醫院內部控制存在的問(wèn)題及對策

　　隨著(zhù)我國經(jīng)濟體制改革在衛生部分的深進(jìn)，醫院在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的不確定因素增多，高新技術(shù)加快發(fā)展，客觀(guān)條件要求國有大中型醫院執行全面預算治理。全面預算治理是醫院財務(wù)治理的基礎和重要組成部分，通過(guò)全面預算治理，調控醫院的各項醫療資源，適應社會(huì )發(fā)展的需求，提升醫院的著(zhù)名度，是醫院治理在新形勢下的必然選擇。

　　一、對醫院實(shí)行全面預算治理的熟悉

　　1、全面預算治理作為對現代企業(yè)成熟與發(fā)展起過(guò)重大推動(dòng)作用的治理系統，是企業(yè)內部治理控制的一種重要方法。全面預算治理從最初的計劃、協(xié)調，發(fā)展到現在的兼具控制、激勵、評價(jià)等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略的治理工具，全面預算治理在企業(yè)內部控制中日益發(fā)揮核心作用。

　　2、醫院是以保障人民群眾身體健康為首要目標的公益性事業(yè)單位，但是醫療市場(chǎng)逐漸開(kāi)放，醫院面臨著(zhù)越來(lái)越大的競爭壓力，公立醫院尤其是地市級以下醫院從財政渠道獲取的補償資金遠遠滿(mǎn)足不了醫院發(fā)展的需要，醫院往往需要通過(guò)一定程度的自負盈虧來(lái)保證醫院的生存與發(fā)展。醫院在執行國家醫療收費政策的條件下如何降低整體運行本錢(qián)、降低病人醫藥用度負擔就日益顯得重要起來(lái)，而全面預算治理制度就成為醫院治理的一個(gè)選擇和鑒戒。

　　全面預算治理的主要內容包括業(yè)務(wù)預算、資本預算（投資性預算）、籌資預算和財務(wù)預算，醫院在對自身業(yè)務(wù)情況進(jìn)行充分調查與評估的基礎上編列業(yè)務(wù)預算，以業(yè)務(wù)預算為出發(fā)點(diǎn)，編列相應的資本預算、籌資預算并終極形成財務(wù)預算，用以指導醫院日常的經(jīng)營(yíng)治理活動(dòng)，這樣就把醫院自身的發(fā)展戰略目標和規劃予以量化，將醫院有限的資源圍繞醫院業(yè)務(wù)發(fā)展這條主線(xiàn)有目的、有計劃的進(jìn)行投放，從而避免以往盲目追求高、新、尖，盲目擴大建設規模的錯誤傾向，進(jìn)步醫院資源利用率。

　　3、預算治理是經(jīng)營(yíng)治理的一種方法和工具，預算治理不是萬(wàn)能藥。預算治理必須與其他治理方法和手段相結合，同時(shí)對預算工作中出現的偏差與疏漏要及時(shí)予以糾正，這樣才有利于預算治理發(fā)揮出更好的作用。

　　二、醫院全面預算治理存在的題目

　　近幾年來(lái)，醫療衛生領(lǐng)域越來(lái)越多地應用高科技成果改善診治手段，并且衛生部分所需物資的價(jià)格迅速上漲，醫療衛生耗費逐年大幅度上升。隨著(zhù)國家經(jīng)濟體制改革進(jìn)一步深進(jìn)，對醫院的補助有減無(wú)增，醫院不可避免地被推向市場(chǎng)。在這種情況下，醫院只有通過(guò)實(shí)行科學(xué)的治理，才能在激烈的市場(chǎng)競爭中求得生存和發(fā)展。但在實(shí)際工作中，醫院的全面預算治理往往存在以下幾個(gè)題目：

　　第一，目前大多數醫院在編制年度預算時(shí)，只是財務(wù)部分按財政下發(fā)預算編制要求，結合上年財務(wù)數據按一定增減比例來(lái)編，僅僅只算準財政撥款的各個(gè)項目，預算與醫院戰略目標聯(lián)系不緊密。

　　第二，只編院級、無(wú)科級預算，預算科目不明細且缺乏正確性，缺乏對預算的執行控制和分析評估。部分醫院的財務(wù)預算流于形式，預算更多地表現為簡(jiǎn)單的計劃與控制，缺乏必要的事前論證和事后評價(jià)過(guò)程，缺乏對經(jīng)濟行為的導向作用。

　　第三，醫院財務(wù)預算的編制方法和過(guò)程不科學(xué)，預算編制基本上是由領(lǐng)導和財務(wù)部分依據上年決算數據推算而成，預算編制的內容在實(shí)踐中沒(méi)有起到應有的控制作用。醫院財務(wù)預算對醫院的無(wú)形資產(chǎn)和固定資產(chǎn)缺乏經(jīng)濟效益分析與評價(jià)，使得財務(wù)預算的主觀(guān)性較大，同時(shí)在本錢(qián)核算、折舊核算方式、財務(wù)報表反映的內容上也存在著(zhù)諸多缺陷。

　　三、完善醫院全面預算治理的策略

　　1、樹(shù)立全面預算治理戰略性地位的理念。全面預算治理是現代醫院戰略治理的重要形式，通過(guò)全面預算治理，可以同一經(jīng)營(yíng)理念，明確奮斗目標，激發(fā)治理的動(dòng)力，增強治理的適應能力，確保醫院核心競爭力的提升，通過(guò)全面預算治理，可以指導和協(xié)助衛生監管部分評價(jià)和確定方案、費率和價(jià)格，確保向群眾提供高效、低廉的高質(zhì)量的醫療服務(wù)，實(shí)現政府機構所要求達到的經(jīng)營(yíng)效果，因此，醫院及其監管部分都應通過(guò)全面預算治理來(lái)規劃醫院的未來(lái)發(fā)展，進(jìn)步衛生資源利用效率。

　　2、建立分層次的全面預算治理組織。醫院可設立全面預算治理委員會(huì )，由院長(cháng)及相關(guān)部分主任組成，負責設定和批準醫院及主要部分的預算目標，解決預算編制過(guò)程中可能出現的沖突和分歧，監控預算的實(shí)施并在預算期未評價(jià)經(jīng)營(yíng)效果，并審批預算期內對預算的重大調整。除全面預算治理委員會(huì )外，醫院還需要設置預算專(zhuān)職部分，一般由財務(wù)部分承擔，并直接隸屬于全面預算治理委員會(huì )，以確保預算機制的有效運行。在所有需要參加預算編制的科室，都應設置預算員，預算員對其所在科室負責，業(yè)務(wù)則受全面預算治理委員會(huì )及專(zhuān)職預算機構指導。

　　3、以全面預算為核心優(yōu)化財務(wù)治理組織體系。以在全面預算治理職能組織上設立財務(wù)決策中心、會(huì )計核算中心、資產(chǎn)配置中心和內部審計中心。財務(wù)決策中心負責醫院財務(wù)治理工作，進(jìn)行經(jīng)營(yíng)治理活動(dòng)效益分析、研究和評價(jià)，為醫院最高決策層提供財務(wù)決策支持與建議；會(huì )計核算中心負責醫院會(huì )計核算全面工作，及時(shí)正確提供財務(wù)報表及報告；資產(chǎn)配置中心負責醫院投資、籌資活動(dòng)及現有資產(chǎn)的治理工作，保證醫院資產(chǎn)實(shí)現高效配置；內部審計中心獨立于其他3個(gè)中心，直接接受院長(cháng)領(lǐng)導，主要負責醫院內部審核、審計監視工作，并對醫院各部分預算進(jìn)行審計。

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