麥當勞的用人機制

　　麥當勞十分看重員工的能力，尤其是實(shí)際的動(dòng)手能力和操作能力

　　麥當勞認為"天才"是留不住的,要想在麥當勞里取得成功,就必須腳踏實(shí)地地從零做起,每個(gè)進(jìn)入麥當勞的員工都要經(jīng)過(guò)炸薯條、做漢堡包等階段.對于那些一心只想大展宏圖的,但又看不上小事情的年輕人來(lái)說(shuō),這是很難接受的.麥當勞在選擇員工時(shí)也不注重學(xué)歷的高低,他們認為學(xué)歷高的人往往容易眼高手低,只在乎自己能得到什么樣的職位,卻不愿意從基層和小事做起,但是麥當勞卻十分看重的是員工的能力,尤其是實(shí)際的動(dòng)手能力和操作能力.

　　只有那些具有熱情的工作態(tài)度、全面的工作能力,能夠與團隊成員較好地協(xié)作和溝通的人,才能夠有機會(huì )進(jìn)入麥當勞.

　　雖然麥當勞不注重學(xué)歷的高低,但是從來(lái)不排斥有才能的人,對于剛走出校門(mén)的年輕人來(lái)說(shuō)更是敞開(kāi)大門(mén),努力將這些熱情、單純的可塑之材培養成真正的"麥當勞人",因此麥當勞就擁有了一支龐大的人才后備軍,這些后備軍大都是在這里做兼職的大學(xué)生,雖然只是鐘點(diǎn)工,但是他們受到了麥當勞的重視和培養,也會(huì )有50%的機會(huì )成為公司未來(lái)的高層管理人員.

　　注重技術(shù)的招聘面試法

　　麥當勞作為快餐業(yè)的老大,標準化是其贏(yíng)得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵之處,不僅在員工操作和規章制度上是標準化的,在招聘面試中也體現出了這一特點(diǎn).麥當勞的面試選才方法主要是STAR模式和OJE測評方法.

　　首先是STAR模式,即根據人們過(guò)去的具體行為來(lái)預測其未來(lái)行為并對其能力進(jìn)行測評.其中S,即Situation,代表應聘者所面臨的情況;T,即Task,代表應聘者要承擔的任務(wù);A,即Action,代表應聘者所采取的行動(dòng);R,即Result,代表應聘者在采取行動(dòng)后出現的結果.S和T回答的是某件事情為什么會(huì )發(fā)生,A回答的是當時(shí)是如何做,R回答的是做出某種行動(dòng)后有怎樣的效果.這種方法是以行為為基礎的面試方法,與情景面試較為相似,被面試者的行動(dòng)往往是導致績(jì)效的關(guān)鍵行為,可以更有效地測試出應聘者與該職位的適合程度.

　　另一個(gè)是OJE(OntheJobEvaluation)模式,即崗位測評法.麥當勞會(huì )讓覺(jué)得合適的應聘者在餐廳工作三天,通過(guò)360度評估法來(lái)對應聘者進(jìn)行評估,然后作出是否錄用的決策.這種方法可以有效地提高甄選的質(zhì)量,讓管理者有充分的時(shí)間來(lái)觀(guān)察應聘者的實(shí)際工作表現,可以較好地避免一些面試中常犯的錯誤,這使得麥當勞的選材成功率達到95%.

　　"圣誕樹(shù)"般的員工培訓和發(fā)展機制

　　麥當勞的人員愿景是要成為全世界每一個(gè)社區中的最佳雇主,無(wú)論在就業(yè)機會(huì )、培訓、發(fā)展,以及工作的滿(mǎn)足感、回報和認同等各方面,均為雇員提供最佳的條件.麥當勞對人員的承諾就是:"我們重視您,您的成長(cháng)和您的貢獻."雖然麥當勞經(jīng)營(yíng)的是快餐行業(yè),普通員工的流動(dòng)率很高,但是麥當勞一直把人看作是企業(yè)最重要的財富,其人事哲學(xué)就是尊重和關(guān)懷每一位員工,給每一位員工創(chuàng )造發(fā)展自己的機會(huì ).

　　在很多企業(yè)中,人才的結構就像是金字塔,越向上去就越小;而麥當勞的人才結構卻更像棵圣誕樹(shù),如果員工能力足夠強,就會(huì )讓他上升一個(gè)層級,成為一個(gè)分枝,再上去又成為一個(gè)分枝,員工永遠都有升遷的機會(huì ).

　　作為快餐行業(yè)的老大,麥當勞的競爭優(yōu)勢是來(lái)自于其獨特和強大的培訓體系,即使其他企業(yè)可以從麥當勞挖走員工,但也無(wú)法和麥當勞競爭,麥當勞的一整套完善的培訓體系,是麥當勞取得成功的最關(guān)鍵的因素.麥當勞在員工培訓上投入了大量的精力和財力,僅以上海公司為例,在2004年,公司在員工培訓和激勵方面就投入了150萬(wàn)元左右.據統計,一位麥當勞餐廳經(jīng)理的誕生,大概需要450個(gè)小時(shí)以上的培訓,企業(yè)也要為之付出100萬(wàn)元以上.這些統計數據足可以表明麥當勞對員工培訓和發(fā)展的重視程度.

　　1、全職業(yè)規劃的培訓特色

　　在培訓方面,麥當勞強調的是員工的全職業(yè)規劃培訓,從計時(shí)員工開(kāi)始到高階主管,結合他們的職業(yè)生涯,都有不同的培訓計劃,從各區域的培訓中心到漢堡大學(xué)的階梯式培訓,使員工能夠有機會(huì )不斷地學(xué)習和發(fā)展.麥當勞的管理人員有95%是從員工做起的,每年公司也要花費1200萬(wàn)元用于員工培訓,一旦優(yōu)秀的員工進(jìn)入管理層,麥當勞又會(huì )給他制定一套結合國內外資源的訓練計劃,不僅能夠在訓練中心接受營(yíng)運及管理方面的教育,還有機會(huì )去漢堡大學(xué)進(jìn)一步深造,接受更高的訓練.這種全職業(yè)規劃培訓使麥當勞的高管人員流動(dòng)率很低,形成了一批穩定的管理隊伍.

　　2、從幼兒園到大學(xué)的分級培訓特色

　　麥當勞培訓的另一個(gè)特色是從幼兒園到大學(xué)的分級培訓.這種分級培訓包括:幼兒園、小學(xué)、中學(xué)直到大學(xué)的訓練課程,而且專(zhuān)業(yè)化程度越來(lái)越高,所有課程也具有一致的目標和階段的連貫性.整個(gè)培訓體系如下圖所示:

　　幼兒園的課程是最基礎的課程,主要是讓員工學(xué)會(huì )怎樣讓客戶(hù)滿(mǎn)意;小學(xué)課程則是讓培訓者學(xué)會(huì )怎樣去做人員管理;到了中學(xué)課程,核心就是學(xué)會(huì )如何控制成本和幫助銷(xiāo)售;而到了大學(xué),就是要學(xué)會(huì )怎樣帶動(dòng)管理者成長(cháng).

　　以上兩種特色的培訓機制并不是獨立的,而是緊密地聯(lián)系在一起的.在員工的全職業(yè)規劃培訓中貫穿著(zhù)不同階段的分級培訓,讓每一位員工都可以看到一個(gè)清晰的職業(yè)發(fā)展通道,由此產(chǎn)生一個(gè)強大的工作動(dòng)力,不斷地激勵著(zhù)每一位員工向更高的目標努力.正如在麥當勞流傳的一句話(huà)那樣:"每個(gè)人面前有個(gè)梯子,你不要去想我會(huì )不會(huì )被別人壓下來(lái),你爬你的梯子,你爭取你的目標."

　　3、"新船員"的第一天

　　作為餐飲業(yè)的巨頭,工作在前線(xiàn)的零工每天要接觸大量的顧客,通過(guò)訓練提升零工的素質(zhì),可以向顧客更好地提供高質(zhì)量的商品、服務(wù)和環(huán)境,這對麥當勞的持續經(jīng)營(yíng)非常重要.那么麥當勞是怎樣對零工進(jìn)行培訓的呢?

　　新員工上班的第一天并不是馬上就去學(xué)習工作技能,而是要接受麥當勞的企業(yè)文化教育.麥當勞就通過(guò)對新員工灌輸麥當勞文化,讓員工了解組織的愿景、宗旨、目標以及對員工的期望來(lái)消除他們心中的不安,從而更好地投入到新的工作中去.在麥當勞,服務(wù)員都被稱(chēng)為"CREW",即"船員"的意思.這個(gè)稱(chēng)呼會(huì )讓新員工感到這里所有的工作伙伴都是在一條船上,這樣既增進(jìn)了心中的親切感,又增進(jìn)了彼此之間的默契.

　　在新員工初步了解并熟悉麥當勞的文化后,接下來(lái)的訓練就是讓新員工為能夠獨立承擔工作而作好準備.訓練員要按照《麥當勞工作手冊》的規定,對新員工進(jìn)行基本操作訓練.這種培訓同樣有標準化的管理模式,而麥當勞的全部管理人員都是從學(xué)習普通服務(wù)人員的基本操作程序開(kāi)始的,但與很多企業(yè)不同的是,麥當勞的培訓并不是脫產(chǎn)培訓,而是在第一天就直接走向工作崗位,在工作中接受培訓,而且這種培訓是一對一的培訓,即每一個(gè)新員工都由一名老員工帶著(zhù),邊學(xué)習邊工作,把培訓和實(shí)際操作更好地結合起來(lái)了.

　　每一位麥當勞的工作人員進(jìn)入公司時(shí),都要接受實(shí)際工作的訓練實(shí)踐,這期間的課程主要分為基本課程和高級課程,二者的主要區別在于完成同樣的工作的質(zhì)量是不同的.基本課程是要求新員工做到怎樣達到設定的工作標準,高級課程則是要求新員工怎樣能夠做到更好、更快,以提高他們的判斷力和集中注意力的能力.還有一個(gè)課程是營(yíng)銷(xiāo)作業(yè)訓練課程,分為6個(gè)階段,經(jīng)理會(huì )在整個(gè)訓練中不斷地鼓勵新員工,而且員工的成績(jì)也會(huì )在公告欄中有所公布,可以使得員工們清楚地看到自己努力的結果和目前所處的水平,以產(chǎn)生更大的學(xué)習和工作動(dòng)力.

　　4、從零開(kāi)始的快速晉升制度

　　吸引人們加入麥當勞的不僅僅是完善的培訓體系,還有以培訓體系為支撐的快速晉升機制,員工可以清楚的看到他們在麥當勞的職業(yè)發(fā)展路徑,每一位有能力的員工都可以憑借自己的努力得到提升,正所謂從收付款到炸薯條直至做冰激淋,每個(gè)崗位上都會(huì )造就出未來(lái)的餐館經(jīng)理.

　　在麥當勞,員工的晉升速度是根據自己的實(shí)際能力決定的,一位剛參加工作的年輕人,完全可以憑借自己的能力在一年半內當上餐廳經(jīng)理,在兩年內當上監督管理員.對那些適應快、能力強的人再配以各個(gè)階段的培訓,晉升就是很自然的事了.在麥當勞晉升發(fā)展的過(guò)程大致如下:

　　首先,一個(gè)有能力的年輕人要做4-6個(gè)月的實(shí)習助理,在這階段,他是以一個(gè)普通班組成員的身份投入到公司各基層,要去做像炸薯條、收款、烤生排這樣的工作.另外還要做清潔工作,以及服務(wù)顧客,這些都是為了以后的工作積累管理經(jīng)驗.在做見(jiàn)習經(jīng)理期間,他將會(huì )有一套4-6個(gè)月的培訓課程,重點(diǎn)在于基本應用,主要通過(guò)開(kāi)放式、參與式討論等方法來(lái)培養他們的行為能力.

　　第二個(gè)工作崗位更帶有實(shí)際負責的性質(zhì),即二級助理.在這個(gè)時(shí)期,他要在每天規定的時(shí)間內負責餐館的工作.但是二級助理與實(shí)習助理不同,他要承擔起一部分的管理工作,比如訂貨、計劃、排班、統計等等.在這一階段,他得將自己的工作做到位并且要有一定的超越,不斷地摸索和積累經(jīng)驗.在這期間,這位二級助理將會(huì )得到5—6個(gè)月相應的培訓課程.

　　接著(zhù)在8-14個(gè)月后,如果這個(gè)年輕人表現出較強的能力和優(yōu)秀的工作業(yè)績(jì),那么他就有機會(huì )再次得到晉升,成為一名一級助理,即經(jīng)理的左膀右臂.此時(shí),他將肩負更多并且更為重要的責任,要在餐廳中獨當一面,這時(shí)他的管理經(jīng)驗已經(jīng)相當豐富,為以后承擔更重要的職位做好了較為充分的準備.此時(shí),這個(gè)一級助理仍需要進(jìn)行培訓,他將接受一套中級管理課程的培訓,以使其能夠較快地勝任該職位的工作.以后,他還可以憑借自己的能力再次晉升為經(jīng)理,甚至是監督管理員,這時(shí),他將負責三至四家餐廳的工作.這時(shí),這個(gè)經(jīng)理就有機會(huì )去美國接受更高一級的訓練,能力再次得到提高.

　　然而,這并沒(méi)有結束這個(gè)人的晉升路徑,在3年以后,監督管理員還有可能晉升為地區顧問(wèn),這個(gè)職位就相當于"麥當勞的外交官",作為總公司派駐下屬企業(yè)的代表,往返于總公司與各下屬公司之間,傳遞信息并進(jìn)行溝通,同時(shí)也是總公司標準的捍衛者.他的職責并不僅僅局限于此,還擔負著(zhù)組織培訓、提供建議等使命,其實(shí)他就相當于總公司在地區的全權代表.到此,并不意味著(zhù)該員工的職業(yè)生涯已經(jīng)到頭了,如果這個(gè)地區顧問(wèn)還有能力,他依然可以繼續被向上提升,甚至是麥當勞總公司的董事長(cháng)一職,而這并沒(méi)有天花板,一切都是有可能的.

　　在麥當勞,一個(gè)員工是否能得到提升主要是看兩個(gè)方面:第一就是看他領(lǐng)導的團隊或部門(mén)的績(jì)效如何,僅以個(gè)人的績(jì)效是不行的,麥當勞更強調的是團隊績(jì)效.另一個(gè)方面就是看他是否可以找到接替他的人,這樣他才可以得到升遷,這也看出麥當勞十分重視新人的培養.

　　5、最佳的人員培訓專(zhuān)家——麥當勞漢堡大學(xué)

　　漢堡大學(xué)是一個(gè)國際培訓中心,它培養了一批又一批優(yōu)秀的人才,而且本身也是吸引優(yōu)秀人才加盟麥當勞的主要因素之一.漢堡大學(xué)的培訓目標是讓在工作中已經(jīng)獲得了豐富管理知識的管理者把自己零碎的知識系統起來(lái).漢堡大學(xué)的主要課程是兩周的《基本操作講座課程》(BOC)和11天的《高級操作講習課程》.

　　《基本操作講座課程》是一本有360頁(yè)厚的《操作手冊》,分為食品、設備和管理技巧三部分,這本教材包羅了各種知識,而且非常細化,目的是讓學(xué)員學(xué)會(huì )制作產(chǎn)品的方法以及怎樣進(jìn)行生產(chǎn)和質(zhì)量管理、營(yíng)銷(xiāo)管理、資料管理和利潤管理等.《基本操作講座課程》主要是讓管理人員精確地按照標準辦事,不要違反標準.這一切都體現出麥當勞的標準化程度之高,標準絕不是口頭上泛泛而談的,而是在學(xué)習與訓練中一點(diǎn)一滴地滲透到每一位學(xué)員的意識中,并經(jīng)過(guò)操作實(shí)踐轉化為學(xué)員的習慣和行動(dòng).從這一點(diǎn)我們可以看出,麥當勞是真正的將經(jīng)營(yíng)戰略與制度和每一個(gè)管理工作緊密地聯(lián)系在一起了.

　　《高級操作講習課程》旨在訓練更高層的管理人員.其內容就與《基本操作講座課程》有很大的不同,在知識上又上升了一定的高度.這主要是"QSC"的研究,還有房地產(chǎn)、法律、再投資、財務(wù)分析、提高利潤的方法、人員訓練和人際關(guān)系、市場(chǎng)等等.這些問(wèn)題就不是可以按照一個(gè)既定的標準來(lái)操作了,需要管理者具有靈活的商業(yè)頭腦和較高的管理能力.也是為了培養公司主要的管理人才,上升到了一個(gè)更高的戰略層面上來(lái).

　　6、四個(gè)層面的評估體系

　　在培訓評估這一環(huán)節,麥當勞也努力做到了"反應、知識、行為、績(jì)效"這四個(gè)方面的評估.

　　在整個(gè)培訓過(guò)程中,麥當勞也采用了一些有效的措施來(lái)保證培訓較好地實(shí)施.比如,按月考核輔導和多樣化的溝通.采用按月考核輔導,主要是通過(guò)對員工的一個(gè)階段的績(jì)效進(jìn)行考核來(lái)發(fā)現其行為中與組織價(jià)值觀(guān)和目標不一致的地方,從而可以更好地制定計劃來(lái)幫助員工改變行為以提高績(jì)效.在整個(gè)培訓的過(guò)程中,麥當勞都十分重視員工之間以及上下級之間的溝通,通常是采用服務(wù)員全體大會(huì )、管理會(huì )議、組長(cháng)會(huì )議、接待員會(huì )議、訓練員會(huì )議和小組會(huì )議等會(huì )議方式,以及臨時(shí)座談會(huì )和公告欄等方式與員工進(jìn)行及時(shí)充分的溝通.在各個(gè)麥當勞餐廳中,還備有各種筆記本,比如服務(wù)員聯(lián)絡(luò )薄、經(jīng)理聯(lián)絡(luò )簿和訓練員聯(lián)絡(luò )簿等等.種種方式的溝通使得信息可以更快更好地在麥當勞各個(gè)層級之間流通,使每一個(gè)員工都可以更好地進(jìn)行合作和相互促進(jìn).

　　多元化的薪酬制度

　　除了晉升和培訓,麥當勞在薪酬方面也具有較強的吸引力.麥當勞每年都會(huì )做薪酬水平的調查,根據調查的結果和公司的經(jīng)濟承受能力對薪酬標準進(jìn)行調整,使得麥當勞在人才的吸引和保留方面具有較強的競爭能力.

　　麥當勞實(shí)行的是按工作表現支付薪酬的原則,工資標準主要是分為以下五個(gè)等級:

　　至于員工會(huì )在哪種等級上獲得工資取決于該員工的上級主管,他根據員工的工作表現來(lái)確定員工的工資等級.麥當勞的各個(gè)餐廳對每一位員工都建立有評價(jià)手冊,由每一個(gè)店的店長(cháng)在每年的1月、4月、8月和11月對每一個(gè)員工作一次評價(jià),對員工的工作表現定出不同的等級,然后由店鋪經(jīng)理考察,但最后仍由店長(cháng)作最后審查.評價(jià)的依據是根據不同員工的職位內容,來(lái)考察員工完成工作的情況.在整個(gè)績(jì)效考核期間,并不是管理者一個(gè)人說(shuō)了算,而是充分聽(tīng)取員工本人的意見(jiàn),做出一分為二的評價(jià),充分體現了對員工的尊重.麥當勞的薪酬制度是公開(kāi)的,每一等級的薪酬都是有明確規定的,不僅減少了員工心里的不平衡感,而且可以讓員工清楚地看到自己未來(lái)的努力方向.當考核結束后,店長(cháng)就會(huì )根據評估的等級來(lái)具體確定員工的工資以及工資增長(cháng)的百分比,工資增長(cháng)的百分比會(huì )根據每年的情況作適當的調整.在這里會(huì )有一個(gè)最高工資額的問(wèn)題,因為考慮到大多數情況下在制定工資標準時(shí),工資不會(huì )超過(guò)本職務(wù)工資的最高標準,一旦工資超過(guò)了該職務(wù)的最高工資,只要是在良好或良好以上,員工仍然可以按照績(jì)效考核所應獲得的工資增長(cháng),只不過(guò)是在該員工的評估百分比上乘以2/3,這種增長(cháng)將一直持續到該員工獲得提升為止.

　　在薪酬獎金激勵方面,麥當勞還為員工提供了形式多樣的特殊獎勵計劃,只要員工個(gè)人努力,工作表現優(yōu)異,就有機會(huì )獲得豐厚的獎勵.具體獎勵包括:總裁獎、金色拱門(mén)獎、團隊獎、服務(wù)工齡獎、優(yōu)勝獎、年度杰出經(jīng)理獎、積極管理獎等.除此之外,麥當勞還十分注重精神激勵的作用,而且也做得頗有特色,比如"麥當勞員工奧林匹克崗位大賽",參賽人員是在中國的400多家餐廳的數萬(wàn)員工中,經(jīng)過(guò)幾輪比賽層層選拔,脫穎而出的,這些

　　被選出的員工作為各地區的代表參加奧林匹克崗位大賽.比賽主要分為柜臺、煎區、炸區以及大堂幾個(gè)賽區,內容是關(guān)于品質(zhì)、服務(wù)、衛生、訓練和團隊合作等.大賽的目的不是為了評出優(yōu)劣,而是通過(guò)這種形式鼓勵員工不斷的充實(shí)自己,提高自己的能力.同時(shí),公司也會(huì )從中選拔出有潛力的優(yōu)秀人才,對人才的培養也起到了重要的作用.

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