企業(yè)文化:“人本管理”到“能本管理”
隨著(zhù)企業(yè)改革的深化，我國越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始關(guān)注和實(shí)踐“人本管理”。然而，我們不能片面地理解人本管理理論中的人才概念，僅僅把有無(wú)較高的學(xué)歷或職稱(chēng)，作為判斷某個(gè)人是否為人才的標準。筆者在管理實(shí)踐中深深地體會(huì )到，企業(yè)人力資源管理的根本目的，是培養和造就能夠把知識、技能有效轉化為生產(chǎn)力，轉化為利潤的“能人”。事實(shí)上，知識經(jīng)濟的浪潮推動(dòng)了人力資源管理理論的進(jìn)一步發(fā)展，其具體表現就是“人本管理”升華為“能本管理”。
“能本管理”：人力資源管理思想的升華
現代人力資源管理理論的發(fā)展經(jīng)歷了三個(gè)階段。第一代人力資源管理理論是以“經(jīng)濟人”假設為基礎和前提的“物本管理”。當時(shí)的管理學(xué)家認為，人是經(jīng)濟人(經(jīng)濟動(dòng)物)，人主要是為金錢(qián)而工作，為享受物質(zhì)生活而生存，只要滿(mǎn)足了人對金錢(qián)和物質(zhì)的需求，就能調動(dòng)其積極性。這種管理理論的特點(diǎn)是重物輕人，把人當作工具，甚至當作機器的附屬物來(lái)管理，要人去適應機器。泰勒管理模式就是“物本管理”的代表，它把企業(yè)看作是一個(gè)“大機器”，而企業(yè)的員工則是這一機器中的“零部件”。顯然，泰勒管理模式無(wú)法充分發(fā)揮人的潛能和創(chuàng )造力。
第二代人力資源管理理論是以“社會(huì )人”假設為基礎和前提的“人本管理”。人本管理理論認為：不同管理模式的背后是文化的差異，文化對管理具有重要的作用和影響；企業(yè)不再是一種單純的經(jīng)濟組織，人也不再單純是創(chuàng )造財富的工具，而是企業(yè)最大的資本和財富。人本管理理論強調，對物的管理需要通過(guò)對人的管理來(lái)實(shí)現，確立了人在企業(yè)財富創(chuàng )造中的決定性地位和作用。這一理論在企業(yè)管理中的應用，有利于推動(dòng)人力資源的資本化。但該理論未能充分研究如何挖掘和激發(fā)人的創(chuàng )造力，因而未能對員工能力的培養及其個(gè)人價(jià)值的自我實(shí)現提供有效的指導。
第三代人力資源管理理論是以“能力人”假設為基礎和前提的“能本管理”。在現代西方社會(huì )，人們對物質(zhì)享受的興趣趨淡，而對自身創(chuàng )造能力的關(guān)注程度則日益加強。作為人的最高需要之“自我實(shí)現”(即按照自身的興趣、能力從工作中取得成就)，正成為西方人追求的重要目標。面對人類(lèi)為實(shí)現現代工業(yè)文明而付出的沉重代價(jià)，許多西方學(xué)者開(kāi)始從人性和文化價(jià)值觀(guān)上思考人的發(fā)展問(wèn)題，期望通過(guò)“人的革命”來(lái)推動(dòng)人的“自我實(shí)現”，以此充分挖掘和發(fā)揮人的潛力和創(chuàng )造力，把人塑造成既能為企業(yè)和社會(huì )創(chuàng )造財富，又能在自我實(shí)現中得以升華的“能力人”。
知識經(jīng)濟正向我們走來(lái)，知識經(jīng)濟的靈魂是創(chuàng )新，包括人的智力和創(chuàng )造能力在內的人力資本，對21世紀經(jīng)濟與社會(huì )的發(fā)展將發(fā)揮越來(lái)越重要的作用。企業(yè)在人力資源管理上最重要的創(chuàng )新，就是要營(yíng)造一個(gè)能充分發(fā)揮員工創(chuàng )造能力的環(huán)境，推進(jìn)以能力為基礎和前提的“能本管理”�！澳鼙竟芾怼彼枷氲纳钸h意義在于，不僅把人看作是企業(yè)最大的資本和財富，更為重要的是，通過(guò)不斷提升員工的智商、情商和創(chuàng )新能力，實(shí)現企業(yè)管理的現代化。為此，企業(yè)必須把科技與人才放到突出位置，并重視人才的培訓與再教育，營(yíng)造能力至上的文化氛圍。
能力與投入：能本管理的兩大要素
著(zhù)名人力資源管理專(zhuān)家、美國密歇根大學(xué)教授戴夫·烏里爾克認為“人力資源＝能力水平 ×投入程度”，對于期望用“能本管理”思想指導人力資源管理創(chuàng )新的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這一觀(guān)點(diǎn)富有深刻的啟示。
1、要素之一：能力水平
在實(shí)際生活中，人們經(jīng)常會(huì )碰到這樣的現象：擁有高學(xué)歷的員工，業(yè)績(jì)并不理想；而學(xué)歷不高的員工，其事業(yè)卻非常成功。顯然，把學(xué)歷、資歷和經(jīng)驗作為衡量員工能力的唯一標準，往往有失偏頗。
美國波士頓大學(xué)的心理學(xué)家戴維·麥克萊蘭(david mcclelland)通過(guò)研究發(fā)現，采用“能力水平”(competence)指標測定一個(gè)人在工作上是否成功，比用其他指標更為準確、有效。所謂“能力水平”是指員工是否具備實(shí)現企業(yè)戰略所需要的能力。它往往能把優(yōu)秀員工與一般員工身上深層的潛質(zhì)區分開(kāi)來(lái)。譬如，對于銷(xiāo)售人員來(lái)說(shuō)，客戶(hù)服務(wù)意識、成就欲等往往比銷(xiāo)售技巧、業(yè)務(wù)知識更能真實(shí)地代表他的能力，而籠統地采用知識、經(jīng)驗等指標來(lái)判斷其能力，則可能導致能力考核的失真。
2、要素之二：投入程度
在企業(yè)人力管理過(guò)程中，投入程度是衡量員工是否充分發(fā)揮了潛能，是否不遺余力地為實(shí)現企業(yè)目標而努力的重要指標之一。一般說(shuō)來(lái)，兩方面的因素決定著(zhù)員工的投入程度：企業(yè)對員工的要求和企業(yè)向員工提供的資源或支持。
任何企業(yè)都會(huì )對員工有一定的要求(或下達工作任務(wù))，欲使下達的工作任務(wù)恰如其分，就必須根據戰略需要，定期或不定期地對業(yè)務(wù)流程和組織結構進(jìn)行審查、調整以及重組，并借助職位分析手段和績(jì)效管理系統，對員工每一階段的工作提出合理的要求。
企業(yè)在對員工提出一定要求的同時(shí)，也應向員工提供一定的資源或支持，以幫助員工完成他們的工作任務(wù)。企業(yè)提供給員工的資源或支持，不僅包括有形的工作設備和條件，還包括為員工創(chuàng )造良好的工作氛圍，讓員工認同企業(yè)的戰略發(fā)展目標，對員工的工作進(jìn)行設計和再設計，以及制定合理的薪酬體系和激勵制度等。
企業(yè)對員工的要求與向員工提供的資源或支持，共同構成了員工工作的方程式。在理想狀態(tài)下，這個(gè)方程式剛好相等，員工可以積極地完成合理的工作任務(wù)。但在現實(shí)中，這個(gè)方程式往往處于失衡狀態(tài)：要么是企業(yè)對員工的要求比較低，而向他們提供的資源或支持過(guò)于充足，這種情況往往容易導致人浮于事或無(wú)事生非等內耗；要么是對員工提出的要求比較高，而向他們提供的資源或支持卻不夠，這種情況容易挫傷員工的積極性，使員工不愿全身心地投入工作。因此，要充分激發(fā)員工的工作熱情，必須使下達的工作任務(wù)與提供的資源或支持兩方面保持相對的均衡。
中國企業(yè)如何實(shí)踐“能本管理”？
如何推動(dòng)人力資源管理從“人本管理”走向“能本管理”？筆者從中外企業(yè)管理比較研究和自身從事管理工作的經(jīng)驗中感悟，中國企業(yè)實(shí)踐“能本管理”應特別重視以下幾個(gè)問(wèn)題：
1、正確認識“能本管理”與“人本管理”的關(guān)系
“能本管理”并不排斥“人本管理”，恰恰相反，“能本管理”是對“人本管理”的升華和具體化。如果說(shuō)“人本管理”思想主要是強調人力資本對于企業(yè)財富創(chuàng )造具有決定作用，那么“能本管理”思想則更強調人力資本創(chuàng )造財富所需要的能力要素，及其與其他資源有效配置的途徑與方式。顯然，后者比前者更為深刻地揭示了人力資本與其他資本(或資源)配置過(guò)程中的地位與作用，且可將比較抽象的“人本”概念用一系列實(shí)實(shí)在在的能力指標去體現，對于指導企業(yè)人力資源管理更具可操作性。從這種意義上說(shuō)，“能本管理”就是在融合與發(fā)展“人本管理”思想的基礎上，通過(guò)加強員工創(chuàng )新能力的培養、優(yōu)化人力資本與企業(yè)其他資源的配置、增進(jìn)組織內部各成員的有效溝通、建立一系列有利于調動(dòng)員工積極性的激勵機制、培育有利于知識型、創(chuàng )造型人才成長(cháng)的企業(yè)文化等，讓人力資本的效用最大化。
2、培養員工的.創(chuàng )新意識和能力
現代社會(huì )最需要的人才是那種既有創(chuàng )新意識，又有創(chuàng )新能力的人才。他們不僅善于發(fā)現問(wèn)題，而且也善于解決問(wèn)題；不僅善于獨立創(chuàng )造，而且也善于與組織內外其他人員合作；不僅善于獲取和運用新的知識和技能，而且也善于對現有的知識和技能進(jìn)行局部或全面創(chuàng )新。管理者要抓住多種機會(huì )，利用多種形式，從多個(gè)方面去激發(fā)員工的創(chuàng )新意識，使每個(gè)員工始終保持“創(chuàng )造性不滿(mǎn)”的進(jìn)取精神，并充分挖掘和發(fā)揮他們的創(chuàng )新能力。
一個(gè)企業(yè)要培養一大批具有創(chuàng )新能力的人才，應該努力把企業(yè)建成學(xué)習型組織，使組織中的每個(gè)成員都把學(xué)習當作是工作的重要部分，并在實(shí)踐中不斷學(xué)習和檢驗新知；應該通過(guò)有效的制度和規范來(lái)加強組織中每個(gè)成員的合作，以便充分調動(dòng)每個(gè)人的創(chuàng )新熱情，形成提高企業(yè)核心競爭力的強大合力；應該通過(guò)崗前學(xué)習與在崗培訓相結合、脫產(chǎn)培訓與崗位培訓相結合、專(zhuān)業(yè)學(xué)習與業(yè)余學(xué)習相結合、送出培訓與內部培訓相結合，盡可能把每個(gè)員工培養成一專(zhuān)多能的復合型人才。
國際上許多著(zhù)名企業(yè)都非常注重對員工能力的強化培訓，它們的經(jīng)驗值得國內企業(yè)借鑒。日本豐田公司通過(guò)工作輪調的方式對員工強化培訓。通過(guò)這種方式的培訓，豐田不僅將一線(xiàn)崗位的員工培訓成多功能作業(yè)員，同時(shí)也使一些資深的技術(shù)骨干把自己的所有技能和知識傳授給年輕員工。對于各級管理人員，豐田采取5年一次的輪崗進(jìn)行重點(diǎn)培養(每次輪換的幅度在5%左右)，把管理人員塑造成勝任全面管理的多面手。從短期看，從輪崗到工作進(jìn)入正常狀態(tài)會(huì )有一個(gè)磨合過(guò)程，此間有可能導致生產(chǎn)效率的降低，但從長(cháng)期看，卻能成倍提高勞動(dòng)生產(chǎn)力。同時(shí)，經(jīng)常而有序的輪崗制度，可對員工形成適當的壓力，能有效調動(dòng)和發(fā)揮其工作潛能和積極性，使整個(gè)企業(yè)保持生機勃勃的活力。在微軟公司，新雇員一般是通過(guò)“試錯法”來(lái)學(xué)習。在進(jìn)公司的頭幾天，新員工被安排與經(jīng)理們以及來(lái)自其他專(zhuān)業(yè)部門(mén)的高級人員見(jiàn)面，在聽(tīng)完有關(guān)開(kāi)發(fā)周期的一個(gè)方向性簡(jiǎn)介后，開(kāi)發(fā)經(jīng)理即派給新員工一個(gè)單獨的任務(wù)或者讓新員工與專(zhuān)門(mén)小組一起工作。在這個(gè)過(guò)程中，允許新員工犯錯誤，并由最好的專(zhuān)家來(lái)檢查工作和糾正錯誤，鼓勵和幫助新員工逐步通過(guò)“試錯法”來(lái)提高實(shí)際工作能力。
3、建立有效的激勵機制
激勵是現代管理學(xué)的核心，對人力資源管理更具特殊意義。企業(yè)管理層應探索將多種形式的激勵措施進(jìn)行有效的組合，促進(jìn)員工積極提高和發(fā)揮其工作能力。在實(shí)踐中，企業(yè)可以根據自身特點(diǎn)，對以下激勵措施進(jìn)行相機抉擇或有效整合：
�、倌繕思�。即通過(guò)建立企業(yè)目標、部門(mén)目標和個(gè)人目標體系，激發(fā)員工為實(shí)現組織目標而努力完成個(gè)人目標，從而體現個(gè)人價(jià)值及其在組織中的地位和作用。目標激勵有利于激發(fā)員工的進(jìn)取意識、奉獻精神，并在目標體系運行中不斷提出新的目標，推動(dòng)員工向更高的目標努力。
�、趨⑴c激勵。即通過(guò)合理化建議、員工與各級管理層對話(huà)等民主管理方式，給員工某種參與制定計劃和進(jìn)行決策的機會(huì )，使其感受到企業(yè)對自己的信任，使員工產(chǎn)生主人翁責任感。員工對于組織的信任往往心存感激，因而會(huì )努力提高自己的工作能力和績(jì)效，不負組織的厚望。
�、坳P(guān)懷激勵。即企業(yè)各級管理者通過(guò)對員工的體貼與關(guān)懷，使其工作和生活困難得到重視和有效解決，員工深感組織關(guān)懷的溫暖，就會(huì )把企業(yè)當作大家庭，把企業(yè)當作自己為之奮斗的歸屬�，F代企業(yè)的組織結構正由金字塔型向扁平化轉變，企業(yè)僅靠職位的升遷、薪資的增加來(lái)激發(fā)員工的潛能，其效能是微弱的。因此，為每位員工提供成才的發(fā)展空間、幫助他們解決工作與生活中的困難，是不可忽視的人性化激勵機制。
�、苷J同激勵。大多數人在取得一定成績(jì)和進(jìn)步后，需要得到同事、家庭和社會(huì )的承認，所以企業(yè)管理者應該在恰當的時(shí)間和恰當的場(chǎng)合，以祝賀、表彰、認可、示意等形式承認員工所獲得的成就，從而滿(mǎn)足員工的成就感，增強他們不斷進(jìn)取的積極性。
�、菸镔|(zhì)獎勵。物質(zhì)獎勵是現代企業(yè)最常用的激勵方式，它對有能力并取得業(yè)績(jì)的員工給予可折算為一定價(jià)值量貨幣的物質(zhì)回報。物質(zhì)獎勵可以是獎金(品)，也可以是期權等。在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，這種激勵方式通常效果顯著(zhù)，但如果唯此獨尊，也可能使激勵機制不能達到應有的效果。
4、營(yíng)造適于人才潛能發(fā)揮的環(huán)境和企業(yè)文化
良好的成才環(huán)境是人才潛能發(fā)揮的潤滑劑。企業(yè)要創(chuàng )造一個(gè)相互尊重理解、團結互助、和睦友愛(ài)、協(xié)調溝通、寬容謙讓、取長(cháng)補短的和諧人際關(guān)系，從而使每個(gè)員工都能心情舒暢、滿(mǎn)腔熱情地投入工作。也只有這樣，才有利于每個(gè)員工最大限度地發(fā)揮自己的想象力和創(chuàng )造力，突破成規積極創(chuàng )新。
要提高和發(fā)揮員工的創(chuàng )造力，就要適度地授權，給每個(gè)員工一定的自由創(chuàng )造空間，讓他們在不違背基本經(jīng)營(yíng)原則的前提下，按照自己的想法和方式去工作，并且在一定的范圍內允許犯錯。這種寬松的環(huán)境不僅不會(huì )讓員工放任自流，反而有利于培養員工的責任感、自信心、組織能力和應變能力。
企業(yè)文化是企業(yè)成長(cháng)與發(fā)展的靈魂，既然人力資本是現代企業(yè)發(fā)展最重要的資本(或要素)，自然就應該著(zhù)力營(yíng)造以“能本”為核心的企業(yè)文化體系。這種企業(yè)文化必須讓全體員工時(shí)時(shí)處處都感受到：努力提高自身的創(chuàng )造力，既能為企業(yè)和社會(huì )創(chuàng )造財富，又能使自身在物質(zhì)和精神上得以全面升華。
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