淺談成本策劃在工程中的應用論文
【摘要】成本策劃分標前成本策劃和施工成本策劃。標前成本策劃作為投標決策的依據和中標后簽訂合同的審核依據。施工成本策劃是通過(guò)對圖紙、中標預算、合同等解讀，并結合項目經(jīng)理簽訂的責任目標，經(jīng)過(guò)詳細的計算、對比、分析，找出項目潛在的盈虧點(diǎn)，尤其是針對潛虧點(diǎn)、風(fēng)險點(diǎn)，提前制定詳細的防控措施，在施工過(guò)程中加以實(shí)施，并進(jìn)行動(dòng)態(tài)的成本分析，實(shí)現對成本的過(guò)程管控，從而達到項目預期的效益。項目竣工結算后，應編制項目成本策劃后評價(jià)報告，通過(guò)評價(jià)成本策劃完成情況、過(guò)程管控情況、經(jīng)濟要素盈虧情況等，實(shí)現各項成本數據的收集整理，形成本單位的成本數據庫，并總結經(jīng)驗。同時(shí)利用經(jīng)濟考核檢驗成本策劃的執行情況，對項目相關(guān)人員進(jìn)行獎懲，從而促進(jìn)項目的良性發(fā)展，推動(dòng)項目及企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。
【關(guān)鍵詞】成本策劃，項目管理，經(jīng)濟考核
隨著(zhù)企業(yè)精細化、集約化管理的進(jìn)一步深入，以績(jì)效為導向，全面提升項目的經(jīng)濟管理水平，規范項目成本管理的科學(xué)化、標準化，提高企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤率迫切地擺在了大家面前，這就需要我們對項目的成本提前進(jìn)行策劃。項目成本策劃是工程項目從投標到竣工結算過(guò)程中為實(shí)現項目經(jīng)濟管理目標進(jìn)行的成本測算、成本控制分析及成本確定的成本管理活動(dòng)，是工程項目策劃的核心內容，是工程項目經(jīng)濟效益實(shí)現的重要保證。
項目的成本策劃應分兩個(gè)階段進(jìn)行：
第一階段為標前成本策劃；第二階段為施工成本策劃。
一、標前成本策劃
1.1標前成本策劃是指在項目投標階段進(jìn)行的成本策劃，即通過(guò)遵循招標文件的要求，按市場(chǎng)價(jià)、信息價(jià)、企業(yè)內部經(jīng)驗數據等計算出完成該項目需要支出的全部成本費用的初步預測，為領(lǐng)導決策提供科學(xué)的依據。避免以往只追標的，不詳細分析優(yōu)劣，整體降點(diǎn)或從某一整項上直接降價(jià)，造成中標后洽商變更等不能取滿(mǎn)費或喪失應有的利潤或造成某些項目虧損。如我單位施工的某超高鋼結構工程，投標時(shí)沒(méi)有進(jìn)行詳細的成本策劃，為了中標追標底，措施費中大型機械垂直運輸機械只按普通塔考慮進(jìn)行報價(jià)（技術(shù)方案是動(dòng)力臂塔）547萬(wàn)元，而實(shí)際施工時(shí)需要采用大型的動(dòng)力臂塔，實(shí)際發(fā)生的大型機械費用達到了2267萬(wàn)元，增加了1720萬(wàn)元，由于原投標方案中就是動(dòng)力臂塔因此該部分費用無(wú)法從業(yè)主處取得。
1.2自2014年第四季度開(kāi)始我們要求嚴格按集團成本策劃管理辦法的要求進(jìn)行詳細的成本策劃，分析我們的投標報價(jià)與實(shí)際成本之間的利潤空間到底是多少。此舉大大提高了我們中標項目的利潤。如2015年年初我們中標的門(mén)頭溝一棚戶(hù)區改造項目，項目經(jīng)理競聘時(shí)，竟有2家單位以17%（含稅）競標，其余幾家項目經(jīng)理的競價(jià)也高出以往工程很多，令在場(chǎng)的評委們?yōu)橹徽�，這在以前是根本不可能的數據。
對比2014、2015年第一季度中標項目所簽責任狀，14年平均利潤率為 3.56%，15年平均利潤率達到9.21%。這充分說(shuō)明：一是經(jīng)過(guò)成本策劃，我們的投標水平越來(lái)越高，測算的成本越來(lái)越貼近實(shí)際；二是項目團隊經(jīng)過(guò)認真策劃、分析，提前了解了項目的`盈虧點(diǎn)、利潤點(diǎn)、風(fēng)險點(diǎn)，并有了大致的風(fēng)險防范舉措，所以才有信心簽下如此的責任狀。
1.3同時(shí)中標后，標前成本策劃也作為簽訂合同時(shí)的審核依據，只有成本策劃做的好，能夠保證項目不虧損，才能簽訂合同，否則不能簽合同。
二、施工成本策劃的編制及應用
2.1施工成本策劃是項目中標后，施工準備階段進(jìn)行的成本策劃。它是以項目施工方案為依據，已落實(shí)項目經(jīng)理責任目標為出發(fā)點(diǎn)，通過(guò)詳細計算、對比、分析形成具有可操作性的施工成本策劃，對工程全過(guò)程成本進(jìn)行有效控制，是標前成本策劃的深化和完善。在施工過(guò)程中，依據圖紙調整、洽商變更等情況，對已編施工成本進(jìn)行及時(shí)的調整，實(shí)現對成本的動(dòng)態(tài)管控。
施工成本策劃應在進(jìn)場(chǎng)后30日內編制完成，根據項目的實(shí)際情況，可分專(zhuān)業(yè)或按部位分步進(jìn)行編制，但一定要做到先策劃后施工，無(wú)策劃不施工。
2.2施工成本策劃編制的依據：（1）招投標報價(jià)文件、中標清單或預算；（2）已簽訂的工程合同；（3）施工圖紙；（4）施工組織設計、施工方案；（5）勞務(wù)、材料、機械臺班等市場(chǎng)價(jià)格信息；（6）周轉材料、臨時(shí)設施等攤銷(xiāo)標準及市場(chǎng)租賃價(jià)格信息；（7）分包市場(chǎng)價(jià)格信息或已簽訂的分包合同；（8）有關(guān)財務(wù)成本核算制度和財務(wù)歷史資料；（9）擬采取的降低施工成本的措施；（10）項目管理目標責任書(shū)；（11）其他相關(guān)資料。
2.3項目施工成本策劃是以中標清單和管理策劃為基礎編制項目計劃成本，用以指導、控制項目各項成本支出，同時(shí)與預算收入、實(shí)際成本進(jìn)行“三算對比”，進(jìn)行項目盈虧分析，辨別風(fēng)險點(diǎn)，并針對虧損風(fēng)險點(diǎn)制定相應的防控措施。
例如：我們在大興施工的某工程，由于業(yè)主原因此項目中間停工，復工后更換了項目團隊，結團及總部的成本策劃管理要求，項目經(jīng)理組織相關(guān)人員首先對該工程進(jìn)行了詳細的成本分析，結果發(fā)現人工費、材料費、措施費、現場(chǎng)管理費等預計虧損152萬(wàn)元。為此項目經(jīng)理組織商務(wù)、技術(shù)、施工、材料等部門(mén)一起就該項目進(jìn)行成本策劃，首先根據招標文件、合同、投標報價(jià)等將該工程進(jìn)行風(fēng)險識別，共列出資金、合同風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、自然風(fēng)險（雨季影響工期，造成費用增加）、成本風(fēng)險、其他風(fēng)險（竣工節點(diǎn)要求）6類(lèi)風(fēng)險，然后針對這6類(lèi)風(fēng)險逐一制定切實(shí)可行的應對措施，包括從甲指分包項、甲方確認材料等方面采取措施確保利潤，共獲得其他凈收益195萬(wàn)元，不但扭虧還實(shí)現了盈利！
2.4應用工程項目成本策劃進(jìn)行成本分析，并將成本策劃作為成本控制的標準，施工過(guò)程中發(fā)現成本出現偏差，及時(shí)進(jìn)行糾正，確保項目利潤。
我們施工的另一項目，項目開(kāi)工前期，由項目經(jīng)理牽頭，組建了優(yōu)秀的商務(wù)管理團隊并對招投標文件、合同等文件分別做了詳細的分析，制定了相對應的管理辦法， 并針對工程的特點(diǎn)，編制了詳細的項目策劃書(shū)，對本工程的成本進(jìn)行了預測分析。在施工過(guò)程中多次組織成本分析會(huì )，跟蹤并及時(shí)解決過(guò)程中發(fā)生的成本偏差問(wèn)題。以屋面保溫變更為例：屋面保溫原設計為泡沫玻璃，市場(chǎng)材料價(jià)格1450元～1650元/立米。中標價(jià)1000元/平米，預計虧損30～40萬(wàn)元。項目部為扭轉虧損，積極尋找替代材料，經(jīng)過(guò)項目部反復研究和市場(chǎng)調研，選用發(fā)泡混凝土作為替換材料。發(fā)泡混凝土市場(chǎng)價(jià)格310～450元/立米。經(jīng)測算，發(fā)泡混凝土可以為甲方節約30萬(wàn)，同時(shí)彌補項目部的虧損。確定替換材料后，項目積極與設計溝通和驗算，得到設計的認可。再與甲方溝通，甲方概算控制十分嚴格，不能突破8%。因保溫效果不變、節約投資，甲方很快就接受了項目的建議，成功替換。施工中項目把保溫和找坡一體化澆筑，提高了保溫效果，還節約了找坡成本。僅此一項不僅扭轉了虧損，而且盈利近70萬(wàn)。
另外，原投標報價(jià)中的防水工程及二次結構工程報價(jià)偏低，項目部積極與甲方及設計溝通，最終征得設計認可，將防水材料變更為高分子丙綸、二次砌筑變?yōu)檩p集料砼空心連鎖砌塊，使兩大虧損項目扭虧為盈，分別盈利20萬(wàn)和160萬(wàn)。
而我們個(gè)別老工程，由于當時(shí)缺乏成本策劃的意識，沒(méi)有事先分析項目的實(shí)際情況，針對風(fēng)險點(diǎn)提前做好防范和應對措施，致使結算時(shí)發(fā)現問(wèn)題很多，彌補困難。例如，我們施工的某山區工程，由于地形復雜、工程造型奇異，無(wú)論是措施費還是人工費等報價(jià)遠遠低于施工期的市場(chǎng)價(jià)，施工過(guò)程中一味地滿(mǎn)足甲方進(jìn)度、質(zhì)量要求，沒(méi)有針對虧損項目制定相應的成本控制措施，如修改技術(shù)方案、更換施工材料等，盡量去彌補虧損就不至于到最后甲方對造價(jià)總額控制嚴格，一些費用討要非常困難致使結算很被動(dòng)，存在虧損風(fēng)險。
以上實(shí)例，充分體現了成本策劃在項目管理過(guò)程中的重要性，只有前期經(jīng)過(guò)認真的策劃，分析項目的盈虧情況，尋找項目的管理點(diǎn)，并對管理點(diǎn)制定相應的風(fēng)險防范措施，過(guò)程中加以控制和糾偏，才能切實(shí)保證項目的利潤。
三、成本策劃的后評價(jià)
3.1工程項目竣工結算后30日內工程項目經(jīng)理部應完成工程整體成本狀況分析，編制項目成本策劃后評價(jià)報告。主要是對項目成本策劃完成情況、成本過(guò)程管控情況、經(jīng)濟要素盈虧情況等進(jìn)行分析，總結經(jīng)驗，同時(shí)實(shí)現對項目各項成本數據的歸集、整理，從而形成本單位的項目成本數據庫。
3.2總部對項目的考核分管理考核和經(jīng)濟考核。經(jīng)濟考核的依據就是成本策劃。一般按工程節點(diǎn)進(jìn)行，節點(diǎn)在前期成本策劃階段確定，一般分為正負零、結構封頂、竣工、結算完等。主要考核其是否按節點(diǎn)完成策劃目標。
春節前，我們對5個(gè)直管項目進(jìn)行了節點(diǎn)考核，經(jīng)過(guò)審核，確認其中有4個(gè)工程如期完成了成本策劃的節點(diǎn)目標，請示總部領(lǐng)導給予其獎金發(fā)放；另有1個(gè)工程沒(méi)有完成既定的節點(diǎn)目標，建議暫時(shí)免于獎金發(fā)放，待下一節點(diǎn)考核時(shí)完成指標，一并發(fā)放。
綜上所述：只有嚴格地執行事前策劃、過(guò)程控制、事后考核，實(shí)現先算后干、不算不干、算明白再干，增強全員成本意識，規范各項管理制度，責任分解到人、落實(shí)到人，同時(shí)擴寬經(jīng)營(yíng)思路，進(jìn)行二次經(jīng)營(yíng)，才能最終確保項目的預期收益，實(shí)現項目的利潤最大化。
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