《華為沒(méi)有秘密》的讀后感
認真讀完一本著(zhù)作后，你有什么體會(huì )呢？是時(shí)候靜下心來(lái)好好寫(xiě)寫(xiě)讀后感了。怎樣寫(xiě)讀后感才能避免寫(xiě)成“流水賬”呢？下面是小編整理的《華為沒(méi)有秘密》的讀后感，歡迎大家分享。
《華為沒(méi)有秘密》的讀后感1
在讀這本書(shū)之前，我對華為的印象是碎片化的，"手機"、"語(yǔ)音平臺"、"工資高"、"狼性"、"以客戶(hù)為中心"，這些詞代表了我對他的全部印象。
《華為沒(méi)有秘密》是本"大書(shū)"，里面的時(shí)間跨度達18年，涉及華為成長(cháng)和發(fā)展的各個(gè)階段，客觀(guān)的呈現了華為成長(cháng)的滄桑。但受限于自己的理解能力和知識基礎，并不能全部讀懂，僅能透過(guò)對這本書(shū)閱讀，試圖去尋找解決我們目前困局的方法。帶著(zhù)對自身發(fā)展的困惑開(kāi)始了解密之旅。
華為是如何開(kāi)展創(chuàng )新的？
華為的創(chuàng )新不是顛覆性地將一切推到重，創(chuàng )新離不開(kāi)繼承，通過(guò)繼承以往的成功要素和已有的成果。堅持"小改進(jìn)，大獎勵；大建議，只鼓勵""先僵化，后優(yōu)化，再固化""創(chuàng )新是70%的繼承+0%的創(chuàng )造""創(chuàng )新就是改進(jìn)，改良和改善"等理念，保持對創(chuàng )新的理性理解和有效管理。
通過(guò)華為的經(jīng)驗，只有對員工的創(chuàng )新行為和創(chuàng )新結果給予充分的肯定，做出正確的評價(jià)，并予以合理的回報，才能使創(chuàng )新活動(dòng)持續進(jìn)行下去。
解決對知識勞動(dòng)回報的問(wèn)題，不能僅僅依賴(lài)短期激勵，還需要有長(cháng)期的經(jīng)濟報酬。這就是華為采用的員工持股計劃，即通過(guò)將員工的部分勞動(dòng)所得轉化為股本，以員工持股的形式，回報于員工，使員工真正與公司結成利益和命運共同體。這種回報方式不同于大多數企業(yè)傳統的回報勞動(dòng)投入的分配方式，它更強調對知識擁有者的知識貢獻的回報，對創(chuàng )新行為和創(chuàng )新成果的回報。
華為如何激勵員工？
華為在薪酬設計上遵循了三個(gè)基本原則：
1、對內公平，明確不同職位對公司發(fā)展的價(jià)值大小，以?xún)r(jià)值評價(jià)結果為依據，對員工的價(jià)值創(chuàng )造予以回報。
2、對外公平，即與外部勞動(dòng)力市場(chǎng)相比較，公司的薪酬水平要保持競爭力，以吸引優(yōu)秀人才。
3、員工公平，也就是嚴格遵循華為的價(jià)值評價(jià)體系，對同性質(zhì)員工的價(jià)值創(chuàng )造與貢獻進(jìn)行客觀(guān)評價(jià)，讓每個(gè)員工都得到應有的重視和尊重。
很多企業(yè)對自己的薪酬體系韋莫如深，但企業(yè)的薪酬戰略與薪酬政策一定要公開(kāi)，要大張旗鼓，讓全體員工都知道，企業(yè)的薪酬向哪里傾斜，企業(yè)激勵的是什么，回報的是什么。激勵恰當的人和事，用適當的事激勵適當的人，這才是企業(yè)正確的薪酬戰略。至于員工的薪酬收入，則應該保密，這屬于個(gè)人隱私。
建立有活力的薪酬體系，這是大勢所趨，誰(shuí)能制定更具活力得薪酬體系，誰(shuí)就能吸引到最優(yōu)秀的人才，并在激烈的市場(chǎng)競爭中幸福的活下。
但與物質(zhì)激勵同樣重要和還有非物質(zhì)激勵，物質(zhì)激勵是必要的基礎，但它有剛性，會(huì )惰化；物質(zhì)激勵與非物質(zhì)激勵相結合，猶如核碰撞和核裂變，會(huì )產(chǎn)生出巨大的能量。
書(shū)中分享了一個(gè)小故事"08年汶川大地震，有位川籍員工在外地，家里的電話(huà)打不通，焦急萬(wàn)分。這時(shí)，他接到了自客戶(hù)的詢(xún)問(wèn)和問(wèn)候。而其主管、主管的主管，在震后幾天也沒(méi)有有打一個(gè)問(wèn)候的電話(huà)"這個(gè)故事的背后就存在著(zhù)激勵的法則，客戶(hù)予以的是正激勵，主管帶的是負激勵。
人一半是天使、一半是魔鬼，激勵就是激發(fā)人的真善美，抑制人的假惡丑，弘揚正能量，就是激發(fā)活力的本質(zhì)。
不管是物質(zhì)激勵還是非物質(zhì)激勵都應該力出一孔，導向員工的活力激發(fā)，潛力發(fā)掘和持續創(chuàng )新。員工獲得的物質(zhì)激勵自公司，決定于公司的價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配體系；管理者能夠給下屬帶的只有非物質(zhì)激勵。
與物質(zhì)激勵相比，非物質(zhì)激勵的成本代價(jià)更小，但效果更大，更持久，邊際效應是遞增的，而不是遞減的；一個(gè)眼神，一句問(wèn)候，一封郵，一條短信，都是非物質(zhì)激勵，可謂一草一木總關(guān)情。當然，唬兇罵也是非物質(zhì)激勵，只不過(guò)是負激勵，惡語(yǔ)一句嚴冬寒，可謂一句話(huà)，一輩子，把朋友變成了敵人，把朋友變敵人易，把敵人變朋友難。非物質(zhì)激勵有一條基本原則：已所不欲，勿施于人。
物質(zhì)激勵：如，如父愛(ài)，厚重，剛性；非物質(zhì)激勵：如水，如母愛(ài)，溫暖，柔性。兩者缺一不可。
華為如何在競爭中取得優(yōu)勝？
華為強調"海盜化"，即把別人喝咖啡的時(shí)間用在工作上，中國人從上一代那里繼承下的只有貧窮與傳統美德，要改變自己的命運，要改變組織的命運，只有一個(gè)選擇——艱苦奮斗。當然，以?shī)^斗者為本，還有另外一層含義，即要關(guān)愛(ài)奮斗者。鐵軍是打出的，兵是愛(ài)出的。古往今，凡是能打仗的部隊，無(wú)一例外都是長(cháng)官愛(ài)惜士兵，不然就不會(huì )有士為知己者死。
華為在管理上堅守著(zhù)三點(diǎn)準則：
第一、商業(yè)模式上，堅持以客戶(hù)為中心，不僅僅是個(gè)口號，在組織上、流程上、管理上、考核體系上真正實(shí)現了客戶(hù)導向。
第二、內部運作模式上，堅守流程導向，流程快、效率高、可復制、可測量，華為實(shí)現了端到端管理，從客戶(hù)需求中，到客戶(hù)需求中去。
第三企業(yè)化上，堅持高績(jì)效導向，要支持流程的高效運作，在化上就必須堅持高績(jì)效導向。
華為除了堅守的原則，還有與國際接軌的世界級管理體系，例如：華為是中國第一家采用HA體系的公司，華為的任職資格體系自英國國家職業(yè)任職資格體系，產(chǎn)品研發(fā)流程、供應鏈流程、財務(wù)流程都自IB光在IpD和IS兩個(gè)項目，IB就干了年，投入了200多顧問(wèn)，華為也支付了億的咨詢(xún)費，華為在管理上的投資魄力，可見(jiàn)一斑。財務(wù)四統一是畢馬威做的，客戶(hù)關(guān)系管理是埃森哲做的，企業(yè)化是人民大學(xué)做的，精益生產(chǎn)是日本豐田做的。
華為的成功靠的不是能人，也不是英雄，而是體系，是平臺支撐。這個(gè)管理平臺就像金剛石一樣堅不可摧。每家企業(yè)都有自己的管理方法，但需要將其轉化為一個(gè)強有力的、互相支撐的、有鏈接的、可循環(huán)的管理平臺。
《華為沒(méi)有秘密》的讀后感2
【華為沒(méi)有秘密】這本書(shū)的作者是吳春波老師，書(shū)的副標題是：華為如何探索和堅守常識解剖華為經(jīng)營(yíng)成長(cháng)邏輯、微距探察華為蛻變基因。翻開(kāi)書(shū)的扉頁(yè)，一般來(lái)講，這頁(yè)上都是作者的介紹，這本書(shū)卻是“內容簡(jiǎn)介”，想來(lái)作者和華為一樣，都很低調謙遜吧！百度下作者，發(fā)現，吳春波老師多年始終專(zhuān)注人力資源管理領(lǐng)域，身份則是知名學(xué)者和管理咨詢(xún)顧問(wèn)。我想本書(shū)的主題就是圍繞人力資源和企業(yè)文化展開(kāi)的吧！
我打開(kāi)書(shū)的同時(shí)，習慣性地開(kāi)始用思維導圖進(jìn)行記錄，書(shū)一共分為5個(gè)部分：
一、成長(cháng)與創(chuàng )新
二、管理與機制
三、狼性與活力
四、文化與夢(mèng)想
五、近觀(guān)與遠思
本書(shū)顯然是作者持續筆耕多年之后的佳作串編，含金量很高，知識點(diǎn)很零散，珍珠落玉盤(pán)，只待佳人串的感覺(jué)。
書(shū)雖然看完了，但是書(shū)本身卻不能因為看完了，就放下，因為里面的知識點(diǎn)還需要常讀常新，每次遇到問(wèn)題，我還是有必要重翻瀏覽�，F就不再“劇透”，只談自己的感悟吧：
一、經(jīng)營(yíng)企業(yè)需要思考3個(gè)問(wèn)題：
1、What企業(yè)使命：企業(yè)生存的理由和價(jià)值是什么？也就是要回答企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍、發(fā)展目標、主要顧客、經(jīng)營(yíng)原則和社會(huì )責任。華為的使命是什么，待大家自己去探究和領(lǐng)悟，我思考之后認為旁觀(guān)者管理咨詢(xún)公司存在的理由是：服務(wù)于我訓練營(yíng)的會(huì )員們，以他們的學(xué)習和成長(cháng)為核心，督促他們早日蛻變成管理專(zhuān)家和培訓界明星，努力提升其社會(huì )影響力，做現實(shí)社會(huì )里的丹柯，用心照亮他們每一個(gè)人的夢(mèng)想。
2、Why企業(yè)遠景：企業(yè)為什么要經(jīng)營(yíng)下去，即企業(yè)對未來(lái)的追求和向往？
有沒(méi)有文化，企業(yè)都可以賺錢(qián)，但是最后活下來(lái)的都是有文化的企業(yè)；這是書(shū)中的觀(guān)點(diǎn)，我來(lái)改一改。
有沒(méi)有遠景，企業(yè)都可以賺錢(qián)，但是最后活下來(lái)的都是有遠景的企業(yè)。一家公司只為賺錢(qián)，不知道自己因何而存在的企業(yè)，遲早會(huì )被利益引致溝壑地帶，難以為繼。我思考之后認為旁觀(guān)者管理咨詢(xún)公司之所以要存在和發(fā)展的原因是：有這么多追求進(jìn)步，想要蛻變的良師益友，苦于沒(méi)有經(jīng)驗，需要引路人。培訓界尚無(wú)真正意義上的“經(jīng)紀人”，都是賺取老師課酬的差價(jià)而生，和包工頭差不多，當然，老師就成了工人。旁觀(guān)者要做明星培訓師的孵化器，而且旁觀(guān)者的明星培訓師都具備深厚的管理功底、嫻熟的和博大的心胸，他們的社會(huì )影響力日益在擴大，他們推動(dòng)著(zhù)中國更快地走向學(xué)習型社會(huì )。
3、How企業(yè)戰略：企業(yè)如何經(jīng)營(yíng)以完成企業(yè)使命、實(shí)現企業(yè)遠景呢？
也就是企業(yè)具體的做法和計劃，正如德魯克先生在【管理的實(shí)踐】一書(shū)中提到的目標管理，一系列的戰略目標必須是明確具體的、可以量化的、主觀(guān)上會(huì )員們可以接受的、客觀(guān)上條件也允許的、有一定時(shí)間期限的。我在想，下周末一定會(huì )和訓練營(yíng)的老師們分享我的戰略計劃，以便大家一起共同努力，為之奮斗并享受這個(gè)奮斗的歷程！
二、做企業(yè)和做人都需要聚焦在一個(gè)點(diǎn)上，凸透鏡在陽(yáng)光下可以點(diǎn)燃柴火、圖釘纖細的身軀甚至可以穿透墻壁，“滴水穿石”的一精神用在華為人身上再合適不過(guò)，尤其是任正非。
他是個(gè)思路清晰、明白自己要什么的人，他可以拒絕主流媒體的各種采訪(fǎng)，他也可以謙卑地在行業(yè)聚會(huì )時(shí)站在門(mén)口遞名片，在外人看來(lái)似乎很矛盾，在他看來(lái)，他只是一直在做自己該做的事，同時(shí)堅決不做自己不用做的事。
前天和我的北大校友聊天，他是一家200人小企業(yè)的股東，也是一個(gè)天使投資人。源于他想問(wèn)我是否需要投資，我們聊了一陣子，他的觀(guān)點(diǎn)是：天使投資核心就是看人，對的人會(huì )把事情理順做好，錯的人即使是個(gè)好項目，也能把事情搞砸，我很認同他的觀(guān)點(diǎn)。
井得聚焦做事的人，是目標明確的人，這樣的人通�？梢圆贿_目的，誓不罷休，不用揚鞭自?shī)^蹄。無(wú)論做什么，我們總是需要這種精神的。
另一方面，因為聚焦，人就會(huì )表現出低調、內斂、堅守寂寞、恪守商業(yè)道德的一系列行為。有了“聚焦工作”的品質(zhì)，人就有了決策時(shí)候的標準和行為準繩，畢竟我們的工作和生活，每時(shí)每刻都在決策。即使你這會(huì )兒在看我的這篇文章，你也隨時(shí)可以決策是否要看下去。
三、“深淘灘，低作堰”是李冰父子修建都江堰的治理心得，人類(lèi)的歷史長(cháng)河若干年之后，這句話(huà)被任正非先生奉為做人標準；“逢正抽心，遇彎截角”也是李冰父子修建都江堰的治理思路，現在被任正非先生奉為流程管理的理念。華為近30年的經(jīng)營(yíng)，現在回顧來(lái)看，確實(shí)似流水一般：靜水潛流。
恐享下我的感悟吧，也是我很想告訴我身邊朋友的話(huà)：
1、深淘灘：關(guān)起門(mén)來(lái)，不是要偷閑自?shī)首詷?lè )，而是毫無(wú)干擾地拼命充電。我們無(wú)法預知明天市場(chǎng)的變動(dòng)，更難預料未來(lái)世事的風(fēng)云變化，但是，我們可以用確定的努力去迎接不確定的明天。無(wú)論水流湍急還是干涸，深淘灘就是給自己的明天鋪墊，給自己余地和空間，就是在夯實(shí)自己的基本功，讓自己可以有朝一日：處變不驚、臨危不懼。對于訓練營(yíng)的老師們，我布置的作業(yè)是每周一篇1500字以上的分享，并發(fā)至新浪博客上。其實(shí)，我還希望大家可以每天隨時(shí)用筆記錄自己的感悟和心得，經(jīng)常有時(shí)間就整理出數百字的主題分享，圍繞自己的授課主題，分享給我，通過(guò)訂閱號也分享給更多的人。
2、低作堰：走出家門(mén)，沒(méi)有永遠的競爭者，也沒(méi)有永遠的合作伙伴，亦敵亦友的競爭格局，需要我們有開(kāi)放的胸襟和氣度、謙遜的姿態(tài)、極強的抗壓能力和持續的學(xué)習力。我們要廣交朋友、關(guān)注整個(gè)行業(yè)的動(dòng)向，共享價(jià)值鏈是當今市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的準繩。在【經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)】一書(shū)中，陳春花老師也強調了這個(gè)觀(guān)點(diǎn)。對于培訓師的老師們，彼此能夠在步入社會(huì )多年后，一同在訓練營(yíng)里學(xué)習進(jìn)步，彼此的`學(xué)習過(guò)程，早已奠定了大家的階級情感和一輩子交往的基礎。我鼓勵并張開(kāi)雙臂歡迎大家參與到桂花樹(shù)下讀書(shū)會(huì )和蝴蝶泉邊觀(guān)影堂的例行活動(dòng)中來(lái)，以書(shū)會(huì )友、拓展思維；更期待大家參與后續的書(shū)香中國項目，走進(jìn)北京的12家商學(xué)院，用自己的學(xué)習實(shí)現對社會(huì )的回饋。你只管開(kāi)懷大笑、奔向前方，放懷生活時(shí)，好運就會(huì )一路伴隨你。
3、逢正抽心，遇彎截角：在流程管理中，如何讓工作更加順暢，工作效率持續提升，就要秉持這樣的思路。遇到直路，水流過(guò)猛，可能會(huì )殃及附近的莊稼地，所以需要將地勢挖得更低一些，以實(shí)現減緩水流的目的；遇到急轉彎，就截去轉角突出的部位，避免水流被激起浪花，淹沒(méi)附近的莊稼地。這樣的八字格言之后，水流自然可以迂回順暢，安然流過(guò)。這種思維非常適合企業(yè)中的流程管理，從人的溝通角度上來(lái)說(shuō)，有的.人急于求成、急功近利，可能事情辦成了，卻破壞了團隊的和諧；有的人個(gè)性鮮明、橫沖直撞，可能會(huì )激起團隊內部的矛盾。任正非太懂得這之間的厲害關(guān)系了：作為華為人不能太張揚自己的個(gè)性，融入華為的企業(yè)文化，拿工作績(jì)效展現自己的個(gè)性才是正途；企業(yè)最后的衰敗往往不是外在因素，而是內在的矛盾沖突或管理的致命缺失所致。
《華為沒(méi)有秘密》的讀后感3
讀完《華為沒(méi)有秘密》一書(shū)后，最大的感受就是華為的產(chǎn)品理念和人力資源管理模式，讓華為在中國，乃至國際化的進(jìn)程中可以具有強大的競爭力、獨具一格的發(fā)展，真正實(shí)現了保駕護航的作用。
一、華為研發(fā)持續的高投入，造就核心產(chǎn)品
華為養活了那么多IT人，從這點(diǎn)上，是由衷的敬佩。過(guò)去一旦提起華為，大家調侃是“拿女人當男人使，拿男人當畜牲使”，語(yǔ)氣是不屑的，最近這幾年再議論起華為，一樣的說(shuō)辭，語(yǔ)氣卻是敬佩的。
華為的理念是研發(fā)的投入是一場(chǎng)馬拉松，不是一蹴而就的事情，而是一個(gè)長(cháng)期堅持在一個(gè)點(diǎn)上，在一個(gè)專(zhuān)業(yè)里面的持續投入。華為的研發(fā)創(chuàng )新一方面是現實(shí)主義驅動(dòng)，基于客戶(hù)的需求來(lái)研究產(chǎn)品，另一方面是理想主義驅動(dòng)，也就是推動(dòng)科學(xué)技術(shù)進(jìn)步的驅動(dòng)，兩方面共同來(lái)決定研發(fā)開(kāi)發(fā)目標。據報道，華為堅持每年將銷(xiāo)售收入的10%以上投入到研發(fā)里。在18萬(wàn)的華為員工里面，有45%的員工也就是將近8萬(wàn)人是研發(fā)隊伍。華為都建立了自己在當地的研發(fā)中心，這個(gè)研發(fā)中心是利用當地的人才，利用當地的優(yōu)勢資源融合到華為全球的研發(fā)里面去。華為采用了技術(shù)平臺化、模塊化的思想，平臺成熟一個(gè)推出一個(gè)。幾個(gè)月就可以推出一款有競爭力的新產(chǎn)品，成功占領(lǐng)市場(chǎng)，這就是技術(shù)平臺戰術(shù)。華為研發(fā)是一種搭積木的做法，將華為內部的技術(shù)平臺進(jìn)行組合、改裝，結合市場(chǎng)熱點(diǎn)形成新的產(chǎn)品。華為提倡盡量減少自己的發(fā)明創(chuàng )造，應著(zhù)眼于繼承以往產(chǎn)品的技術(shù)成果，以及合作或購買(mǎi)。
華為憑借著(zhù)核心產(chǎn)品與競爭力，取得了世界矚目的成就，而這些成就，離不開(kāi)華為龐大的研發(fā)團隊與持續性的研發(fā)投入。
二、華為卓越的人力資源價(jià)值鏈管理，提供人才儲備
作為中國企業(yè)的佼佼者，華為公司的成功基因值得中國所有企業(yè)學(xué)習，而華為的成功基因之一——人力資源管理模式，更值得所有從事人力資源行業(yè)者的借鑒。華為擁有了18萬(wàn)的人工數量，并且在全球范圍內建立的研發(fā)基地與實(shí)驗室，如何管理這18萬(wàn)的員工？如何將人才收益與企業(yè)發(fā)展有力結合？華為首先在行業(yè)做出了榜樣。
任正非先生花了最大精力去完成了華為的任職資格體系與人才梯隊建設，用最科學(xué)的方式，管好人，用好人。華為的人才管理理念：人力資源總監應該是本系統的二把手，也就是“一把手管業(yè)務(wù)，二把手管干部”；其次，人力資源者必須懂業(yè)務(wù)，必須“沉”到戰略決策過(guò)程中去，才能成為企業(yè)的戰略伙伴。
華為的人力資源部門(mén)分為多個(gè)層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到各事業(yè)部、職能部門(mén)內的干部部。人力資源總部和各部門(mén)人力資源部的關(guān)系是“行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離”。各級干部部的行政隸屬關(guān)系歸各所屬事業(yè)部或職能部門(mén)，其個(gè)人的業(yè)績(jì)考核、工資與獎金由所屬部門(mén)直接負責，而其人力資源業(yè)務(wù)管理歸總部人力資源部直接領(lǐng)導。在這種管理模式下，各級部門(mén)HR們在業(yè)務(wù)歸屬上被認為是人力資源總部自己的人，這令他們能夠更好地融入到人力資源總部中，從而加強了他們的歸屬感。否則，各部門(mén)HR們會(huì )把人力資源工作看成是“上面”的要求，工作就很難落到實(shí)處。另外一個(gè)原因是，各個(gè)部門(mén)的考核指標是不同的，由本部門(mén)內的人力資源部來(lái)定，也能更有針對性。
除了常見(jiàn)的高薪酬高福利外，華為對于員工的管理不僅停留在員工能力開(kāi)發(fā)，更從激才與用才方面發(fā)揮得淋漓盡致。入職華為后，除建立導師制、進(jìn)行企業(yè)文化培訓外，更多時(shí)間可在企業(yè)內部進(jìn)行規定時(shí)間的輪崗，不僅為員工職業(yè)發(fā)展提供更豐富的空間外，在讓員工在職業(yè)路徑選擇上多了一份新的期待。而對于部分在職時(shí)間較長(cháng)的員工，企業(yè)也不會(huì )因年齡問(wèn)題而將員工推向社會(huì )，而是采用內部創(chuàng )業(yè)模式，允許和鼓勵有志向創(chuàng )業(yè)的員工，申請作為華為的代理商，并可以獲得華為提供的設備使用期等，讓離開(kāi)的員工可以與華為一起共同取得發(fā)展。所以，對于這樣的企業(yè)，不僅關(guān)注到在職時(shí)的提高，更將員工的成長(cháng)與發(fā)展有力結合。
任總基本上就是拿來(lái)主義，然后在其基礎上創(chuàng )新，任正非請了數位教授做顧問(wèn)，他們的辦公室和自己的辦公室挨著(zhù)。而在這當中，任正非先生花的最多時(shí)間學(xué)習就是關(guān)于人才的管理，他認為作為組織，不僅要老板見(jiàn)賢，團隊也要見(jiàn)賢，否則天天鞭子抽也沒(méi)有用，如果不發(fā)動(dòng)人內心的能量，誰(shuí)也沒(méi)辦法。
讀完《華為沒(méi)有秘密》不難得知，華為能夠有今天的成就，得益于任正非和華為的18萬(wàn)員工，在長(cháng)達20多年的發(fā)展歷程中對寂寞和孤獨的忍耐，對持續創(chuàng )新的堅守，以及對內外躁動(dòng)的警惕。
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