構建雙重成本預算管理模式因素研究論文
一、研究背景
路橋施工企業(yè)是國民經(jīng)濟中的一個(gè)特殊行業(yè)，其建筑產(chǎn)品本身、施工生產(chǎn)過(guò)程及其經(jīng)營(yíng)管理都具有不同于其他行業(yè)企業(yè)的特點(diǎn)。計劃經(jīng)濟時(shí)代，路橋施工企業(yè)的成本管理主要側重于內部的成本管理，利用規模經(jīng)濟實(shí)現降低成本的口的。隨著(zhù)國民經(jīng)濟高速發(fā)展，路橋施工行業(yè)迅速發(fā)育，交通基礎建設市場(chǎng)競爭異常激烈。
為了改變路橋施工企業(yè)落后的生產(chǎn)方式和管理模式，1996年路橋施工企業(yè)對工程項目施工引入項目法管理。作為配套的管理制度，預算管理制度順應時(shí)代的需求而產(chǎn)生。發(fā)展至今日，路橋施工企業(yè)實(shí)行預算管理制度已經(jīng)有十八年，該制度隨著(zhù)時(shí)代的發(fā)展而不斷完善和發(fā)展。但由于路橋施工企業(yè)傳統的組織機構和管理理念所限，致使路橋施工企業(yè)的預算管理已不能適應項目成本管理的需要，不能適應路橋施工企業(yè)外部承攬工程項目的需要，傳統的預算管理制度需要向精細化方向邁進(jìn)。
通過(guò)對預算管理理論的研究與對預算管理實(shí)踐經(jīng)驗的總結，可從理論上彌補我國預算管理理論研究系統性的不足，從應用上為路橋施工企業(yè)建立雙重成本預算管理模式提供可操作勝的方法指導，在此基礎上促進(jìn)對預算的分析和考評，以推動(dòng)具備條件的路橋施工企業(yè)在實(shí)踐上廣泛應用。
二、路橋施工集團公司預算管理存在的問(wèn)題及分析
(一)對標后預算管理制度的認識沒(méi)有統一。從集團公司成立合同成本管理部開(kāi)展預算管理以來(lái)，預算管理理念并沒(méi)有在集團公司得到統一的認識，沒(méi)有真正把預算作為管理理念提出來(lái)，沒(méi)有進(jìn)行標后預算管理經(jīng)驗的總結和推廣，沒(méi)有對預算管理制度在集團公司范圍內進(jìn)行貫徹。
(二)對預算管理制度的執行不徹底。公司合同成本管理部不只是側重于標后預算的編制和下達，對項目經(jīng)理部如何分解標后預算、劃分責任中心和簽訂責任承包合同沒(méi)有出臺指導性意見(jiàn)。標后預算的考評效果不明顯，該獎的未獎，該罰的未罰，挫傷了項目經(jīng)理部和廣大職工的生產(chǎn)積極性。
(三)公司內部施工定額需要不斷更新和完善。公司編制標后預算使用的內部定額基本上都是3年前的標準，雖然中間做過(guò)一定的'修改，但基本上沒(méi)有新的變化。公司應該建立內部施工定額，內部施工定額要細致和精確。細到每一個(gè)工序、每一個(gè)臺班的消耗量、每一種材料的損耗系數;精到與施工方式、先進(jìn)的工藝以及各種地質(zhì)、地勢、工程量的大小相結合。
三、基于項目成本為核心的雙重預算管理體系的構建
由于路橋施工企業(yè)具有資金規模較大、勞動(dòng)力密集、受自然條件和其他宏觀(guān)因素制約較大的特點(diǎn)，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)決定了路橋施工企業(yè)在滿(mǎn)足總承包合同約定的前提下，要實(shí)現企業(yè)價(jià)值最大化，必須要以項目成本為核心開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，合理進(jìn)行資源配置，控制成本支出，這就決定了路橋施工企業(yè)應以項目成本為核心，建立以項目成本為起點(diǎn)的預算管理模式。而雙重成本預算管理模式是重點(diǎn)強調預算的起點(diǎn)是成本控制，強調以成本為核心，并且是將標后預算與清單預算兩種預算模式融合為一體的新型預算管理模式。
(一)雙重成本預算管理體系的特征
1.層次性。從企業(yè)組織機構設置來(lái)看，雙重成本預算管理模式具有明顯的層次性，這表現在經(jīng)營(yíng)決策層、施工管理層與勞務(wù)作業(yè)層共同對工程項目成本的控制，只不過(guò)各自控制成本的范圍不同，經(jīng)營(yíng)決策層所關(guān)注的是整個(gè)工程項目的成本，施工管理層所關(guān)注的是企業(yè)切塊后的工程成本，而勞務(wù)作業(yè)層所關(guān)注的是單位工程、分部工程或分項工程的成本。2.整體性。整體性表現在工程項目是一個(gè)持續循環(huán)的作業(yè)過(guò)程，其成本控制應注重整體的效能，不能只注重對項目經(jīng)理部標后預算的管理，而忽視企業(yè)層而對整個(gè)項目預算的管理。3.周期性。企業(yè)以項目管理為核心，項目經(jīng)理部以成本管理為核心，歸根到底，企業(yè)也是以成本管理為核心。對項目成本的管理是個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，在項目的準備、實(shí)施、竣工等不同的階段，表現出周而復始的特點(diǎn)，成本預算編制、分解、控制、分析和考評是一個(gè)有始有終的過(guò)程。
(二)實(shí)施雙重成本預算的條件
1.建立扁平化的企業(yè)組織機構。根據分權管理理論，扁平化管理是企業(yè)在現代環(huán)境下解決層級結構組織形式的一種有效管理模式。具體做法是:對現有的子公司進(jìn)行撤并，路橋施工企業(yè)組織形式變直線(xiàn)型職能為矩陣型組織機構，建立橫向的以項目經(jīng)理部為基礎的組織架構，以項目管理為管理導向，集團公司決策層直接而向項目經(jīng)理部，保留職能部門(mén)行使日常行政職能，企業(yè)職能部門(mén)要加強服務(wù)功能，為項目服務(wù)創(chuàng )造便利條件。這樣就減少了企業(yè)管理的內部層次，降低了管理成本，實(shí)現了資源的合理配置
(三)責任中心的劃分。根據路橋施工企業(yè)變革后的組織機構，不同責任中心的控制范圍和責任主體的特點(diǎn)，進(jìn)行責權利重新界定和安排，可分為三種責任中心:投資中心、利潤中心和成本中心。
劃分責任中心的原則:1.以路橋施工企業(yè)的組織機構為基礎。責任中心要盡量與企業(yè)現有的組織機構相適應。2.責權利相結合。責任中心要能夠獨立承擔預算任務(wù)，相應具有執行預算的權力，并與業(yè)績(jì)考評的結果相結合。3.可控勝。責任中心承擔的預算責任，必須與其組織職能相符，在其職能的可控范圍內。
路橋施工企業(yè)總部是投資中心和利潤中心，一方而因為它擔負著(zhù)整個(gè)企業(yè)的投資戰略規劃、戰略管理、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和承攬工程項目等任務(wù)，其預算目標即為企業(yè)的整體目標，具有投資決策權和經(jīng)營(yíng)決策權，另一方而它也是利潤中心，要對成本、收入和利潤負責。企業(yè)總部批復的項目成本預算是項目經(jīng)理部的目標成本，項目經(jīng)理部是成本中心，其對整個(gè)工程項目施工過(guò)程中所發(fā)生的直接費、其他直接費和現場(chǎng)綜合經(jīng)費負責。勞務(wù)作業(yè)層是更低一層次的成本中心，它要對其承包的分部分項工程成本負責。
筆者沒(méi)有對雙重成本預算執行過(guò)程中的預算差異分析、預算執行過(guò)程監控預警機制的反應識別和業(yè)績(jì)考評需要作進(jìn)一步的探討，這也是在構建雙重成本預算管理體系中需要完善和提高之處。
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