華為的核心價(jià)值觀(guān)是"以客戶(hù)為中心、以?shī)^斗者為本、長(cháng)期堅持艱苦奮斗".華為成功的核心因素是危機意識或者自己批判。華為的"道"就是核心價(jià)值觀(guān)及其價(jià)值觀(guān)體系。正因為華為長(cháng)期堅持自己批判，堅持自己的核心價(jià)值觀(guān)及其價(jià)值觀(guān)管理體系，所以結論是："下一個(gè)倒下的絕不會(huì )是華為".
給我的啟示：企業(yè)一定要打造一支高素質(zhì)的管理團隊和培養一支高素質(zhì)的員工隊伍，堅持自己的核心價(jià)值觀(guān)，始終要有高度的危機意識，堅持以人為本，從嚴管理，不斷尋找自身的差距和不足，摒棄驕傲自滿(mǎn)思想，凡事做到慎終如始、與時(shí)俱進(jìn)、革舊鼎新，企業(yè)才能立于不敗之地。
《華為的世界》讀后感 篇14
大概一個(gè)月前的一條新聞，將華為公司再次推上風(fēng)口浪尖。起因源于美國商務(wù)部將華為公司列入實(shí)體限制名單，華為海思總裁何庭波霸氣回應，華為全部備胎一夜轉正。提到華為公司，所有人都不會(huì )陌生，但是華為公司究竟是干什么的，卻有很多人搞不清楚。近些年每年都參加華為ICT生態(tài)之行巡展，發(fā)到朋友圈后，竟有人在下邊回復說(shuō)正要買(mǎi)華為手機，問(wèn)現場(chǎng)是否有優(yōu)惠活動(dòng)。華為作為一家網(wǎng)絡(luò )通信設備起家的公司，居然因為余承東的手機推廣，被普羅大眾所熟知。
自己本科剛畢業(yè)那會(huì )兒，有幾年時(shí)間都在和路由器、交換機、防火墻打交道。由思科設備入行，給學(xué)生們講解CCNA、CCNP、RCNA、RCCP、RCNP等諸多網(wǎng)絡(luò )培訓課程，每天重復著(zhù)RIP、EIGRP、OSPF、IS-IS等各種路由協(xié)議配置。因為華為設備的命令行與思科并不相同，當時(shí)比較討厭碰到華為設備，也沒(méi)認為華為在業(yè)界會(huì )有今天的成就與地位，華為的成長(cháng)超乎想象。
去年有段時(shí)間一直討論智慧醫療軟件上云規劃，跟華為公司打交道比較多，書(shū)由華為云項目經(jīng)理贈送，直到現在才有機會(huì )拜讀。本書(shū)以問(wèn)題作為書(shū)名，當然，所有讀者都不會(huì )傻到認為華為會(huì )倒下，不然還寫(xiě)來(lái)干嘛。大家關(guān)心的是華為為什么會(huì )成功？華為的成功是否可以復制？華為的下一步會(huì )走到哪里？
全書(shū)開(kāi)篇得到諸多大佬推薦，以物理學(xué)概念熵為序切入主題，敘述了轉業(yè)軍人任正非率領(lǐng)的華為，兩萬(wàn)塊錢(qián)起家，從幾千家中小企業(yè)中脫穎而出。華為經(jīng)歷過(guò)混亂、迷茫、糾紛，任老板也曾因為公司決策長(cháng)期身患抑郁。華為的開(kāi)放、妥協(xié)、灰度哲學(xué)、自己批判、IPD/ISC/IFS變革，皆為華為之道。本書(shū)通篇描述了華為“以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本，長(cháng)期堅持艱苦奮斗”的理念。
華為的成功絕非偶然，古為今用、西為中用在華為身上發(fā)揮的淋漓盡致。但同時(shí)華為又是保守的，循規蹈矩在華為身上同樣特征明顯。正如作者所說(shuō)，當你以為足夠了解華為的時(shí)候，你所看到的可能僅為冰山一角。華為是變化的，是與時(shí)俱進(jìn)的，華為以客戶(hù)為中心的理念卻又是根深蒂固的。本書(shū)出版于2017年，18萬(wàn)華為人的故事還在繼續，期待關(guān)于華為的下一部大作。
《華為的世界》讀后感 篇15
最近在讀余勝海先生所著(zhù)《解密華為》，書(shū)的前半部分，清晰地勾勒出了華為在國際電信市場(chǎng)中的戰略：
在華為最初進(jìn)入電信市場(chǎng)的時(shí)候，因為其準入門(mén)檻高、競爭對手強，且市場(chǎng)份額已經(jīng)基本瓜分完畢，處在一個(gè)相對穩定的市場(chǎng)格局。所以華為的市場(chǎng)策略是：
1。 國內市場(chǎng)，從低端設備做起，獲得認可之后在逐漸侵蝕到高端市常開(kāi)始的時(shí)候盡量避免硬碰硬的競爭，到自己產(chǎn)品穩定、技術(shù)強大之后，再主動(dòng)發(fā)起正面的競爭，以搶奪高端設備的市場(chǎng)份額。
2。 在產(chǎn)品并不強的時(shí)候，通過(guò)人海戰術(shù)，體現無(wú)微不至的服務(wù)質(zhì)量和極快的響應速度實(shí)現差異化。產(chǎn)品成熟之后，依然保持著(zhù)極快的響應速度和高質(zhì)量的服務(wù)。
3。 在產(chǎn)品成熟穩定之后，迅速修煉內功，通過(guò)引入咨詢(xún)公司、借鑒外來(lái)經(jīng)驗的方式將管理流程正規化。并且根據自己的實(shí)際情況對外來(lái)經(jīng)驗進(jìn)行修改。
4。 國際市場(chǎng)上，首先進(jìn)攻比較大的發(fā)展中國家（產(chǎn)品要求相對低、市場(chǎng)競爭相對沒(méi)有那么激烈），以低價(jià)格體現優(yōu)勢。
5。 國際市場(chǎng)上，在發(fā)展中國家獲得認可、市場(chǎng)占有率，并且產(chǎn)品質(zhì)量穩定提高之后，進(jìn)攻歐洲市場(chǎng)（市場(chǎng)準入高、競爭激烈，從別人的嘴里搶東西吃），相對低價(jià)，不再給出絕對低價(jià)。
6。 通過(guò)歐洲市場(chǎng)為華為收獲了豐厚的利潤，并且積累了極佳的口碑。
7。 國際市場(chǎng)的銷(xiāo)售額占比越來(lái)越大，為華為在中國本土市場(chǎng)通過(guò)各種手段搶奪市場(chǎng)份額提供了強有力的支撐。
8。 堅決進(jìn)入北美市常雖然華為遭遇了技術(shù)與價(jià)格之外的政治因素阻礙而屢屢受挫，但是華為依然堅定地要進(jìn)入北美市場(chǎng)，這也是華為在全球市場(chǎng)布局中的最后一塊空白區域。
實(shí)踐證明：這個(gè)策略非常有效！
記得幾年前，通信行業(yè)對于華為毀譽(yù)參半，但這些年卻是越來(lái)越多的贊譽(yù)之聲。我對華為的評價(jià)是：雖然他讓很多通信行業(yè)的人越來(lái)越不爽，但他卻讓更多的中國乃至世界人民享受到了高質(zhì)量和低價(jià)格的電信服務(wù)。所以，這是一個(gè)值得尊敬的中國公司
《華為的世界》讀后感 篇16
最近讀了本書(shū)：《華為研發(fā)》（第二版），是張利華所寫(xiě)。寫(xiě)得太好了！華為是一個(gè)著(zhù)名公司，老夫讀華為的書(shū)，沒(méi)有十本也有七八本，感覺(jué)都差不多，沒(méi)什么新鮮感，這本《華為研發(fā)》讀了十幾頁(yè)就感覺(jué)不一樣！感覺(jué)寫(xiě)得既深入，又有條理，也非常生動(dòng)！這么牛的作者簡(jiǎn)直太少見(jiàn)了！我怎么以前不知道？于是趕緊在書(shū)中找作者簡(jiǎn)介。我一看才明白，原來(lái)作者在華為工作多年。我說(shuō)呢，人家是真的了解！
從作者本身的經(jīng)歷，以及這本書(shū)的內容可以看出：局外人和局內人寫(xiě)得就是不一樣！一個(gè)文筆好的局內人，可以寫(xiě)得非常生動(dòng)、非常深刻、而且條理分明！可惜，現在很多寫(xiě)公司和商業(yè)領(lǐng)袖的書(shū)都是局外人寫(xiě)的，深度遠遠不夠。舉個(gè)例子，吳曉波的《大敗局》算是不錯的書(shū)，但其深度和這本書(shū)相比，還是有明顯不足。老夫一直覺(jué)得在寫(xiě)商戰、內部管理時(shí)，完全可以寫(xiě)得更加深入，同時(shí)也更加生動(dòng)�！度A為研發(fā)》讓我看到，這是完全可以做到的！
這，就是讀這本書(shū)的第一個(gè)收獲。對我來(lái)說(shuō)也是最大的收獲！因為我知道，以后寫(xiě)書(shū)可以達到的境界是什么樣的。張利華這本書(shū)，好！
第二個(gè)收獲，就是結合我過(guò)去讀的書(shū)，總結了華為成功的經(jīng)驗。華為成功的原因有以下幾點(diǎn)：
第一，大的時(shí)代背景是趕上了通信行業(yè)大發(fā)展。當時(shí)的通信技術(shù)正由模擬轉向數字，國外通信發(fā)展很快，我國就更快了，而且趕上了互聯(lián)網(wǎng)大潮。任何公司的巨大成功，都離不開(kāi)時(shí)代背景，這就是時(shí)勢造英雄。
第二，華為首先是一個(gè)極為優(yōu)秀的銷(xiāo)售公司，任正非是營(yíng)銷(xiāo)天才。
這一點(diǎn)可能和很多人的認知不同。很多人可能以為華為的技術(shù)優(yōu)秀，是靠自己研發(fā)產(chǎn)品起家的。錯！華為是靠賣(mài)香港通信設備起家的，而當時(shí)倒賣(mài)通信產(chǎn)品的公司，僅僅深圳就幾百家，沒(méi)什么技術(shù)含量。但華為在激烈的銷(xiāo)售競爭中依然脫穎而出，在全國布下一些據點(diǎn)，賺了第一桶金。所以華為的銷(xiāo)售力始終都是超強的，華為是靠拓展市場(chǎng)發(fā)現商機，然后才促進(jìn)了研發(fā)。
第三，做研發(fā)既是不得已而為之，也是利潤的驅使。
如果沒(méi)有自己的產(chǎn)品，做銷(xiāo)售時(shí)就會(huì )感到處處掣肘，比如香港廠(chǎng)商供貨不及時(shí)，生產(chǎn)跟不上（當時(shí)供不應求），而有些客戶(hù)的要求又比較特殊，需要定制研發(fā)。所以在做市場(chǎng)的過(guò)程中，任正非深感有必要自己做研發(fā)和生產(chǎn)。所以華為開(kāi)始仿制香港公司的產(chǎn)品，說(shuō)白了就是山寨，然后貼上自己公司的標簽，也算是自主研發(fā)了。實(shí)際上當時(shí)公司的技術(shù)水平很低下，完全是從零起步。
另一個(gè)對任正非的刺激是中興通訊。中興比華為成立早幾年，當時(shí)的技術(shù)力量雄厚，早已開(kāi)始自主研發(fā)。1992年中興的營(yíng)收是一個(gè)億，利稅就6000萬(wàn)！這么高的利潤對任正非絕對是個(gè)刺激。所以他開(kāi)始了驚天豪賭，開(kāi)始投入巨資做交換機。此時(shí)任正非又引來(lái)了鄭寶用這個(gè)技術(shù)高手，從此華為走上了技術(shù)之路！
那么為什么做研發(fā)的利潤那么豐厚？
因為國外的技術(shù)人員工資很高，產(chǎn)品當然就很貴。所以華為后來(lái)的產(chǎn)品即使比國外同類(lèi)產(chǎn)品便宜30%，但由于其核心芯片和操作系統都是自主研發(fā)，成本要低得多，所以仍然有豐厚的利潤。
雖然有豐厚的利潤驅使，但也別以為這很容易。國內通信業(yè)90年代有幾千家公司，并有“巨大中華”只說(shuō)，也就是這四家公司最為強大。但現在“巨大”已經(jīng)完了，中興已經(jīng)比華為差得多了。放眼整個(gè)中國企業(yè)界，華為都是最出色的！
華為之路，就是“貿工技”。也就是柳傳志一直說(shuō)的“先做貿易，再做工廠(chǎng)，然后才是技術(shù)”。但聯(lián)想喊了30多年，到現在仍然是個(gè)二道販子。而華為，才是真正的、貨真價(jià)實(shí)的“貿工技”！
那么，為什么聯(lián)想就不行呢？
對此我只能揣測一二：
�。�1）通信業(yè)雖然也是高科技，但門(mén)檻比電腦業(yè)要低得多。雖然華為的技術(shù)人員非常努力，并在一年多的時(shí)間內就成功做出強大的產(chǎn)品，但這個(gè)難度肯定要低于在電腦行業(yè)自行研制CPU和操作系統。何況電腦業(yè)更講究兼容性。所以要求聯(lián)想成為技術(shù)公司，難度更大。
�。�2）聯(lián)想有機會(huì )成為技術(shù)公司，可惜錯過(guò)了。
90年代聯(lián)想的總工倪光南，曾經(jīng)也提出要搞技術(shù)，但被柳傳志否掉了，還搞出轟動(dòng)一時(shí)的“柳倪之爭”。雖然如果當時(shí)按倪光南的路子走也未必成功，但從此聯(lián)想徹底淪為一個(gè)二道販子。所謂的技術(shù)都是表面的點(diǎn)綴。
�。�3）任正非比柳傳志更有魄力，也更強大！
兩個(gè)人都是著(zhù)名企業(yè)家，也都很強。但任正非比柳傳志的銷(xiāo)售能力、內部管理能力都要強，尤其是他的胸懷更大！這就說(shuō)到第四點(diǎn)了。
第四，華為是全員持股。
雖然我把這放到第四點(diǎn)，但實(shí)際上，華為之所以是我國最優(yōu)秀的企業(yè)，就在于這一點(diǎn)！因為：適應時(shí)代潮流、營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)秀的公司并不在少數，也有一些在技術(shù)上比較出眾的公司。但問(wèn)題在于他們能堅持多久？要想始終出色，持續卓越，就一定要充分發(fā)揮全體員工（而不是個(gè)別天才）的能力！對于華為來(lái)說(shuō)，就是靠全員持股。
華為的全員持股有以下特點(diǎn)：
�。�1）真正的全員持股。包括司機、門(mén)衛和廚師，想買(mǎi)內部股票都可以。這從根本上消除了勞資對抗關(guān)系。而大多數公司，沒(méi)有股份的員工和有股份的管理者，本質(zhì)上已經(jīng)是對立關(guān)系了。
�。�2）不強制購買(mǎi)，但購買(mǎi)者的分紅很高，平均每年50%左右。所以第一年不買(mǎi)的，第二年往往也會(huì )買(mǎi)。
�。�3）滾動(dòng)發(fā)展。股票分紅往往投入到第二年購買(mǎi)新股中。
所以華為靠全員持股，既提高了凝聚力，又解決了資金問(wèn)題。因為華為一直是一個(gè)高速發(fā)展的公司，但并沒(méi)有上市，所以始終缺乏資金。員工不斷地把分紅甚至公司用于購買(mǎi)股份，資金問(wèn)題大為緩解。對于全員持股的好處，《華為研發(fā)》有極為深入和生動(dòng)的論述，并高度贊揚到：通過(guò)全員持股，華為造就了中國數量最多的中產(chǎn)階級！華為，真正實(shí)現了共同富裕！
我最近還讀了篇文章，說(shuō)成吉思汗之所以能建立最偉大的軍事成就，并不在于他打仗有多厲害，而在于他在管理上有巨大創(chuàng )新。成吉思汗規定：打仗搶得的戰利品，誰(shuí)搶的歸誰(shuí)（而過(guò)去大量的奴隸是沒(méi)有戰利品的，只能歸主人，所以奴隸們并無(wú)積極性），而成吉思汗只要其中的10%（而別的部落，酋長(cháng)得大部分）。這極大地提高了人們作戰的積極性，讓每個(gè)人都覺(jué)得是為自己而戰�？磥�(lái)，全員持股、股權分散，再加上一個(gè)英明的領(lǐng)導人，確實(shí)有極大的好處，古今皆然啊。
第五，極其強調內部溝通，技術(shù)管理能力超強。
華為的很多研發(fā)都比中興晚，但往往能后來(lái)居上，就在于其技術(shù)管理能力很強。作者對此也有詳細論述，我看了收獲很大。但這屬于相對微觀(guān)的范疇了，不再多說(shuō)。
以上，就是我認為是華為什么如此成功的原因。
請注意，我并沒(méi)有說(shuō)任正非在技術(shù)上高瞻遠矚。因為華為做研發(fā)基本上是廣種薄收，任正非并非技術(shù)專(zhuān)家，他既抓住了幾個(gè)很重要的技術(shù)潮流，但也喪失了小靈通、CDMA等重要的技術(shù)潮流，導致華為在2002年之后陷入了幾年停滯期。所以華為的成功，我認為更重要的原因是任正非的營(yíng)銷(xiāo)、管理和博大的胸懷。
華為，任正非，牛！
《華為的世界》讀后感 篇17
一口氣讀完《華為研發(fā)》這本書(shū)，仿佛身隨作者的步伐又重新回顧了一遍華為這20多年的輝煌歷程，其中有年少的激情、有創(chuàng )業(yè)的艱辛、有成功的喜悅也有失敗的痛楚。成功的企業(yè)雖然各有各的不同，但是無(wú)論機遇、技術(shù)、人才、謀略、市場(chǎng)、資金、關(guān)系等等條件你擁有多少，有效的管理都是企業(yè)成功必不可少的法寶。
說(shuō)起有效管理首先想講一下制造型企業(yè)，因為我大學(xué)畢業(yè)后的第一份工作就是在三星電機的一個(gè)生產(chǎn)車(chē)間里。在這里幾乎沒(méi)有創(chuàng )造性勞動(dòng)而只有按照標準和流程進(jìn)行的重復性作業(yè)，而從事生產(chǎn)工作的操作工人又幾乎都是學(xué)歷和素質(zhì)相對較低的一群年輕人。所以，如何讓一群素質(zhì)低又不聽(tīng)話(huà)的年輕人按照嚴格的標準認認真真的工作并生產(chǎn)出保質(zhì)保量的產(chǎn)品，靠的只有事無(wú)巨細的管理。在這里每一個(gè)工位的工作要求、操作方法和注意事項等都有規范說(shuō)明張貼在最顯眼的地方；每一個(gè)工序都要進(jìn)行嚴格的培訓和實(shí)踐，甚至就連如何清掃、換幾次水、擦幾遍地這種簡(jiǎn)單的事情都有統一的要求。正是這種嚴格、細致、明確的管理，變戲法似的將一盤(pán)散沙的年輕人變成了一個(gè)整體，從而創(chuàng )造出遠遠大于1+1=2的財富和價(jià)值。無(wú)論這些操作工人在生活中或社會(huì )上的表現如何，只要進(jìn)入到車(chē)間，這里的氛圍和管理要求就會(huì )把所有人變成了一個(gè)人——除了工作以外再沒(méi)有多余的心思去考慮別的事情。雖然也有抱怨和不滿(mǎn)，但是拿到獎金的時(shí)候這些付出的辛苦和抱怨的口水就瞬間轉化成了喜悅。其實(shí)大家不會(huì )吝惜加班加點(diǎn)、流血流汗，卻更希望付出的汗水能夠換來(lái)豐收的碩果，管理正是把大家的努力變成收獲的工具，它不是對某個(gè)人負責，而是對所有人負責。
04年的機緣巧合我從生產(chǎn)車(chē)間里的一名管理者一下子來(lái)到了北京進(jìn)入了手機Design House。當時(shí)的手機設計公司應該算是高科技產(chǎn)業(yè)，這里的文化崇尚Open、Nice、工作時(shí)間自由、工作要求輕松，但是人員的素質(zhì)和文化水平都是相當的高。和制造型企業(yè)不同，這里主要從事創(chuàng )造性的腦力勞動(dòng)，公司的核心和價(jià)值都體現在產(chǎn)品的競爭力上，也就是說(shuō)研發(fā)公司的最大財富是技術(shù)人員，但是如何對這一群高素質(zhì)高學(xué)歷的人員進(jìn)行有效的管理幾乎是每個(gè)設計公司的最大難題。我先后在三個(gè)設計公司做過(guò)，剛開(kāi)始的時(shí)候都是人聲鼎沸、熱火朝天，但是最終都以失敗關(guān)門(mén)而告終。其中有市場(chǎng)的原因、有策略的因素、也有資金的問(wèn)題，但是我看到的最大的問(wèn)題都是無(wú)法對研發(fā)進(jìn)行有效的管理。因為，研發(fā)工作與生產(chǎn)工作不同，無(wú)法用一張操作規程就讓所有的人都能設計出完美的原理圖、結構堆疊或者ID造型，更不要說(shuō)軟件編程了。但是《華為研發(fā)》書(shū)中詳細的描述了華為公司對研發(fā)工作的重視及投入；對研發(fā)工程師的器重及放權；對研發(fā)管理的方法和思路。華為的成功讓我認識到研發(fā)型企業(yè)的成功和成長(cháng)靠研發(fā)，而成功有效的研發(fā)還是靠管理。因此，不管是生產(chǎn)型企業(yè)還是研發(fā)型企業(yè)，事是人干的，人是要管的，但是怎么管、如何管就是水平問(wèn)題了，它將直接影響著(zhù)公司的生死。雖然我一口一個(gè)管理，但是如何做到對于研發(fā)的有效管理我還是不敢班門(mén)弄斧的，只是將我在研發(fā)公司中看到的主要問(wèn)題大至歸納一下，希望企業(yè)能夠從這些方面轉換思路，管理創(chuàng )新：
1，激情燃燒的地方：研發(fā)工程師的工作需要熱情，有了熱情才會(huì )有主動(dòng)性、責任心和歸屬感，企業(yè)領(lǐng)導如何燃燒技術(shù)人員的激情是一門(mén)藝術(shù)也是一種需要，華為的任總正是這樣的一位藝術(shù)大師。
2，言必信，行必果：研發(fā)的問(wèn)題多如牛毛，所以研發(fā)項目的Delay如家常便飯。在我所經(jīng)歷的項目中似乎從來(lái)就沒(méi)有一個(gè)不Delay的，這就造成了工程師的應付和PM不切實(shí)際的Schedule。因為項目經(jīng)理知道即使再寬裕的時(shí)間安排也會(huì )Delay,還不如5天的活壓縮到3天，這樣即使晚2天也可以�？墒撬械捻椖慷既绱藟嚎s，工程師的檢驗時(shí)間沒(méi)有了，錯率幾率提高了，由于錯誤所造成的重復勞動(dòng)將必然產(chǎn)生更大的延誤和浪費。
3，專(zhuān)家當家：對于研發(fā)人員的管理必須是“以暴制暴”，即用水平最高的技術(shù)專(zhuān)家管技術(shù)人員。不管是SOURCING采購還是PM項目經(jīng)理，只要是與技術(shù)部門(mén)打過(guò)交道的人都知道，由于不懂技術(shù)很難對技術(shù)人員進(jìn)行要求，也無(wú)法判斷技術(shù)人員給出的解釋是否正確，所以工作上很被動(dòng)，就更別提有效了。只有像華為一樣所有的研發(fā)人員都由鄭寶用帶領(lǐng)，包括人事行政權，只有真正懂技術(shù)的人才能辨別真偽，挖掘人才，以德服人，以保證研發(fā)隊伍的有效性、公平性和競爭性。
4，角色轉換：研發(fā)企業(yè)的工作主要分技術(shù)、管理和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。懂技術(shù)的不一定懂管理；懂管理的不一定懂市場(chǎng)；懂市場(chǎng)的又不懂技術(shù)，大家都是站在自己立場(chǎng)上的本位主義，即使為公司鞠躬盡瘁了還是不免互相埋怨、指責。因為沒(méi)有體會(huì )而不能相互理解和有效溝通。華為在這一點(diǎn)上卻是很注重培養公司的骨干人員，很多的管理者都是經(jīng)過(guò)了多個(gè)部門(mén)和角色的錘煉，所以讓技術(shù)人員體驗不同的崗位，對于更好的進(jìn)行研發(fā)工作意義很大。
5，盡志無(wú)悔、落子無(wú)怨：人生如棋，商場(chǎng)亦如戰場(chǎng)，無(wú)論是研發(fā)失敗還是策略的失誤，企業(yè)應一如既往給大家以信心和希望，企業(yè)要勇于承擔責任，不能畏首畏尾，給研發(fā)人員以過(guò)多的責難和壓力，這樣的文化才能造就出真正的勇士和愿意與企業(yè)生死與共的員工。
研發(fā)靠什么？靠的是人！人靠什么？靠的是管理！因此——沒(méi)有有效的管理就沒(méi)有有效的研發(fā)！
《華為的世界》讀后感 篇18
《華為研發(fā)》詳細介紹了華為是如何從一個(gè)小企業(yè)成長(cháng)成為一個(gè)國際性的大公司的。那么，華為的成功之道有哪些呢？
1、重視自主研發(fā)。
華為并沒(méi)有停留在產(chǎn)品代理的層面上，而是投入大量的資金進(jìn)行產(chǎn)品的研發(fā)。即使是在資金最困難的情況下，任正非也把大部分的資金投入在研發(fā)上面。
2、重視人才。
華為重視人才主要表現在以下方面：1、高薪。華為的工資待遇很高，這樣才能吸引住人才。2、給足夠的資金進(jìn)行研發(fā)。很多華為人以前是高校教師、科研所的科研人員，由于長(cháng)期不受重視，最后轉投華為門(mén)下，從而如魚(yú)得水，可以盡情工作了。3、對人才的利用，不分輩分，只分能力。這與現在的事業(yè)單位、國企差別是明顯的。
3、重視管理。
華為長(cháng)期以來(lái)，非常重視管理，引進(jìn)了很多MBA人才進(jìn)入企業(yè)。并且花了5000萬(wàn)美元從IBM專(zhuān)門(mén)請人指導企業(yè)的管理。
4、重視客戶(hù)，產(chǎn)品物美價(jià)廉。
在不斷自主創(chuàng )新的過(guò)程中，華為的產(chǎn)品價(jià)格明顯低于對手，這是華為制勝的重要法寶之一。
總之，華為的成功不是偶然的，而是任正非正確管理的結果。
《華為的世界》讀后感 篇19
《華為研發(fā)》這本書(shū)講述的是華為的領(lǐng)頭人任正非是如何白手起家從被騙200萬(wàn)開(kāi)始一首創(chuàng )建華為這個(gè)巨型企業(yè)。讀完這本書(shū)，使我們深入了解了華為公司在高速成長(cháng)的過(guò)程中的驚心動(dòng)魄、跌宕起伏、艱難前行的自主研發(fā)的心路歷程。
其中讓我感受最深的就是，華為這個(gè)企業(yè)對待市場(chǎng)和技術(shù)人才的方法和態(tài)度。在市場(chǎng)上華為做到“市場(chǎng)為先，客戶(hù)為大”，其實(shí)也就是我們所說(shuō)的“客戶(hù)就是上帝”。對于人才方面，華為提供豐盛飯菜、洗澡條件等等，這些小恩小惠的措施后不僅使得員工倍感溫暖，同時(shí)也體現了華為這個(gè)企業(yè)對待員工的態(tài)度——重視人才。
在華為迅速的崛起中，會(huì )遇到許許多多的競爭對手，在這些與競爭對手的較量并最終取得勝利這一點(diǎn)看起來(lái)，華為相對于其他企業(yè)所具有的優(yōu)勢在于有良好的產(chǎn)品質(zhì)量，穩定的持續增長(cháng)的技術(shù)人才以及合理的分配制度。同時(shí)企業(yè)的內部運營(yíng)機制解決了短期利益分配問(wèn)題；企業(yè)家的追求解決了企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展目標的問(wèn)題；具有正向激勵機制，解決了企業(yè)發(fā)展驅動(dòng)力問(wèn)題。在經(jīng)歷過(guò)這些坎坷的經(jīng)歷后鑄就了華為這個(gè)企業(yè)的成功。
通過(guò)《華為研發(fā)》一書(shū)的對于華為企業(yè)的剖析，使得我們懂得企業(yè)的生存是依靠產(chǎn)品的不斷創(chuàng )新，而要保持企業(yè)的長(cháng)期穩健的持久發(fā)展則需要依靠持續不斷的研發(fā)。
《華為研發(fā)》一書(shū)中有許多值得我們學(xué)習以及借鑒的地方。讓我學(xué)會(huì )了放棄，學(xué)會(huì )了付出，學(xué)會(huì )了任總身上的那種胸懷與氣魄，學(xué)會(huì )了他身上的那種無(wú)私與敬業(yè)。
《華為的世界》讀后感 篇20
剛發(fā)完朋友圈我的90天習慣之14天成長(cháng)心得分享，我相信我想做的一定能做到。就像今天計劃了要看完三分之一，要寫(xiě)讀后感一樣。
上篇讀后感，主要為任正非的低調做人，危機管理而折服，區分了經(jīng)營(yíng)和管理的不同概念，見(jiàn)識了華為要“活下去”的簡(jiǎn)單卻不簡(jiǎn)單的最低和最高戰略。
這次的分享也是干貨。作為一名管理者，針對不同的下屬狀態(tài)要用不同的管理方式。在下屬不會(huì )、不愿、無(wú)把握時(shí)，要用指令式管理風(fēng)格；在下屬不會(huì )、愿意、有信心時(shí)，要用教練式管理風(fēng)格（這是我比較喜歡的管理風(fēng)格，下屬狀態(tài)好，我只要引導就能讓其成長(cháng)，很有價(jià)值感）；在下屬有能力、不愿意、無(wú)把握時(shí)用團隊式管理風(fēng)格；在下屬有能力、有意愿、有信心時(shí)用授權式管理風(fēng)格。
里面有兩個(gè)小案例值得分享。一個(gè)是經(jīng)營(yíng)之神松下幸之助在被問(wèn)及其一生成功秘訣時(shí)，他回答4個(gè)字：“下雨打傘�！庇心居悬c(diǎn)佛禪師的風(fēng)范？大道至簡(jiǎn)，就是如此吧。韋爾奇談及GE成功時(shí)，概括為：“讓GE始終保持小企業(yè)的活力�！�
“道生一，一生二，二生三，三生萬(wàn)物�！钡婪ㄗ匀�，企業(yè)可以很簡(jiǎn)單。這個(gè)小伙伴們可以深度學(xué)學(xué)，有好處。
我以前只知道做事，現在慢慢體會(huì )思考帶來(lái)的快樂(lè )和好處。我們要勤于思考，形成自己的觀(guān)點(diǎn)，不能人云亦云。你要有自己鮮明的立場(chǎng)和思想，這樣才是一個(gè)真正成熟的人，有智慧的人。企業(yè)也是一樣。文中說(shuō)“所說(shuō)，人一思考，上帝就會(huì )發(fā)笑。思考本來(lái)是上帝賦予人的功能，它不是上帝的特權�！盨O讓我們學(xué)會(huì )在思考中成長(cháng)，在思考中快樂(lè )。
第三章的狼性與活力，主題是我比較喜歡的，只是內容是跟我專(zhuān)業(yè)太近的，反而沒(méi)有新鮮感了。但也是有出彩的地方的。
人才，的確是個(gè)模糊的概念。作者說(shuō)人才是那些認同公司核心價(jià)值觀(guān)，具有職業(yè)素養和較高工作技能，能持續為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的人。一個(gè)清潔工人，能夠長(cháng)期地把地掃成世界一流，就是人才。我很認同這個(gè)觀(guān)點(diǎn)。
文中說(shuō)到人才去向，很有意思：一流人才已經(jīng)漂洋過(guò)海；二流人才進(jìn)政府當高官；三流人才在外企當白領(lǐng)；四流人才自當老板；五流人才進(jìn)入國內企業(yè)。親，你屬于哪一流？這樣一排，自己真算不上一根蔥吧？哈哈。
這個(gè)作者還是很有見(jiàn)地的，他很有膽量地說(shuō)：“提倡以人為本是企業(yè)文化的一種墮落�！边@讓那些“人和”企業(yè)情何以堪��？其實(shí)，作者說(shuō)得沒(méi)有錯。你打著(zhù)以人為本的旗幟有用不？企業(yè)說(shuō)穿了還是要以結果說(shuō)話(huà)，以高績(jì)效說(shuō)話(huà)。
“很多企業(yè)在請客、賄賂、吃飯等方面花很多錢(qián)都不心疼，但是在引進(jìn)管理、培訓和咨詢(xún)上卻斤斤計較�！庇H，你是企業(yè)主，此時(shí)已經(jīng)躺槍了吧？華為就IPD和ISC兩個(gè)項目支付的顧問(wèn)費就達5個(gè)億。孰重孰輕，你要掂量一下的。思維的廣度很重要。
華為的績(jì)效評價(jià)體系，是個(gè)“鐵三角”，即任職資格、職位和績(jì)效。任職資格是判斷職位等級晉升，職位與工資掛鉤，績(jì)效與獎金掛鉤。果然是鐵三角，非常牢固。還有個(gè)更形象的比喻，讓你一聽(tīng)就明白了。職業(yè)就是“坑”，人就是“蘿卜”，把合適的“蘿卜”放在合適的坑里，然后看蘿卜能長(cháng)多大，就是評估績(jì)效。這樣非常了解了這三者的關(guān)系了吧？
如果你的企業(yè)現在沒(méi)有活力了，那么看看是不是在吃“大鍋飯”。支個(gè)招給你，就是建立科學(xué)的評價(jià)體系。如果還不明白，那么講個(gè)故事吧。好吧，又是韋爾奇。某天，韋爾奇到商店購物，黑人店老板向其請教經(jīng)營(yíng)管理之道，問(wèn)他如何才能把公司辦得像GE一樣偉大。韋爾奇反問(wèn)：貴公司有多少員工？答：100位。韋爾奇說(shuō)：很簡(jiǎn)單，每年裁掉10人，就能達到你的目標。
所以，企業(yè)中的人力資源管理除了選、育、用、留，別忘了還有一個(gè)栽。幸好我已經(jīng)不是HR了，不用直面這么尷尬的問(wèn)題。大公司都用了淘汰機構，不是應對金融危機，而是日常管理。我覺(jué)得這就是華為找的法則。
最后，讓我們總結下今天的分享。我們要學(xué)會(huì )思考，快樂(lè )地思考，簡(jiǎn)單地處事。要知道自己是幾流人才，什么才是企業(yè)要的人才。在經(jīng)營(yíng)企業(yè)時(shí)，要知道管理、培訓和咨詢(xún)的重要性。用“鐵三角”的方式去做評價(jià)體系，要學(xué)會(huì )大膽科學(xué)地裁人。
《華為的世界》讀后感 篇21
《華為的冬天》是一篇在IT業(yè)界流傳的文章，有人認為這是任正非為IT業(yè)敲響的警鐘，也有人說(shuō)任正非是“作秀”，還有人猜測是華為在為人事變動(dòng)制造輿論。由于華為的老總任正非不喜歡和媒體打交道，因此人們就無(wú)從知曉這篇文章的真實(shí)背景，但是，在華為2000財年銷(xiāo)售額達220億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強首位的時(shí)候，任正非大談危機和失敗，確實(shí)發(fā)人深省。面對危機，面對競爭，面對我們共同的冬天�？赡芤龅揭粋�(gè)有效的準備，才是我們應該用心的話(huà)題。
面對這樣的未來(lái)，我們怎樣來(lái)處理，我們是不是思考過(guò)。我們好多員工盲目自豪，盲目樂(lè )觀(guān)，如果想過(guò)的人太少，也許就快來(lái)臨了。居安思危，不是危言聳聽(tīng)�！叭握窃谒奈恼吕镞@樣寫(xiě)著(zhù)。
所以在這里希望毛澤東的，那句”星星之火可以燎原“，能成為我們事業(yè)的寫(xiě)照，讓我們夢(mèng)想的星火能成功的燎起事業(yè)之原。更希望我們的事業(yè)，象閃電部隊的速度一樣，閃電前行。
任正非的居安思危的危機意識、注重流程管理、細節管理等方面確實(shí)值得借鑒。如何規范化管理，形成工作的模板化，提高工作效率、減少用工、簡(jiǎn)化流程，有諸多的解釋說(shuō)明。通過(guò)這些文字，我們不難想象華為為什么能成為IT行業(yè)的翹楚，能經(jīng)受住各種危機的沖擊。
人生沒(méi)有人為你等待，沒(méi)有機會(huì )為你停留，愛(ài)你自己所選擇的工作，讓自己無(wú)論在什么時(shí)候都居安思危，不斷豐富充實(shí)自己，讓自己時(shí)刻跑在前列，早起的鳥(niǎo)兒有蟲(chóng)吃，趕在別人前頭，不要停下來(lái)，這是強者的狀態(tài)，也是勝利者的狀態(tài)，我們應時(shí)刻記注：居安思危，思則有備，有備無(wú)患。
任正非超前的思維、獨特的管理理念打造出中國IT的航母，著(zhù)實(shí)讓人佩服！
冬天來(lái)了，春天還會(huì )遠嗎？春天來(lái)了，冬天還會(huì )遠嗎？
問(wèn)題不同，對未來(lái)的擔心卻是相同的，都是對未來(lái)的預測，都是對未來(lái)的展望，他們的目的都相同，都是為生存爭取機會(huì )，都是為了生存爭取權利。
華為讓我堅信冬天一定會(huì )到來(lái)，雖然現在是春季，但我們現在就要開(kāi)始準備。在冬天來(lái)臨之前我們的企業(yè)要提高核心競爭里。要提高我們的競爭力，我們就必須優(yōu)化優(yōu)化任職資格管理制度，改變過(guò)去的評價(jià)蒙估狀態(tài)，培養和提拔人才。
華為說(shuō)冬天一定回來(lái)，我們要變革。是的，我們要變革。我們要在變革中精兵簡(jiǎn)政，提高效率。變革是熱血沸騰的，而創(chuàng )新就是這熱血。變革是適度的，是以提高企業(yè)的經(jīng)濟增長(cháng)率我依據的，所以我們的創(chuàng )新是要適度的。盲目的創(chuàng )新，換來(lái)的是在變革中血的代價(jià)，這是一種我們誰(shuí)都不想付，而且是誰(shuí)也付不起的代價(jià)。
《華為的世界》讀后感 篇22
“冬天已經(jīng)來(lái)了，春天還會(huì )遠嗎？”這是我們常常用來(lái)鼓勵逆境中的人們的一句話(huà)。今天面對激烈的市場(chǎng)競爭、職場(chǎng)競爭我們不禁要說(shuō)：“我們正行走在春天，但是冬天卻在悄悄臨近�！�
第一遍讀《華為的冬天》這篇文章并未讀懂它真正的含義，在細讀之后才理解華為老總在并不華麗而且顯得平實(shí)的詞藻里透露出一種真諦：昨天，你風(fēng)光榮耀都屬于過(guò)去；今天你豐衣足食，不表示未來(lái)你仍然衣食無(wú)憂(yōu)。 ————要使企業(yè)持續發(fā)展，我們必須有先天下之憂(yōu)而憂(yōu)的憂(yōu)患、危機意識：居安思危，方能不斷進(jìn)取。
如今：商場(chǎng)如戰場(chǎng)，我們的企業(yè)就象是戰場(chǎng)中的某一個(gè)戰壕，不努力，不守護，便有可能成為別人的戰利品，用自己的優(yōu)勢征服市場(chǎng)是我們企業(yè)的信念。誠然，目前我們的管理、質(zhì)量、產(chǎn)能在同行業(yè)中傲然領(lǐng)先，然而，退一步說(shuō)：當某天，我們的優(yōu)勢不再成為優(yōu)勢，當汽車(chē)廠(chǎng)的降價(jià)影響我們的銷(xiāo)售額，當銷(xiāo)售額影響我們的利潤額，當硝煙離我們越來(lái)越近，也許這就是我們即將面臨的災難————沒(méi)有永遠的敗者，也沒(méi)有不倒的英雄_《華為的冬天》。
掩卷而思：鵬程，一個(gè)有著(zhù)20年發(fā)展歷史，走過(guò)20年浮沉歲月，目前正躋升國家優(yōu)質(zhì)品牌行列的汽車(chē)拉索生產(chǎn)企業(yè)，在汽車(chē)業(yè)迅猛發(fā)展的今天又蘊藏著(zhù)多少的危機呀！財務(wù)部，掌管公司經(jīng)濟運作的部門(mén)，責任極其不能忽視：我們要及時(shí)與公司上層溝通公司的財務(wù)運轉情況，包括提供各類(lèi)經(jīng)濟、生產(chǎn)、成本、銷(xiāo)售報表。
【《華為的世界》讀后感】相關(guān)文章：
華為的世界讀后感范文06-26
華為精神讀后感04-28
華為的冬天讀后感06-12
華為研發(fā)讀后感01-07
華為狼道讀后感01-19
華為的冬天讀后感范例04-03
書(shū)籍解密華為讀后感06-11
華為狼文化讀后感01-26
《華為沒(méi)有秘密》的讀后感01-23