關(guān)于如何評價(jià)上市公司的報酬與激勵機制

　　一般公司的人力資源管理工作都有三項重要的功能：吸引和保留優(yōu)秀的員工；激勵員工做到人盡其才；使員工的工作目標和公司保持一致。而在上市公司人力資源管理職能系統中，報酬機制以一種復雜的方式極大地影響到這三種功能的實(shí)現。因此，上市公司的報酬與激勵機制是經(jīng)理人員所必須重點(diǎn)理解的部分。那么，又如何評價(jià)一個(gè)上市公司的報酬機制呢？所應該考慮的主要內容又是什么？在分析報酬機制時(shí)，一個(gè)最有效的方法是將報酬分成三個(gè)基本要點(diǎn)：

　　有關(guān)報酬的三項基本因素

　　報酬水平

　　首先是理想中的報酬水平，也就是一個(gè)員工所得到的所有報酬的總價(jià)值，包括精神獎勵和物質(zhì)收入。報酬水平的高低決定了公司所能夠吸引到的員工技術(shù)水平和能力的高低。在很大程度上，員工是按照報酬的高低來(lái)選擇是否進(jìn)入一家公司。報酬水平同時(shí)也是人力資源成本中最大的一部分。公司應經(jīng)常進(jìn)行工資水平調研，以確認本公司所提供的報酬是否具有外部的市場(chǎng)競爭力。最重要的是，公司的相對報酬高低的最好測定標準，是看求職者的數量和質(zhì)量，以及人員流動(dòng)的頻繁程度。一個(gè)理想的報酬機制應該是建立在公司的人工成本和公司所能夠吸引到的員工水平的平衡之上的。

　　報酬的組成

　　報酬的第二個(gè)基本要點(diǎn)是其組成，即把報酬分為工資獎金分紅或股權及其它福利收益。在分析報酬構成時(shí)，要重點(diǎn)考慮兩點(diǎn)：其一是某一種構成方式對某一類(lèi)人的吸引力更大，如果公司發(fā)現更需要某一種特殊的階層，公司即可通過(guò)調整報酬結構，來(lái)吸引并留住這一類(lèi)員工。公司需要考慮的另外一點(diǎn)是，提供某種利益所需要花費的成本是大還是小，這種利益對員工的價(jià)值是大還是小。如果員工發(fā)現，某種利益對于自身的價(jià)值來(lái)講，比公司付出的成本要高，并且通過(guò)公司去獲得這種利益，比自己?jiǎn)为毴カ@得要上算，公司就應該提供這種利益，而不應該給員工發(fā)現金。公司往往可以用比員工自己來(lái)獲得更為優(yōu)惠的價(jià)格來(lái)獲取某種利益，比如健康保險。另一方面，如果不考慮讓員工自由決定獲取哪一種利益，那么，員工希望不用現金支付的那一部分利益就沒(méi)有多大意義�，F金報酬的特別之處，就是給員工提供了一個(gè)選擇消費方向的自由權。在員工福利方面，設定嚴格的福利界限是不可取的，有些創(chuàng )新性的福利政策不僅成本少而且在人員招聘時(shí)也能激起員工的興趣。不同的雇員有不同的福利需求，有彈性的福利計劃重在提供一個(gè)氛圍。

　　報酬和績(jì)效之間的關(guān)系

　　報酬的第三個(gè)要點(diǎn)是其形式，也就是報酬和績(jì)效之間的關(guān)系。這一關(guān)系決定了員工為了增加報酬所采取的工作態(tài)度。由于工資水平和績(jì)效報酬并不是同一回事，因此，是報酬的形式而不是報酬的水平產(chǎn)生激勵作用。報酬是一項相當有力的激勵工具，因此，理想的報酬機制是企業(yè)取得成功的重要因素，而不合理的報酬機制可能會(huì )給公司帶來(lái)災難。因此，每個(gè)上市公司都應當認真檢查其報酬機制的激勵作用，以正面和負面加以分析。

　　激勵報酬多少合適？

　　激勵報酬高低的權衡方法，是分析激勵報酬和公司風(fēng)險之間的平衡。提高激勵水平，勢必要加強報酬與工作考核之間的關(guān)系，但是，這會(huì )使員工的報酬水平變居不定。例如，加重公司的行政總裁（CEO）的報酬和公司股票市值之間的聯(lián)系，可以激發(fā)行政總裁的工作動(dòng)力，但也更容易使行政總裁介入一些能夠使公司股值高升，但自身無(wú)法控制的隨機性操作中去。支付給行政總裁的報酬，一般來(lái)說(shuō)要不斷增加，以化減由其行為所給公司帶來(lái)的額外風(fēng)險，這同時(shí)也增加了公司的工資成本。激勵水平和公司風(fēng)險之間的權衡，決定了報酬與績(jì)效之間的關(guān)系類(lèi)型，一般來(lái)說(shuō)，這類(lèi)不易控制的隨機因素越小，合理報酬和業(yè)績(jì)表現之間的關(guān)系也越嚴峻，反之亦然。

　　業(yè)績(jì)考核怎樣發(fā)揮作用

　　為了化減風(fēng)險，其方法之一就是在更狹窄的范圍內，有針對性地評價(jià)員工的績(jì)效。理想的員工績(jì)效考核辦法是分析員工一切與公司利益有關(guān)的行為所帶來(lái)的效果，而不考慮其它影響，但在實(shí)踐中這是不可能的，我們仍以行政總裁為例，其報酬與公司股票價(jià)格直接掛鉤，這里，對公司利益的影響，包括了行政總裁所做的一切決策和判斷所帶來(lái)的后果，也包括了一些行政總裁所無(wú)法控制的影響公司利益的事件。在較狹范圍內考核行政總裁的業(yè)績(jì)，可以排除若干這樣的隨機因素，減小行政總裁所面臨的風(fēng)險。但是，這樣本身也有問(wèn)題，把績(jì)效考核定的更有針對性，忽視了員工對公司對公司利益在其它方面的作用，這樣就扭曲了激勵機制的作用。在任何一種激勵機制中，所需要權衡的基本矛盾之一就是績(jì)效考核的深度與廣度。比如，許多績(jì)效考核都比較好地考察到員工行為對公司近期利益的貢獻，而忽略了對公司遠期利益的貢獻。不同的報酬方案，有時(shí)能夠彌補缺乏遠期激勵的問(wèn)題。再舉一個(gè)例子，比如說(shuō)某一部門(mén)經(jīng)理，其工作業(yè)績(jì)按照其所領(lǐng)導的這一部門(mén)的成績(jì)來(lái)評估，即把這一部門(mén)作為一個(gè)贏(yíng)利中心來(lái)考核，就會(huì )忽視掉一些對公司總體利益有影響，但不影響這一部門(mén)利益的因素。同時(shí)，也沒(méi)有考慮到對其它部門(mén)的影響，當然，有可能這個(gè)部門(mén)和公司的其它部門(mén)之間有較大的獨立性。公司必須權衡如何來(lái)評價(jià)這位部門(mén)經(jīng)理的工作業(yè)績(jì)。最后一個(gè)比較常見(jiàn)的需要權衡的問(wèn)題是要考慮到團隊績(jì)效，如果報酬是建立在個(gè)人績(jì)效基礎之上的話(huà)，就不利于激勵集體協(xié)作。反之，如果報酬方案考慮了太多的集體作用，那么集體中的每一位成員就會(huì )各為其事了。

　　晉升和激勵報酬

　　對大多數公司來(lái)說(shuō)，職位提升機制也是重要的激勵方法，工資提高往往是職位晉升所帶來(lái)的，實(shí)際上，許多職位雖然高低不同，但待遇卻是相同的，如果公司提拔績(jì)效杰出者，那么，提升職位也是對績(jì)效的一種回報。提升職位這種激勵方法的作用大小，取決于某一員工有多大的機會(huì )獲得提升以及職位提升后的收入增加程度（以及在將來(lái)提升職位后，期望中的收入增加）。如果職位獲得提升的機會(huì )太多或太少，員工很少有機會(huì )改變這種結果，那么職位提升這種激勵機制的作用就會(huì )大打折扣。從這個(gè)角度上講公司在組織架構上必須考慮到報酬和激勵作用，公司的組織架構決定了職位提升的可能性大小，職位數量和提升時(shí)間，這些都影響到員工的工作動(dòng)力和對事業(yè)前途的期望。

　　在一個(gè)發(fā)展迅速的公司中以提高職位為基礎的激勵措施最為理想。員工們積極參與，在他們上面不斷有新的職位涌現。同樣，當一個(gè)公司出現萎縮，開(kāi)始減少管理層數量時(shí)，公司應當考慮其它激勵措施，如獎金等。同樣，在某些沒(méi)有太多管理職位的上市公司，其它激勵措施，如獎金分紅或非金錢(qián)方式的激勵就非常重要。

　　績(jì)效評價(jià)和激勵報酬

　　為了兌現業(yè)績(jì)獎勵，績(jì)效評價(jià)方案必須與績(jì)效考核同時(shí)考慮，通常是由經(jīng)理定期評價(jià)下級的績(jì)效。在許多公司，由經(jīng)理確定其員工的報酬水平（包括獎金和提薪）�？�(jì)效評價(jià)制度給報酬制度帶來(lái)許多復雜性，其中一個(gè)問(wèn)題是員工對經(jīng)理的信托程度。由于績(jì)效的評價(jià)從本質(zhì)上講，不可能是那么客觀(guān)的，經(jīng)理人員必須很謹慎，使員工對公司這一制度有信心。

　　績(jì)效評價(jià)制度具有二重性。第一是績(jì)效改進(jìn)，也就是指導和幫助員工理解怎樣才能做好自己的工作；其二是價(jià)值評價(jià)，也就是對員工的表現進(jìn)行評價(jià)，以便得到在將來(lái)提高職位、委派工作及其它回報的信息。在實(shí)踐中，很難把這兩個(gè)目的分割開(kāi)來(lái)，這就意味著(zhù)，目的是給員工反饋，同時(shí)又透露出公司對這個(gè)人將來(lái)發(fā)展上的看法，有著(zhù)內在的意指，員工會(huì )試圖理解隱藏在字里行間的意思，試圖從中看出其前途如何。員工對于這一反饋，可能反應激烈并帶有情緒。經(jīng)理們也不愿意做出太過(guò)嚴厲的評語(yǔ)，把每個(gè)員工之間的評語(yǔ)下得太過(guò)分明。

　　員工以評語(yǔ)中所體察到的信息，對其動(dòng)機可能有正面的或負面的影響，比如，評語(yǔ)太過(guò)好或太過(guò)壞，會(huì )使員工認為，將來(lái)提升非我莫屬或者進(jìn)取毫無(wú)指望。如果提升的機會(huì )是一個(gè)動(dòng)力源，那么這時(shí)就不再是了。因此，經(jīng)理人員過(guò)多地透露公司對員工表現的看法，是沒(méi)有太大好處的。經(jīng)理人員必須謹慎地處理這些牽扯到心理因素的問(wèn)題，對員工的評價(jià)進(jìn)行個(gè)案處理。同樣，設計一個(gè)基于績(jì)效的合理報酬機制，也是一個(gè)很復雜的工作，如果按績(jì)效所給員工的報酬，太早、太多地透露出員工在公司的終極前程，就不會(huì )產(chǎn)生太大的推動(dòng)力。換言之，激勵報酬機制也有副作用。按績(jì)效所給的報酬，必須和其它回報制度相兼容（如事業(yè)報酬），使員工能夠預見(jiàn)到自己工資帳上的收入會(huì )不斷增加。

　　培訓和報酬激勵

　　當公司希望員工在獲取新知識、新技能方面有所投入時(shí)，一般來(lái)說(shuō)，培訓的投入很高，因為培訓會(huì )占用員工的生產(chǎn)勞動(dòng)時(shí)間，如果培訓的新技能對于許多公司都有用，員工的參加熱情會(huì )較高，因為有了新技能就提高了其賺錢(qián)的能力。但也有許多技能培訓是針對本公司的專(zhuān)門(mén)技術(shù)，員工跳槽后，這些技能就再無(wú)用武之地，這樣員工掌握這門(mén)技術(shù)后，就應當有所補償。另外，如果擁有這門(mén)技術(shù)的人員流動(dòng)太過(guò)頻繁，公司的重復培訓成本就會(huì )增加。這種情況出現時(shí)，公司希望員工能夠在公司服務(wù)較長(cháng)的時(shí)間，這就意味著(zhù)必須有相應的補償機制。公司對于完成了專(zhuān)門(mén)培訓的員工可提供加薪或獎金的補償方案，也可以按照在公司的服務(wù)年限加以補償，后者的實(shí)踐作法有“金手拷”（離開(kāi)公司太早就會(huì )失去的報酬方案）和年金制。

　　公司應該采用什么樣的報酬形式？

　　對于各種各樣的報酬方式，很難找出一個(gè)系統的模式。一個(gè)流行的趨勢是細分報酬的組成成份，另外一個(gè)重要趨勢是基于績(jì)效的報酬方式多樣化。面對未來(lái)競爭激烈且快速變遷的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，傳統的薪酬設計理念將不足以滿(mǎn)足需求，如何強化薪酬的激勵功能，已成為薪酬設計的焦點(diǎn)。薪酬不應該僅僅是企業(yè)為獲得勞務(wù)所支付給員工的成本，更應該同時(shí)具有誘導員工順從與激勵員工行為的多種功能。因此唯有在薪酬設計上以績(jì)效與技能等激勵性要素為基礎，建立工資總額隨企業(yè)效益上下浮動(dòng)的運行機制，同時(shí)改進(jìn)福利理念，將人事成本做最有價(jià)值的應用，才能發(fā)揮薪酬應有的策略性功能。因為薪酬管理中包含很多成份，所以它是最困難和最具挑戰性的人力資源管理領(lǐng)域之一，如何處理好既吸引人才又降低成本這對矛盾，成為企業(yè)薪酬管理的難點(diǎn)。

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