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企業(yè)人力資本的三大激勵機制
一、確立以經(jīng)濟利益為核心的激勵機制
1998年11月在里昂舉行的八國（美、英、法、德、日等）經(jīng)濟管理研究會(huì )議上，專(zhuān)家們達成一個(gè)共識：人在工作中的表現取決于三大因素：利益、信念和心理狀態(tài)。在這三要素中，利益占首位。由此可見(jiàn)，在當今人力資本管理中，物質(zhì)激勵仍是一種重要手段。
首先，改善薪酬福利制度使其具有激勵功能。一是用拉開(kāi)檔次的方法將同樣的總工資水平制造出最高工資來(lái)，并且高報酬者是不斷變化的；二是員工的薪資高于或大致相當于同行業(yè)平均水平，如華為集團所需人才一旦被聘用，就會(huì )享受優(yōu)于同行業(yè)外資企業(yè)提供的薪資待遇；三是對合理化建議和技術(shù)革新者提供報酬（使這一部分的收入占員工收入的相當比例）；四是可實(shí)行福利沉淀制度，留住人才。如山東海信集團實(shí)行年薪沉淀制度，海信集團的經(jīng)理年薪從15萬(wàn)元到50萬(wàn)元不等。經(jīng)理的年薪要分成四塊，當年只能拿走30％，其余70％沉淀下來(lái)，五年之后兌付。如果有人提前離開(kāi)，他的沉淀工資是不能全部拿走的。
其次，借鑒國外的員工持股計劃。據調查，美國500強中90％的企業(yè)實(shí)行員工持股，美國上市企業(yè)有90％實(shí)行員工持股計劃。把員工持股企業(yè)和非員工持股企業(yè)進(jìn)行比較，已持股企業(yè)比非員工持股企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率高了1／3，利潤高了50％，員工收入高了25％～60％。員工持股計劃是一個(gè)體系，針對不同的對象可以設計不同的持股形式，以達到目的。員工持股計劃可以激勵員工努力工作，吸引人才，提高企業(yè)的競爭力。同時(shí)是“金x”，起留人的作用。另外，管理階層應把握住企業(yè)創(chuàng )新的原動(dòng)力，采取國際上通行的技術(shù)入股、利潤提成等措施，通過(guò)公平的分配體制，實(shí)現個(gè)人利益與企業(yè)利益的高度一致，使員工感覺(jué)到：有創(chuàng )造力就有回報。只有分配關(guān)系理順了，員工才會(huì )把精力集中在工作上，發(fā)揮創(chuàng )造性和主動(dòng)性，真正實(shí)現個(gè)人與企業(yè)的共同發(fā)展。
深圳華為公司采取按勞分配與按資分配的原則。這體現了它的價(jià)值觀(guān)：“勞動(dòng)、知識、企業(yè)家和資本共同創(chuàng )造了公司的全部?jì)r(jià)值�！逼髽I(yè)家的勞動(dòng)體現的是企業(yè)家的管理能力和承擔風(fēng)險的能力。分配和獎勵的形式有：機會(huì )、職權、工資、獎金、股權、紅利、福利以及其他人事待遇。分配形式的確定依據：“工資”是職能工資制；“獎金”的提取與利潤掛鉤，其分配是根據貢獻與責任；“退休金”依工作態(tài)度；“醫療保險”按貢獻大��；“股金”依貢獻、責任和時(shí)間。分配政策一般以勞動(dòng)為依據，在個(gè)人之間拉開(kāi)檔次，反對平均主義；在股權上實(shí)行員工持股，但要向有才能和責任心的人傾斜，以利形成中堅力量。華為公司認為知識作為價(jià)值創(chuàng )造的源泉應用正確的分配方式加以解決，股權的分配不是按資分配，而是按知分配，它解決的是知識勞動(dòng)的回報，股權分配是將知識回報的一部分轉化為股權，從而轉化為資本；股金解決的則是股權的收益問(wèn)題，這樣就從制度上初步實(shí)現了知識向資本的轉化。
二、對人力資本的權利與地位進(jìn)行激勵
�。ㄒ唬┙⑿撵`契約，留住人才
科技型中小企業(yè)人才的流動(dòng)意愿較強，適當的人才流動(dòng)是必要的和必需的，是技術(shù)擴散的主要形式之一，對整個(gè)社會(huì )發(fā)展具有推動(dòng)作用。但從微觀(guān)來(lái)看，過(guò)于頻繁的人才流動(dòng)，會(huì )造*才流失和技術(shù)外泄，這已成為科技型中小企業(yè)的一大難題，特別是新員工的離職率相當高。正確處理好穩定性和流動(dòng)性的關(guān)系，留住人才，是科技型中小企業(yè)人力資本管理的一項重要任務(wù)。
忠誠是雙向的，雇員總是忠誠于那些忠誠于自己的公司，而終生雇傭就是公司向雇員表明對他們忠誠的方式之一。它表明公司的命運同職工的命運不可分割地結合在一起。但是，當環(huán)境急劇變化時(shí)，以往建立在合同基礎上的終身雇傭制就顯得與環(huán)境越來(lái)越不和諧了，取而代之的是建立在“可雇性”（employability）基礎上的新雇用契約。在新的契約中，雇員要盡力保證自己和自己所屬的公司或部門(mén)的競爭力；作為回報，公司保證不斷地為雇員提供培訓和教育，擴展其知識技能，在任何時(shí)候都具備在其他企業(yè)找到理想工作的能力。
現在，在一些成功企業(yè)中人們已達成這樣一種共識：“你是一個(gè)人，必須為自己的生活負責。你若愿意貢獻心力于公司的成長(cháng)、進(jìn)步，公司也會(huì )增加你的成長(cháng)、進(jìn)步的機會(huì )�！彼�，為不畏競爭的人提供最好的訓練和發(fā)展的資源，提供個(gè)人的專(zhuān)業(yè)成長(cháng)機會(huì )，這才是現實(shí)可行的心理契約。如果企業(yè)能為職工提供不斷學(xué)習、訓練的機會(huì )，又能為其創(chuàng )造發(fā)展提供所必需的資源，能使其施展才能實(shí)現自身價(jià)值，這種環(huán)境就會(huì )有吸引力，就能換來(lái)隊伍的穩定和忠誠。以人才為貴的科技型中小企業(yè)有必要建立心理契約。這就是為什么像豐田、三星、聯(lián)邦快遞等公司遵循一種可以被稱(chēng)作沒(méi)有保證書(shū)的終身雇傭的政策的緣故。
�。ǘ﹥�(yōu)化組合，人盡其才
對科技型中小企業(yè)而言，人才是最稀缺的資源，如何合理利用并發(fā)揮最大效用，是一個(gè)值得關(guān)注的問(wèn)題�？萍夹推髽I(yè)員工更在意自身價(jià)值的實(shí)現，并不滿(mǎn)足于被動(dòng)地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求適合自身的有挑戰性的工作。這種心理上的成就欲、滿(mǎn)足感也正是事業(yè)上的激勵。企業(yè)應盡可能為員工提供實(shí)現自我的環(huán)境與機會(huì )。企業(yè)可以采用工作輪換方式，內部公開(kāi)招募制度，讓專(zhuān)業(yè)人員接受多方面的鍛煉，培養跨專(zhuān)業(yè)解決問(wèn)題的能力，并發(fā)現最適合自己發(fā)展的工作崗位。另外，引入職務(wù)設計技術(shù)，為重要的人才設計相關(guān)的具體工作任務(wù)，以“揚其長(cháng)、避其短”，這也是提高專(zhuān)業(yè)人員的工作滿(mǎn)意程度，充分發(fā)揮作用的重要方法。
中國人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院副院長(cháng)彭劍鋒教授在20xx年5月于北京召開(kāi)的新世紀首屆中國人力資源開(kāi)發(fā)與管理論壇上指出，21世紀人力資源管理的重心是知識性管理，也就是人力資源管理出現了一種新的三角，即知識性員工、知識工作設計、知識工作系統。企業(yè)人力資源管理的重心，將面向如何來(lái)開(kāi)發(fā)管理知識性的員工。知識性員工的特點(diǎn)是不一樣的，知識工作的設計也是不一樣的，知識工作系統、知識工作流程都是不一樣的。從這個(gè)角度來(lái)講，科技型中小企業(yè)人力資源的激勵更要關(guān)注知識性員工的特點(diǎn)，要針對知識性員工采用不同的管理策略。
�。ㄈ┲匾晢T工的個(gè)體成長(cháng)和職業(yè)生涯設計
目前我國的科技型中小企業(yè)在人才開(kāi)發(fā)問(wèn)題上存在一定程度短視，“只使用、不培訓”，“只管理、不開(kāi)發(fā)”是共同的特點(diǎn)。沒(méi)有以企業(yè)為主導的培訓與開(kāi)發(fā)，將使研究人員的知識迅速老化，智力儲備很快枯竭。而在研究人員從優(yōu)秀走向平庸的同時(shí)，企業(yè)也喪失了發(fā)展后勁，最終無(wú)法擺脫被市場(chǎng)淘汰的命運。高新技術(shù)的動(dòng)態(tài)性也決定了科技型企業(yè)應該特別重視對現有人才的培訓和開(kāi)發(fā)，使他們的技術(shù)與知識的更新速度走在行業(yè)前列，以長(cháng)期保持企業(yè)的人才優(yōu)勢，進(jìn)而形成并保持企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢。
若企業(yè)能重視員工職業(yè)生涯設計，充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道路，使員工的個(gè)人發(fā)展與企業(yè)的可持續發(fā)展得到最佳的結合，員工才有動(dòng)力為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結成長(cháng)期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。因此，企業(yè)應注重對員工的人力資本投資，健全人才培養機制，為員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習機會(huì )，從而具備一種終身就業(yè)的能力。
�。ㄋ模⿲�(shí)行彈性工作制，建設虛擬工作團隊
科技型員工更多從事思維性工作，固定的工作場(chǎng)所和工作時(shí)間對他們沒(méi)有多大的意義，而更喜歡獨自工作的自由和刺激以及更具張力的工作安排。因此，組織中的工作設計應體現員工的個(gè)人意愿和特性，避免僵硬的工作規則，采取可伸縮的工作時(shí)間和靈活多變的工作地點(diǎn)。事實(shí)上，現代信息技術(shù)的發(fā)展和辦公手段的完善，為人們遠距離辦公及住所交流提供了便利條件。靈活的工作方式使員工能更有效地安排工作與閑暇，從而可以達到時(shí)間的合理配置，這顯然符合高科技員工的實(shí)際需要。
近年來(lái)出現了越來(lái)越多的虛擬工作團隊，很多知識性工作，沒(méi)有必要有很漂亮的辦公室，大家都在一起辦公。它可能就在家里辦公，可能在任何地點(diǎn)，任何時(shí)間都通過(guò)信息的連接，形成一種智力資本工作的可能。當然，在這樣一種條件下，對于這些高智商的知識性員工，究竟如何進(jìn)行管理，如何形成一個(gè)虛擬工作團隊，企業(yè)如何搭建一個(gè)智力工作的平臺，如何避免隨之出現的員工在上班時(shí)間通過(guò)網(wǎng)絡(luò )從事兼職等不良現象，這也是對人力資源管理提出的一個(gè)挑戰。
�。ㄎ澹┰O立企業(yè)負責人首席執行官（ceo）、戰略決策委員會(huì )、獨立董事等制度安排，在20xx年1月9日的新世紀企業(yè)清華大學(xué)高峰會(huì )上，魏杰指出，人力資本作為制度安排以后，引起了企業(yè)治理結構的變化。治理結構，我們現在還在強調董事長(cháng)，總經(jīng)理分開(kāi)，而發(fā)達國家已經(jīng)不強調這一條了，所謂所有權與經(jīng)營(yíng)權分離的理論已經(jīng)過(guò)去，ceo的產(chǎn)生就是最大的例子。ceo就是首席執行官，不是把總經(jīng)理叫做首席執行官，ceo的權力是總經(jīng)理加50％董事長(cháng)，ceo的產(chǎn)生標志著(zhù)重視人力資本對企業(yè)的治理。ceo所聽(tīng)從的企業(yè)戰略決策委員會(huì )，是由大部分企業(yè)或者經(jīng)濟、法學(xué)方面的社會(huì )精英組成，他們有權力指定或否定首席執行官。獨立董事是一個(gè)企業(yè)的經(jīng)濟學(xué)、法學(xué)、管理方面的專(zhuān)家權威，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中投票權和出資人是一樣的，有的企業(yè)讓獨立董事?lián)瘟藨鹇詻Q策委員會(huì )的主任，甚至有的企業(yè)提出來(lái)，獨立董事有一票否決權。我們從激勵角度來(lái)考慮，ceo、戰略決策委員會(huì )、獨立董事等這些新的資本產(chǎn)生是對優(yōu)秀人才的充分尊重與利用。
三、人力資本的企業(yè)文化激勵
企業(yè)文化作為企業(yè)形象和理念的氛圍平臺，往往在激勵人才成長(cháng)等正向行為上，產(chǎn)生著(zhù)巨大的基礎作用。
�。ㄒ唬w現對員工人格的真正尊重
較之傳統企業(yè)，科技型中小企業(yè)的員工構成具有高智力、高學(xué)歷的特點(diǎn)。以新浪網(wǎng)為例，其員工中有80％～90％是大學(xué)畢業(yè)，這類(lèi)高智力員工的顯著(zhù)特點(diǎn)是，除了追求經(jīng)濟利益外，還追求精神上的滿(mǎn)足，尤其是尊重需要的滿(mǎn)足。企業(yè)把“以人為本”的理念落實(shí)到了各項具體工作中，切實(shí)體現出對員工保持不變的尊重，才能贏(yíng)得員工對企業(yè)的忠誠。
在摩托羅拉，對人的尊重主要通過(guò)“肯定個(gè)人尊嚴”理念與活動(dòng)體現出來(lái)。公司把人的尊嚴定義為：實(shí)質(zhì)性的工作；了解成功的條件；有充分的培訓并能勝任工作；在公司有明確的個(gè)人前途；及時(shí)中肯的反饋；無(wú)偏見(jiàn)的工作環(huán)境。每個(gè)季度主管會(huì )與員工進(jìn)行單獨會(huì )談，就以上6個(gè)方面進(jìn)行探討，在雙方取得共識后，員工會(huì )將自己對以上6個(gè)方面的個(gè)人評價(jià)輸入一個(gè)全球性的電子系統中供總公司匯總并存檔。在談話(huà)中發(fā)現的問(wèn)題將通過(guò)正式的渠道加以解決。
�。ǘ⿵娬{以人為本，重視溝通與協(xié)調工作
知識經(jīng)濟的發(fā)展要求企業(yè)員工具有靈活性、創(chuàng )造性、積極性。因此，人力資本的管理必須樹(shù)立“以人為本”和“人高于一切”的價(jià)值觀(guān)。這種價(jià)值觀(guān)認為雇員是公司最為重要的資產(chǎn)，他們值得信賴(lài)，應當受到尊重，能參與與工作有關(guān)的決策，會(huì )因為受到鼓勵而不斷成長(cháng)，以及希望實(shí)現他們自己的最大潛力。
同時(shí)，科技型中小企業(yè)員工的知識密集型特點(diǎn)決定了管理者與被管理者之間雙向、互動(dòng)的關(guān)系�？萍既藛T不接受獨裁式的管理方式，他們通常所具有的不愿受太多的紀律約束、喜歡獨立工作、不愿妥協(xié)或與別人共享自己的發(fā)明成果的個(gè)性增加了管理的難度，企業(yè)必須創(chuàng )造出一種以民主為特征的環(huán)境機制，強調溝通與協(xié)調，才能避免由于內部競爭導致的人才內耗。因此，企業(yè)在謀求決策的科學(xué)性的過(guò)程中，更重要的是求得員工對決策的理解，定期與員工進(jìn)行事業(yè)的評價(jià)與探討，吸收他們的意見(jiàn)和建議，要建立上下暢通的言路，雇員們有各種方便的渠道來(lái)表達他們對某些事情的關(guān)注和看法，并能夠很容易地得到與他們利益有關(guān)的一些問(wèn)題的答案。定期進(jìn)行調查和回饋，設立確保所有雇員在不滿(mǎn)和處罰事件上得到公平對待的“超級”不滿(mǎn)處理程序。
�。ㄈ┐龠M(jìn)競爭與合作，個(gè)性化與團隊精神的結合
科技型中小企業(yè)要在嚴酷、激烈的競爭中立于不敗之地，就需要有一批勇于拼搏、敢于迎接挑戰的優(yōu)秀人才。為了調動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng )造性，企業(yè)內部應始終保持一定的競爭壓力。同時(shí)，應打破論資排輩，在“公平、公正、公開(kāi)”的基礎上展開(kāi)競賽，讓優(yōu)秀人才脫穎而出�？萍夹推髽I(yè)要發(fā)揮人才的作用、知識的力量，既需要有競爭機制，又要提倡團隊協(xié)作精神，以發(fā)揮知識的協(xié)同效應。這實(shí)際上是一個(gè)如何將個(gè)人的價(jià)值觀(guān)與企業(yè)的價(jià)值觀(guān)統一起來(lái)的問(wèn)題。
首先，要讓員工在不斷變動(dòng)的團隊群體中工作，如各個(gè)項目小組，從而了解自己在整個(gè)大背景中的地位和意義；然后，他需要有發(fā)揮自我設計、自己創(chuàng )造、自我優(yōu)化、自我組織的自由，但這些都要受到任務(wù)大背景的制約；他需要不斷調整自己以適應整體的需要，并與他人進(jìn)行交流、相互支撐、相互配合，以便能夠使其自身和整體組織以最優(yōu)的方式來(lái)運轉。在這種工作環(huán)境與方式中，既要充分發(fā)揮自己的能力和創(chuàng )造性；又要學(xué)會(huì )充分發(fā)揮他人的能力和創(chuàng )造性，并使兩者互補，形成更強的創(chuàng )造力。沒(méi)有協(xié)作精神是很難發(fā)揮自己的才能、實(shí)現自身價(jià)值的。這種協(xié)作精神是競爭機制下形成的，這是一種競爭合作，也可說(shuō)是個(gè)性的團結協(xié)作。
�。ㄋ模﹦�(chuàng )造以創(chuàng )新為特征的寬松的企業(yè)氛圍
要想成為卓越的科技型企業(yè)，必須培育富有特色的創(chuàng )新文化。采用以支持和協(xié)調為主的領(lǐng)導方式，給予員工自由發(fā)揮的空間，允許員工自主決定完成任務(wù)的方式。管理人員的任務(wù)在于為員工設置明確而穩定的工作目標，至于采用何種方式去實(shí)現這一目標，則應由員工自己來(lái)決定。另一方面為其提供其創(chuàng )新活動(dòng)所需要的資源，包括資金、物質(zhì)上的支持，以及對人力資源的調用。員工在解決問(wèn)題方面所擁有的自主權能有效地激發(fā)他們的內在動(dòng)機，使他們產(chǎn)生對企業(yè)的歸屬感，并使他們能最大限度地利用所掌握的專(zhuān)業(yè)知識、技術(shù)和創(chuàng )造性思維的能力。
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